引言學習目標主要內容案例討論 第八章精益生產 華天謀咨詢網 學習目標 知識點 理解LP的理念 掌握LP體系 掌握實施LP的條件和基礎 理解看板系統的運行過程 返回 第一節LP的產生與理念第二節看板管理第三節實施LP的基礎和條件 主要內容 返回 第一節概述 一 LP的產生二 LP的理念三 LP體系 返回 一 LP的產生 什么是精益生產 LeanProduction 精益 一詞取 精 字中的完美 周密 高品質和 益 字中的利和增加 更有 精益求精 的含義 85年 MIT的一個研究組織五年間花費500萬美元 日美歐50多位專家 17個國家 90個汽車制造廠進行調研 90年 D ROOS等三人發表了 改變世界的機器 50年春 豐田英二到底特律進行兩個月的考察 他意識到美國的生產方式雖然先進 但仍有改善余地需要采用更靈活適應市場需求提高產品競爭力的生產方式 JIT的概念由日本豐田汽車工業公司1953年首先提出 1961年在全公司推廣 20世紀70年代初在日本大力推廣豐田公司的經驗 將其用于汽車 機械制造 電子 計算機 飛機制造等工業中 JIT是日本工業競爭戰略的重要組成部分 大約在1980年 JIT概念首次由川崎重工傳到其在美國林肯內布拉斯加的工廠 我國一汽于1987年開展JIT試點 1985年 1990年 1996年 1999年 麻省理工學院確定了一個名為 國際汽車計劃 的研究項目 改變世界的機器 第一次把豐田生產方式稱為 精益生產方式 企業精益化思想 精益企業 返回 企業經營的目的是制造利潤在不同的歷史階段 企業獲得的方法是不同的 二 LP的理念 售價 成本 利潤 計劃經濟 售價 成本 利潤 市場經濟 利潤 售價 成本 成本決定售價 利潤掌握在制造商手里 售價決定成本 利潤掌握在顧客手里你想過嗎 精益生產方式的特征 就是徹底的除去所有的浪費 減少一成浪費就等于增加一倍銷售額 大野耐一 假如商品售價中成本占90 利潤為10 把利潤提高一倍的途徑 2 從90 的總成本中剝離出10 的不合理因素即無謂的浪費 1 銷售額增加一倍 浪費的含義 豐田汽車公司 凡是超過生產產品所絕對必要的最少量的設備 材料 零件和工作時間的部分 豐田 只使成本增加的生產諸要素 不會帶來任何附加價值的諸因素 大野耐一企業現有生產能力 產出 浪費 七大浪費 過量生產庫存搬運作業本身等待多余動作不良 浪費 未利用的員工的創造力 生產多于下游客戶所需MakingMoreThanNeeded生產快于下游客戶所求MakingFasterThanNeeded 1 過量生產 任何超過加工必須的物料供應 2 在庫的浪費 庫存水平 庫存掩蓋所有問題 不符合精益生產的一切物料搬運活動 3 搬運的浪費 4 作業本身 對最終產品或服務不增加價值的過程 任何不增加產品或服務價值的人員和設備的動作 5 動作的浪費 當兩個關聯要素間未能完全同步時所產生的空閑時間 6 等待的浪費 為了滿足顧客的要求而對產品或服務進行返工 7 不良的浪費 第一層次的浪費 過剩的生產能力 多余的人員過剩的設備過剩的庫存 多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出 第二層次的浪費 最大的浪費 制造過剩的浪費 工作進展過度 用能銷售的速度制造 豐田生產方式的中心課題 第三層次的浪費過剩庫存的浪費 利息支出存貨跌價損失 等待時間顯性化 消除制造過剩的浪費 第四層次的浪費多余的倉庫多余的搬運工和搬運設備多余的庫存管理 質保人員使用多余的計算機 設備折舊費的增加間接勞務費的增加 通過作業的再分配減少人員 消除第三層次和第四層次的浪費 勞務費降低 間接制造費降低 產品成本降低 產品成本增加 壞途徑 好途徑 浪費的層次 消除浪費的四步驟 第一步 了解什么是浪費 第二步 識別工序中哪里存在浪費 第三步 使用合適的工具來消除已識別的特定浪費 第四步 實施持續改進措施 重復實施上述步驟 返回 三 精益生產體系 精益生產的定義 通過持續改進措施 識別和消除所有產品和服務中的浪費 非增值型作業的系統方法 精益生產方式體系構筑 兩大基礎 徹底的6S活動 全員參與的改善提案活動 準時化 自働化 兩大支柱 柔性生產 U型線 多能工 平均化與平準化 物品放置場 容器 位置 標準作業與少人化 看板運營 生產量管理 品質改善 設備管理 一個流生產 目視化 小LOT化 交替搬運改善 精益生產的實現方法及技術體系 企業教育 開發 人力資源 5S 全面質量管理防錯體系 低成本自動化LCIA 設備的快速切換SMED 設備的合理布置LAYOUT 標準作業作業標準 多能工作業員 良好的外部協作 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發揮人的作用 看板管理 質量保證 小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT生產方式 消除浪費降低成本 柔性生產提高競爭力 經濟性 適應性 公司整體性利潤增加 全員參加的改善和合理化活動 IE 精益生產的兩大支柱準時化 JUSTINTIME 自働化 防止誤操作 Whatarethegoals目標 在正確的時間以正確的方式按正確的路線把正確的物料送到正確的地點 每次都剛好及時 準時化定義 MarketArea FeedArea FeedArea 成品區 ProcessA FeedArea FeedArea ProcessB FeedArea 成品區 出版上的準時生產 亞馬遜的 即需即印 亞馬遜用 即需即印 來補足存貨這種準時生產方式的潛力并不局限于零星印刷的圖書 對于大量印刷的 熱門 書籍同樣會帶來利益 出版商的最大成本為退貨成本 若可即需即印 書商不用超量訂貨 從而不會發生退貨成本 自働化是當生產有問題時 設備或生產線具有自動停止或作業員主動使之停止的能力 零缺陷 自働化定義 自働化 流水線安燈 自働化實施 返回 精益思想首先確立一個要達到的理想狀態 然后去想 改善 維持 時代的步伐 改善的步伐 PDAC 改善和維持循環 一天完不成精益系統 2005 2006年 2007 2008年 2009 2012年 1 搭建組織平臺2 建立激勵機制3 提升質保能力4 建立物流模型5 提升生產能力 2003 2004年 從5S做起運用TPS工具進行自主改善 1 策劃精益生產管理體系HPS2 HPS培訓 試點推進 總結 推廣 1 實現準時化2 精益生產體系 HPS 形成 HPS構建 打造卓越企業 發揮HPS作用做強自身 HPS 紅旗生產管理體系 原構架 完善后構架 異地集貨取貨 順引順建 本地集荷便 SPS配貨 物流大日程計劃 看板運行 供貨監控 生產物流指示 物流基礎數據 標準及公式 流程 帳票 標準作業 準時化物流 整車資源前置 順序供貨 本地集荷便 SPS配貨 順序配貨 準時化物流 前提條件 物流仿真 HPS 準時化物流 返回 第二節看板管理 一 推進式系統和牽引式系統二 看板控制 返回 一 推進式系統和牽引式系統 傳統生產的 推動式 指揮系統 生產指令同時下達給各個工序 大批量隱藏問題浪費低效的溝通大致 估計 推動系統 小批量可視的生產現場管理盡可能減少浪費良好的溝通準確 真實的信息 拉動系統 做 只是因為我們需要做 做 只做客戶需要的 按時按量 后工序領取 后補充生產 后補充生產 前工序只領取被后工序取用的部分 后工序領取 后工序到前工序只取用所需的量 USER STORE LOCATION XX PullSystems Amethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumed Supermarket CustomerProcess SupplierProcess MakeWhattheCustomerNeedsWhenitisNeededIntheQuantityNeeded 拉動生產運行基本模式 牽引式 的計劃指揮系統 返回 二 看板控制 一 看板的類別及作用 看板 信息傳遞工具 傳送看板 安排零部件在前后工序間的移動 生產看板 確定工作地的生產要求 生產看板 A 工序間看板 工序間生產指示 B 信號看板 批量生產時的生產指示 搬運看板 C 工序間搬運看板 搬運指示 D 外購件供貨看板 零部件訂貨 發貨指示 臨時看板 E 臨時生產時用 電子看板 客戶 庫存 清洗 焊接 P庫存 沖壓 供應商 鋼材生產廠 C A C D D D B 成品 發貨 工程間引取看單 電子看單 工位1 工位2 工位3 工位4 工位5 工位6 分供方 立體庫 生產線 T 1區 PC區 工程間引取看單 電子看單 工程間引取看單 循環看單1 運輸循環設定運輸路徑看板張數看板制作 工位地點工位編號標準工裝工位器具標準化物流工時測算 1 區域設定2 T 1區標準在制量 工程內引取看單 循環看單2 工位7 工位8 工位9 海爾看單運行流程 備注 電子看單 一次性使用循環看單 塑封可循環使用信息流程實物流 12 進貨口 即進貨門號或電梯 10 事業部名稱及線體 3 分供方數據信息的條形碼 14 含有定單信息的條形碼 2 物料分時段送料時間 8 定單數量 9 生產定單號 1 分供方名稱及編碼 11 卸貨地點 暫定T 1區 7 簡略碼 直接寫物料名稱 工程間引取看單 電子看單基本格式 分供方到T 1區 分供方基本信息 事業部基本信息 卸貨基本信息 定單信息 01 13 物料存放在T 1區的位置 T 1 01 1404 4 物料在T 1區的存放區域 5 物料使用的工位編碼 6 物料專用號 工程間引取看單 循環看單1 立體庫到T 1區 1 分供方名稱 2 分供方編碼 3 分供方數據信息的條形碼 4 物料在T 1區的存放區域 5 物料使用的工位編碼 6 物料專用號 7 簡略碼 直接寫物料名稱 8 看單容量 9 使用的循環看單中的第一張 12 進貨口 即進貨門號或電梯 10 事業部名稱及線體 11 卸貨地點 暫定T 1區 卸貨基本信息 13 物料存放在T 1區的位置 事業部基本信息 分供方基本信息 定單信息 工程引取看單 循環看單2 T 1到工位 雙卡系統 同時采用生產看板與傳送看板單卡系統 只使用傳送看板而不用生產看板在單卡系統中 總裝配工序有日作業計劃 根據裝配計劃 經過MRP的計算確定各工作地的日作業計劃 每個工作地根據生產需要 用傳送看板向前面工序領取所需要的物料 二 看板系統的運行 零部件供應商 分裝配線 總裝配線 單卡系統 運行 A 第1個 單元 B A 第2個 單元 B A 第3個 單元 工作單元1 工作單元2 工作單元3 生產看板 取貨看板 生產看板 取貨看板 毛坯供應 客戶 物流 信息流 雙卡系統 運行 看板調度原理示意圖 B 出口 出口 進口 進口 工作地A 工作地B 上游工序 下游工序 生產看板 取貨看板 超市 零件 零件 返回 三 看板運行的基本原則 1 不合格件不交后工序 2 后工序取件 需方到供方取件 1 禁止不帶傳送看板和空容器來取件 2 不能領取超過看板規定的數量 3 領取工件時 須將看板系在裝工件的容器上 3 只生產后道工序領取的工件數量 1 超過看板規定的數量不生產 2 按看板出現的順序生產 返回 第三節實施LP的基礎和條件 一 作業標準化二 均衡生產三 快速換型四 U型布局五 現場5S六 目視管理七 準時采購八 全面質量管理 返回 一 作業標準化 準時生產的基礎 RouteA 標準作業單 以人的動作為中心 把工序集中起來 以沒有MUDA 浪費 的操作順序有效的進行生產的方法 標準作業組合票及標準作業票 返回 二 均衡生產 星期一的生產 星期二的生產 星期三的生產 星期四的生產 星期五的生產 看圖說話 如果您公司某條生產線共可生產A B C三種產品 每種產品每月的生產任務如下 A產品 9600件B產品 4800件C產品 2400件每月生產20天 您通常會怎樣安排每月的生產計劃 考慮哪些因素 理由 討論分析 總量的均衡 削峰填谷 N N N 量 生產線 式樣 季 月 周 日 按品種的數量均衡 減少生產的波動 每日的車型 產量 9600 2400 4800 240 60 120 16800輛 20天 2班 420輛 班 計劃條件 根據條件進行均等的生產 品種投入順序 均衡作業量 每日按車序循環生產 返回 三 減少調整準備時間 快速換型SMED 切換過程中的時間損失 豐田在過去幾十年間 把調整時間縮短到原來的1 10 1 15調整時間分為內部調整 外部調整減少調整時間的方法 把調整活動分解成內部和外部把內部轉換為外部盡量使內部調整時間降低 減少調整時間 游戲內容 模仿F1賽車中轉維修 維修小組有7名成員 維修內容 1 撬起賽車 2 更換4個輪胎 3 添加燃料 4 為賽車及車手補充水等 要求 如何安排整個賽車維修的工作內容及工作順序 使維修時間最短 游戲 F1賽車中轉維修 當賽車還在比賽尚未進入維修站時 維修站中的7人維修小組已做好賽車維修的準備工作 即外換型1人準備撬起賽車 4人負責更換輪胎 選好合適的輪胎 按要求充足氣 各自站在預定的位置1個人負責加油 事先將汽油和酒精混合好的燃料裝入桶內 站在賽車油箱的位置 另一人負責加水 區分內換型和外換型 賽車進入維修站 發動機怠速 6人維修小組開始各自的工作1人準備撬起賽車 4人迅速將賽車頂起更換輪胎 1人迅速將油箱灌滿 另外人給發動機加水和潤滑油 并給車手補充水 換輪胎的人負責檢查輪胎定位 懸掛系統等 其他人負責檢查發動機等其他部分 區分內換型和外換型 此時的快速維修工作尚未結束 當賽車重新投入比賽后 維修小組開始進行整理和新一輪準備工作 將更換下的輪胎 千斤頂等工具放回原位 并開始下一次快速維修的準備工作 然后按照查檢表確認準備工作是否完成 區分內換型和外換型 返回 四 U型布局 單獨 固定 不交流 適應 靈活 交流 操作流程 JIT制造單元 按產品對象布置 1 把庫房搬到廠房里 2 對車間進行重新布置 建立JIT制造單元 截斷 車 車 銑 立銑 磨 檢驗 成品 立銑 物流工人在單元中運動 生產減少1 3后的作業分配圖 人員的 多面手 化 返回 五 現場5S 現場改善的三大支柱 5S 標準化和消除浪費 整頓 清掃 教養 整理 1S 清潔 通過5S提高組織效率 2S 3S 5S 4S 車間通透 區域清晰 少障礙 車間標線 著裝整齊一致 加工前后區分清楚 設備狀態指示清晰 車間干凈整潔 第1個S整理 將有用東西定出位置 第5個S修養 第4個S清潔 第3個S清掃 區分 要用 與 不用 的東西 保持美觀整潔 員工養成良好習慣遵守各項規章制度 將不要東西清掃干凈 第2個S整頓 5S之間的關系 6S管理 整理 SEIRI 整頓 SEITON 清掃 SEISO 清潔 SETKETSU 素養 SHITSUKE 安全 SAFETY 8S管理 整理 整頓 清掃 清潔 素養 安全 節約 學習 素養 整理 整頓 清掃 清潔 習慣 安全 5S 6S 返回 六 目視管理 人的行動的60 從 視覺 感知開始 目視管理 用眼睛來管理的方法 視覺化 大家都看得見 公開化 自主管理 控制 普通化 員工領導相互交流 目視管理的特點 可視化控制 生產進度控制 生產運行可視化控制 人員平衡看板表 可視化控制 物料移動 物料拉動看板 在制品物流拉動看板系統 可視化控制 存貨管理 物料存貨可視化管理 成品發運看板 看板作戰儀表管理區標簽方向 轉動表示安全帶尺寸開關表示電壓表示檢查標記配管顏色潤滑標簽 營造一目了然的工作場所的具體活動項目 電線管理安全色 危險色滅火器防錯表示管理界限表示責任者標簽劃分通道線 分區線 整頓線物品放置方法 工具 文具 量具各種管理界限表示整理匯集 生產小組信息 產量公告板 返回 七 準時采購 1 建立密切的供應商關系 2 選擇盡量少的 合格的供應廠家 返回 八 全面質量管理 豐田等日本企業的做法 1 從源頭上控制質量 2 重視現場質量管理 3 自動化 LP倡導的質量理念是 零缺陷 返回 一 相同點兩種現代化的生產計劃和作業控制系統 它們服務于共同的管理目標 提高生產效率 減少庫存費用和改善用戶服務 二 主要區別 1 適合于不同的生產環境 1 JIT適合于生產高度重復性產品的系統 MRP適用于批量生產 按用戶訂單生產 產品多變等不同的生產環境 補充 MRP與JIT的異同 2 MRP以計算機為工具 需要一定的硬件 軟件投資費用高 JIT可由人工系統完成 不一定需要有計算機系統 批量生產 混合系統 使用MRP把物料推進工廠并進行能力計劃 JIT用于車間控制部分 3 管理思想的差異JIT起源于日本 MRP起源和發展于美國 體現了兩國不同的管理思想及對待庫存 批量 質量 提前期不同的處理方式 MRP 管理的范圍比JIT廣 它能用于計劃工具 維修等其它活動的物料需求 輔助財務計劃 2 管理范圍不同 返回 JIT和MRP 的結合 JPF的LP美國經營壽險和養老業務的JPF公司成功地將制造性企業的精益思想運用于服務行業 為其他企業提供了典范 JPF的保險單申請過程與生產過程中的裝配線非常相似 就像汽車裝配線的各個步驟一樣 JPF公司的保險單也要經過一系列的申請過程 從最初接受保單申請 風險評估到最后的保單的發放或是拒絕 要讓整個流水線高質量 高產量地運行以滿足客戶的需求 這是一大挑戰 JPF推行的精益生產包括 使關聯流程緊靠一起 制定標準化的操作程序 消除工作返回至上一環節的現象 設定統一的工作節奏 平均分配工作量以及將績效結果公之于眾 使關聯流程緊靠一起重新安排各流程小組的位置 使相關聯的流程小組挨在一起 這就使得申請過程中彼此銜接的步驟更加接近 這樣不僅有利于流程的連續性 也有利于不同部門的工作人員間的相互交流 制定標準化的操作程序每個員工在工作流程重都有自己的方式將申請歸檔 這就會造成瓶頸和時間的浪費 因為一旦有人請病假伙食外出度假 他的同時就會為某些所需的申請到處尋找 因此必須實施統一的申請和存儲方式 如 按照字母順序或是按照工作地存檔 消除工作返回至上一環節的現象過去 JPF按照是否需要主診醫師報告將申請分類 然后根據申請人姓氏的首字母進一步分類 比如姓氏首字母為P D或S的申請將被分配給員工X Y和Z 每批保險單申請的數量很大 從一到工序到下一道工序需要一天的時間 甚至更長 并且這也導致在流程的 庫存 過多 另一方面有些員工卻過于清閑 另外 一旦發現出錯 則不得不將此申請返回出錯的環節 從而形成瓶頸 導致延時更長 現在 不管申請人的姓氏以哪個字母開頭 新進的申請書等量地分配給每個工作組 這樣一來 如果需要返工 則在工作組內就可以進行 一個員工負責糾正錯誤 其他的人繼續處理新的申請 這樣就可以形成持續的流水作業 設定統一的工作節奏根據客戶需求來確定工作節奏能夠使工作流程更加流暢 即所謂的節拍時間 例如 新的業務要求每小時處理10份申請 那么所有的員工必須按照這個節奏工作以滿足工作流程的需要 而且還要學習如何以最好的方式達到這種要求 平均分配工作量需要醫生證明書的申請應該和不需要的申請分開 歸屬不同的類別 然后分配給不同的小組 將 簡單 的申請和稍微復雜的申請分開后 工作效率會大幅度提高 將績效公之于世在公司新的白色書寫板上公布生產效率 并保持更新 將其放在顯眼的位置使得所有的員工都能看到 這樣 員工感受到對自己的工作評估是客觀公正的 從而