不能回避的問題 利益與激勵 中國人民大學勞動人事學院許玉林 關于激勵和滿意度的調查 幾個值得思考的問題 企業需要什么樣的人 用多大的代價 價值 可以找到我們需要的人 什么東西會激勵員工努力工作 三個案例 為什么要保證員工的利益 薪酬是如何決定員工的行為的 滿意就一定取得工作績效嗎 為什么員工總是感到不滿意 什么是公平 無效的激勵 我是如何工作的不是激勵的錯誤 因為我要的比你給的多不需要激勵 勞動力市場決定了我的價值 一 沒有利益的激勵是經營者不負責任的欺騙 實現公司遠景目標的可能性 當期收益取得的現實性 個人職業發展的客觀性 激勵 1 什么因素激勵員工 實現公司遠景目標的可能性企業的發展目標是什么 企業的目標在期望的時限內是否可以實現 是誰在決定公司的戰略與發展 經營者 做正確的事是那些人在完成公司的發展 管理者 正確的做事企業的社會聲望 個人職業發展的客觀性企業的目標和個人的目標是什么關系 是否具備個人的目標期望和實現的條件 組織中是誰決定我的前途 達求個人期望目標的可能性有多大 個人的延期收益是什么 工作承諾提供發展機會 外部承諾建立工作契約履行關系工作任務由他人決定實現任務所需的行為由他人決定工作的目標由管理層決定目標的重要性由他人決定 內部承諾建立權力與責任關系工作任務由自己決定自己決定實現任務所需的行為工作的目標由個人和管理層共同制定目標的重要性由自己決定 當期收益取得的現實性個人的當期收益是什么 短期內個人收益增長的可能性 通過個人努力改善當期收益的可能性 當期收益與個人當前生活的保障關系 如果當期收益不足 是否可以從延期收益中得到補償 2 利益共享才是激勵 組織內部組織外部 利益 企業 經營者 員工 客戶 經銷商 供應商 3 現實管理的困惑 是激勵 還是控制 我是如何搞垮巴林銀行的 誰的利益最大化 企業的 還是個人的 物質的 還是精神的 員工需要什么 讓誰滿意 讓誰不滿意 滿意度是什么東西 二 滿意度是什么 動機 行為 成績 獎勵 外在 內在 對獎勵知覺的公平性 滿意度 1 工作滿意度是工作動機最顯著的結果 工作滿意度的問題是回答員工需要什么員工需要的企業可以滿足員工需要的企業不可以 或不能 滿足員工需要的不是企業所需要的企業不關心員工是否需要 只關心企業的需要企業和員工的需要是共同的 赫茨伯格的雙因素理論 保健因素不滿意沒有不滿意激勵因素沒有滿意滿意雙因素理論模式 雙因素理論的研究內容赫茨伯格的雙因素理論對傳統的激勵因素分析提出了挑戰 他認為傳統的所謂激勵因素應該劃分為兩類因素 保健因素 工作安全 工作環境 組織的政策和行政管理 薪酬 福利 與管理者的關系 與同事的關系 安全 技術條件 個人生活激勵因素 成就 責任 組織對個人的認可 挑戰性工作 晉升 個人的發展 內因取向型工作動機與過程取向型工作動機 需求等級 馬斯洛 人類需求理論 奧爾德弗 雙因素理論 赫茨伯格 內在動機 德切 工作特點模型 哈克曼和奧爾德姆 流理論 奇克林特哈米奇 綜合的觀點盧比孔模型 黑克豪森和戈爾維策 自我約束理論 庫爾 公平理論 亞當斯 認知不一致論 費斯廷 VIE模型 弗羅姆 成就激勵理論 麥克雷蘭 阿特多森 黑克豪森 形象理論 比奇和米切爾 角色激勵理論 邁納 目標設定理論 洛克 自效理論 班杜拉 控制理論 卡弗和沙伊爾 控制理系統模型 洛德 行動約束理論 哈克 內因 過程 2 何為工作滿意度 工作滿意度是指在工作環境中一個人工作價值的實現所產生的愉的快或積極的感情狀態 工作的實際價值與個人的價值的區別抱負水平的改變解決問題的行為 工作滿意度的影響因素 個人因素個人利益與否得到保護實現的期望自尊自身價值 工作因素工作質量工作壓力工作環境工作條件 工作滿意度的不同形式 實際價值和名義價值的區別 穩定的滿意 抱負增加 抱負水平不變 積極的工作滿意 固定的工作滿意 屈從的工作滿意 虛假的工作滿意 固定的工作不滿意 建設性的工作不滿意 發散的不滿意 抱負水平降低 抱負水平不變 曲解的看法 沒有解決新問題的嘗試 解決新問題的嘗試 積極的工作滿意一個人覺得對他的工作滿意 通過提高其抱負水平 他試圖獲得一種更高水平的滿意 因此 在對工作環境的某些方面上的 創造性不滿意 可能是這種形式的一個有機組成部分 穩定的工作滿意一個人覺得對工作滿意 但是被激勵去維持抱負水平和滿意的愉快狀態 因為很少工作動力 所以抱負水平的增長主要集中在生活的其他領域 屈從的工作滿意一個人模糊地感覺到工作不滿意 并降低抱負水平 以便在更低的水平上適應工作環境的消極面 通過降低抱負水平 一個人能夠重新獲得滿意的積極狀態 屈從的工作滿意與個人的工作狀態 業績和努力程度的減少以及對變革的抵制相聯系 與組織的適應性和運行效率的降低相關 建設性工作不滿意一個人覺得對工作不滿意 然而由于保持著抱負水平 他依然想忍受足夠的挫折 嘗試去解決問題并進而主宰環境 另外 適合的行動概念提供了目標定向和改變工作環境的動力 消極作用 人員不穩定怠工積極作用 組織變革的參與和推動對建設性不滿事物的差別目標的設定 固定的工作不滿意一個人覺得對工作不滿意 雖然保持著抱負水平 但是他不努力通過解決問題的嘗試去主宰環境 由于挫折阻止了防衛機制 似乎沒有解決問題的可能性 因此 這個人沉湎于他的問題中 并且也不排除會有病態的發展 虛假的工作滿意一個人覺得對工作不滿意 面對不可解決的問題 對工作環境感到失望 同時又保持著他的抱負水平 例如 因為一個特定的成就動機或強大的社會規范 被扭曲的看法或對消極的工作環境的否認可能會產生虛假的工作滿意 三 激勵是現實與管理的技巧 能力 激勵 機會 績效 有效的激勵計劃 利益激勵三個問題 員工應獲得什么樣的薪酬 為這份薪酬員工應付出多少勞動 員工能付出多少勞動 有效激勵利益回報機制 激勵性薪酬計劃的優點 激勵措施關注員工在特定績效目標上的努力 為培育重要員工和獲得企業利益提供激勵 激勵的支付是與結果的實現聯系在一起的變動成本 而基本工資是與產出相關的固定成本 激勵性薪酬與工作績效直接相關 如果達到績效目標 數量和質量 就應該支付激勵性薪酬 相反 就不支付這種激勵性薪酬 當個人報酬基于團隊成果時 激勵措施鼓勵團隊工作和業務單位之間的合作 激勵是在那些創造成功的員工之間分配利益的一種方式關鍵 員工薪酬體現他們個人績效和團隊績效的動態平衡 1 計時制員工的物質激勵建立在生產產品的件數 特定績效目標的實現情況或作為整體考慮的組織生產率的提升的基礎上 計件工資制直接計件超額計件 缺點不利于建立提倡合作 創造性或問題解決的企業文化難于確定合理的計件工資率不適用情況質量比數量更重要時技術變化頻繁時交叉培訓被認為有助于增加計劃安排的靈活性時 個人獎金向做出更多努力的員工提供更多報酬 是基本工資的一種補充獎金的確定個人生產的產品單位數量成本的節約質量的提高其他績效標準 集體計件制在達到或超過生產 工作 標準時 所有小組成員都會得到獎金的激勵計劃優點 支持合作和團隊文化傾向于減少員工間的不利競爭鼓勵員工的交叉培訓缺點 一部分員工認為自己的貢獻大于回報限制績效的壓力搭便車現象 標準工作小時計劃按照在標準時間內完成工作的情況制定工資的激勵計劃少于標準工作時間完成工作仍可獲得標準工作工資要求對工作質量進行控制 2 一般管理人員的激勵 績效報酬增長建立在績效基礎上的薪酬提升 需要對一般管理人員的工作績效進行明確界定 同時 這種提升應該隨績效的下降而停止支付 一次性支付績效報酬不計入基本工資的一次性支付績效報酬計劃使薪酬增長計劃更加靈活和易于控制 相關問題可用于該計劃的資金可能不足以理想的提升員工工資經理們可能缺乏正確定義和衡量員工績效的標準 績效報酬標準可能模棱兩可員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績效有關 他們可能無法區分基于績效的工資增長和其他原因的工資增長員工可能認為 盡管有正規的績效報酬計劃 但組織的政策是決定績效報酬決策的最重要因素經理與員工之間可能缺乏信任與合作有證據表明 一攬子 績效報酬計劃并不能提高較高層次員工的績效 3 銷售人員的激勵 特殊需要銷售工作的高競爭性特征導致對銷售人員的物質激勵的廣泛運用各種銷售工作的差異性導致激勵體系固有的復雜性類型直接工資計劃直接傭金計劃工資傭金復合計劃 工資傭金復合計劃的優點恰當的傭金比例可以使這一計劃起到直接工資計劃和直接傭金計劃的各種優點提供更大的靈活性 有助于企業實現利潤最大化可以根據銷售額確定最有利的銷售費用比例除銷售量以外 銷售人員有動力去實現公司特定的市場目標 4 專業技術人員的激勵 為技術人員提供雙軌制薪酬計劃 以保證其收入與管理人員達到同一水平 職業曲線 成熟曲線 經驗或工作表現的基本點 作為專業技術人員提升工資的依據 專業技術人員的成熟曲線 月薪獲得學位后的年數 表現突出表現一般表現較差 7000600050004000300020001000 0481216202428 5 中高層管理人員的激勵 薪酬構成基本工資短期激勵或獎金長期激勵獎金或股票期權津貼薪酬確定 中高層管理人員的相對稀缺性導致其決定的主要依據是建立在企業規模 銷售額或行業分類基礎上的薪酬調查 短期獎勵 激勵性獎金以其個人對企業的貢獻為基礎評價標準企業總利潤股東投資回報率之上的利潤百分比年度利潤計劃中高層管理人員和董事會之間所達成的協議目標的實現情況營運尺度與傳統財務手段的聯系 綜合計分卡支付形式現金股權 長期激勵股價價格升值計劃限制性股權制 現金計劃股票期權限制性股權股票升值權利限制性現金股權購買計劃影子股權基于績效的權利績效單位績效股公式化價值權利紅利單位 津貼與福利最普遍的福利項目占被訪問公司的百分比公司汽車54 5補充性員工退休計劃 SERP 51 9雇傭合同37 0免費體檢36 4鄉村俱樂部會員資格34 1控制安排的變動32 0移動電話31 8個人財務咨詢29 5董事與執行官保險28 8公司支付的停車費25 8 6 團隊與組織激勵計劃 收益分享計劃按照預先確定的反映生產率和利潤率改善的公式 員工和企業分享財務受益的計劃 利潤分享計劃雇主支付的 全體員工都能獲得的以組織利潤為基礎的當期或延遲支付獎勵可以為員工提供通過為企業的發展做出貢獻而增加收益的機會分享標準 凈利潤的20 25 員工不可控制因素對利潤的影響限制了這一計劃的實施 員工持股計劃 ESOPs 出于雇員購買本公司股票的目的 公司將它的股票投入到一個已建立的信托賬戶中形式股權獎金計劃杠桿計劃 相關問題非上市公司員工持股的套現問題來自于這些計劃的退休收入越多 退休員工對于公司股票價格的依賴程度就越高 將來的退休員工受股市波動的影響將超過受管理層決策失誤的影響員工將承擔企業破產的風險盡管員工有大量的潛在收益 但是 員工持股計劃的設計有時是置該計劃與風險之中的方式設計的 四種特殊的團隊獎勵計劃斯坎倫計劃 利用員工與管理層在成本降低方面取得進展的獎勵計劃員工應該提出一些提高生產率的想法和建議 并因其建設性的努力而得到公司的獎勵建議流程 流程評估影響書各部門的建議審查績效以確定盈利或虧空審查整個程序讓高層管理人員知道 流程選擇建議追蹤建議與員工討論建議實施建議 管理層的評估 巡視委員會 生產部門委員會 個人建議 問題確認 拉克爾計劃 產量份額計劃 建立在小時工作雇員總收入及其創造的生產價值的歷史性關系基礎上的獎金激勵計劃如 產量價值增長1 員工得到相當于總工資1 的獎勵 集體收益分享計劃由于工作團隊整體生產率的提高 而不是因為節約 團隊和企業分享因績效提高所產生的收益風險收益計劃把員工一定比例的基本工資置于一定的風險之上 如果工作績效提高 則獲得超過一般意義的總報酬 包括低于平均水平的基本工資 風險報酬和獎勵報酬 四 管理者如何解決公平問題 管理公平需要解決兩個方面的問題 員工與組織的關系員工與組織保持公平的心理和經濟契約員工與員工的關系員工之間的公平比較來自于組織內部和組織外部的同時比較 1 員工與組織的心理和經濟契約 心理契約 員工對組織的投入 包括貢獻和期望 的條件 員工同意給予一定的忠誠 創造力 和額外的工作努力 作為交換 員工除了對組織有經濟報償的期望以外 他們還希望得到工作安全感 公平合理的等于 人的尊嚴 良好的人際關系 以及組織支持他們實現發展的愿望 經濟契約 員工以時間 才智 能力和努力工作換取薪酬 休息和適當的工作條件 員工 期望收益希望有所貢獻 心理契約 經濟契約 員工 期望滿足高工作績效高工作滿意度繼續效力于組織期望不能滿足低工作績效低工作滿意度可能離職 組織 期望滿足留住員工可能提升期望不能滿足矯正行為 懲罰可能辭退 組織 期望收益提供報償 員工與組織的契約模型 兩個基本假設個人在評價他們的社會關系和地位時是以經濟的獎賞或報酬為基點的個人的公平感來自于社會的比較過程 而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較 還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較 2 公平管理 基本模式個人他人 或一個群體 產生 結果 產出 結果 OO1投入投入II1 不公平感產生的條件 A增加投入A要求減少產出B減少投入B要求增加產出A或B改變比較體系A或B分開其他方式 QAQBIAIB QAQBIAIB 公平與不公平感的調整公平的比較對象有三個體系 某一特殊的個人某一參考群體一般的標準當個人感到不公平時會做出以下行為上的調整 改變個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改變比較的體系 五 員工流失