1 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 第五章績效考核 二 2 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 第二節現代績效考核方法 主要介紹一下幾種考核方法基于KPI的績效考核平衡記分卡績效考核360度績效考核 3 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 主要內容 1 KPI產生的起源2 KPI的核心思想3 KPI的設計原則4 KPI體系的構建5 KPI實施過程中的問題 A 基于KPI的績效考核 4 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 一 KPI的起源 關鍵績效指標 KPI KeyPerformanceIndicators 是管理中 計劃 執行 評價 中 評價 不可分割的一部分 反映個體 組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標 KPI是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解后所產生的可操作性的戰術目標 是宏觀戰略決策執行效果的監測指針 反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素 5 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標 其目的是建立一種機制 將企業戰略轉化為內部管理過程和活動 以不斷增強企業的核心競爭力和可持續發展的動力 使企業取得高效益 KPI是指標 不是目標 但是能夠借此確定目標或行為標準 是績效指標 不是能力或態度指標 是關鍵績效指標 不是一般所指的績效指標 6 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 KPI的理論基礎是二八法則在一個企業的價值創造過程中 存在著 20 80 的規律 即20 的骨干人員創造企業80 的價值 而且在每一位員工身上 二八原理 同樣適用 即80 的工作任務是由20 的關鍵行為完成的 因此 必須抓住20 的關鍵行為 對之進行分析和衡量 這樣就能抓住業績評價的重心 7 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 二八原理 19世紀末 意大利經濟學者帕列托發現了 二八法則 是經濟學上的重要法則 全稱叫 80 20效率法則 即 大部分的所得和財富 流向了少數人手里 二八法則 的字面意思是 在世界的方方面面 都存在著20 80的不平衡現象 如20 的人占有80 的財富 20 的投入換來80 的回報 我們不必拘泥于這個比例關系是否準確 這只是一個近似值 而要注意它的內涵 世界是不平衡的 二八原理告訴人們 在投入和產出 努力與收獲 原因和結果之間 普遍存在著不平衡關系 少的投入 可以得到多的產出 小的努力 可以獲得大的成績 關鍵的少數 往往是決定整個組織的產出 盈利和成敗的主要因素 它的意義是 一個事物20 的特性決定了事物80 的重要性 應該把80 的時間花在20 的事情上 說得再通俗一些 就是關鍵的往往是少數 少數決定多數 8 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 二 KPI的核心思想 一 KPI的概念1 關鍵績效指標是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系統考核體系 2 關鍵績效指標體現績效中對組織戰略目標起增值作用的績效指標 3 通過在關鍵績效指標上達成的承諾 基層員工與中高層管理人員都可以進行工作期望 工作表現和未來發展等方面的溝通 9 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 二 KPI設計的基本思路1 企業的戰略是什么 2 根據崗位業務標準 哪些重要的導致企業成功的因素 3 確定關鍵績效指標 績效標準與實際因素的關系 4 關鍵績效指標的分解 10 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 三 KPI導入的必要條件1 搜集并分享背景資料2 確認使命 愿景和戰略3 KPI考核的支持環境 績效管理LHR 11 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 三 KPI的設計原則 一 確定KPI的四大原則目標導向原則SMART原則執行原則客戶導向原則 12 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 二 設定知識型員工KPI的原則確定KPI的過程 其實就是確定知識員工考核指標的過程 對知識員工的考核 應從工作知識含量的高低入手 考核知識含量較高的員工以結果性指標為主 考核知識含量較低的員工以過程性指標為主 13 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 四 KPI體系的構建 KPI體系的構建包括 一 構建KPI考核體系的價值 二 KPI體系的特征 三 構建KPI體系的程序 14 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 一 構建KPI考核體系的價值1 有利于企業創建以責任成果為導向的企業管理體系 落實企業戰略目標與管理重點 不斷強化與提升企業整體核心競爭力 2 目標牽引 使個人目標 部門目標與企業目標之間保持一致 從而保證企業的長足發展 3 傳遞市場壓力 使工作聚焦 責任到位 成果明確 能及時診斷經營中的問題并采取行動 4 使不同功能領域的員工相互合作 集中在共同成果上 5 建立激勵與約束員工行為的管理系統 為企業價值評價與價值分配體系的建立提供系統的框架 15 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 二 KPI體系的特征具有系統性可控與可管理性價值牽引和導向性 16 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 關鍵績效指標體系的設計流程圖 17 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 工作產出的確定 1 確定工作產出的四個原則 增值產出客戶導向結果優先設定權重2 繪制客戶關系圖 通過圖示的方式表現一個個體或團隊對組織內外客戶的工作產出 詳見圖1 秘書 財務部 業務人員 經理 起草日常信件 通知等 錄入 打印文件 收發傳真 信件 接待來客 差旅安排 會議后勤 其它日常服務 財務所需數據 相應票據 圖1銷售秘書的客戶關系示圖 18 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 3 關鍵績效指標的類型主要有四種 數量質量成本時限4 設定關鍵績效指標的原則 SMART 詳見右圖 SMART原則 19 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 績效管理LHR 指標標準的設定1 指標與標準指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量和評估 標準指的是在各個指標上應該達到什么水平 2 基本標準與卓越標準基本標準 對某個被評估對象而言期望達到的水平 卓越標準 對被評估對象未作要求和期望 但是可達到的水平 基本標準 所有人 基本要求 基本工資 保障 卓越標準 部分人 優秀要求 績效工資 激勵 20 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 績效管理LHR 對關鍵績效指標的審核主要從以下幾點 工作產出是否為最終產品 關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的 多個考核者對同一個績效指標進行考核 結果是否能取得一致 這些指標的總和是否可以解釋被考核者80 以上的工作目標 是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標 跟蹤和監控這些關鍵指標是否可以操作 是否留下超越標準的空間 21 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 企業發展不同階段對考評指標的要求 22 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 23 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 KPI考核體系的構架 公司的總目標 分公司 事業部目標 部門目標 個人目標 24 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 制定明智的目標以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準 內容包括結果和行為兩個方面 目標必須SMART Specific具體 Measurable可衡量 Arrival可實現 Relative相關的 Time時間性 25 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 KPI的分解 魚骨圖問題的特性總是受到一些因素的影響 通過頭腦風暴法找出這些因素 并將它們與特性值一起 按相互關聯性整理而成的層次分明 條理清楚 并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖 因其形狀如魚骨 所以又叫魚骨圖 它是一種透過現象看本質的分析方法 26 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 KPI的兩種確定方法KPI首先源于工作職責 是對其中少數關鍵職責的確認和描述 其次源于組織或部門總目標 體現出該工作職位的人對總目標的貢獻份額 最后源于業務流程的最終目標 反映出該工作職位的人對流程終點的支持或服務價值 確定KPI的基本思路正是基于職位和流程兩方面的考慮 一般而言 KPI的確定思路有兩種 FAST 組織功能分解法 FAST 模式類似于目標管理體系 公司 部門 個人的目標和績效表現由上而下層層分解 自下而上級級保障 PAST 工作流程分解法 PAST 則是對不同的流程 流程過程中的每一個環節 有專門的定量化和行為化的績效指標制約 27 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 28 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 29 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 案例 E公司 績效目標分解 公司總目標 銷售部目標 個人績效目標 KPI指標 關鍵行為 組織增幅 人均創利 成本控制 銷售額增長額 貨款回收目標完成率 分產品市場份額增長 銷售利率人均增長率 銷售費用降低 30 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 銷售經理績效標準KPI指標 1 銷售目標完成率2 空白市場進入目標完成率3 項目成功率與項目完成績量關鍵行為 制定產品市場規劃 目標計劃并監控實施 技術匯報會和樣板點體現的策劃和監控實施 監控項目和區域盲點市場 控制合同成交質量 價格 付款方式 有效的溝通與協作 31 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 E公司銷售員績效考核評價表 32 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 五 KPI實施過程中的問題 指標選擇的常見問題1 錯誤的增值指標2 工作產出項目過多3 績效指標無法被證明和評估4 評估指標不夠全面5 對績效指標的跟蹤和監控耗時過多6 績效標準缺乏超越的空間 33 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 考核體系引入過程中的常見問題1 對考核結果的認識不清晰2 很難找到合適的考核標準3 對團隊的考核難度較大4 忽視對考核指標的審核 34 績效考核 基于KPI的績效考核 2010 應用PKI過程中應注意的問題1 不同崗位應有不同的KPI指標組合2 KPI指標與績效目標的衡量3 可量化的量化 難以量化的細化 但評估手段要量化 可操作4 激勵指標與控制指標相結合5 指標設定固化6 應用KPI系統考核之后 缺乏必要的溝通過程 35