洛陽銅加工集團人力資源戰略 北大縱橫管理咨詢公司2002年5月 卷首語 有效的制度比優秀的人更重要 人才如珍珠 制度如線 人才競爭不在于把最大最好的珠子買回 而是要先完善人力資源管理機制 把一顆顆珍珠串起來 串成一條精美的項鏈 否則珠子再大再多還是一盤散沙 導讀 人力資源宗旨 職責和目標 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 洛銅人力資源戰略SWOT分析 洛銅人力資源工作的宗旨 吸引 保留和發展優秀人才 吸引優秀人才保留優秀人才發展優秀人才 有清晰的招聘計劃和招聘流程 確保各部門合作 并做好招聘后的跟進工作 使洛銅能夠吸引 招聘和發掘到所需人才 以提高員工素質 建立公平 公開 公正的干部培養 提升和淘汰系統 在升 降職時以考核為主要的考慮因素 實行 競爭 激勵 淘汰 各級領導有責任發現和培養下屬 并制定發展計劃 挑選人才并為其提供特別培養或生涯計劃 公司培訓應該更具計劃性和針對性 以發展洛銅所需技能 全面規范地建立績效評估和報酬體系 有效的績效評估及報酬系統能公平 公正地評價和獎勵員工 也能為員工指出明確的發展方向 使激勵體制得到更好的體現 明確工作職責 確保各部門 各崗位之間協調配合 明確崗位人員素質符合要求 人員招聘 績效評估與報酬 崗位設計及工作分析 培訓和發展 人員配置 總經理是人力資源管理改革的發起者 直線經理負責人員業績的管理 人力資源部負責組織實施并提出改進建議 成功的人力資源戰略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與 一個企業如果連包括目標 計劃 激勵 輔導 考核 薪酬在內的基本的日常管理的運作體系尚不完善 如何保障它去實現更大范圍的管理變革 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工 選拔 培訓 考評 激勵下屬既是各級管理者的責任 也是評價各級管理者能力的重要因素 重新界定人事部職能 人事部 改名為 人力資源部 與其說是名稱的改變 不如說是觀念的更新 制定符合公司戰略發展總體目標相適應的人力資源長期 中期 年度規劃 根據公司運行體系要求 完善公司管理架構 合理人員配置 進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度 組織和實施公司人力招聘 培訓 考核 激勵 薪酬 晉升等工作 制定年度人力資源管理計劃并組織實施 了解國家及地方勞動法律關系 處理勞資關系 辦理員工勞動合同 社會保障等工作 對派往子公司的產權代表 董事 對分 子公司的高級管理人員制定績效評價體系 建立公司中高層后備力量檔案 并提出其職業生涯計劃 推進干部改革 實現與人才市場的接軌 并關注人力市場動態 定期組織調研 并提供調研報告 處理員工關系 解決糾紛 關注員工動態 促進內部溝通 重新設計人力資源部科室職責 確保部門履行人力資源職能 確定公司培訓需求負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項 開發教材和確定講師負責培訓結束后的評估工作組織公司進行關鍵員工職業生涯管理職稱管理 組織 申報各類人員的報名與評審 職稱統計 負責公司人力資源規劃和開發工作 為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規劃薪酬福利規劃組織部門人員參與經營責任制考核的設計和實施個人業績評估與激勵機制設計人員培訓與發展規劃員工關系管理 參與經營責任制考核的組織與方案設計工作負責績效考核的培訓和指導 過程的監督和檢查 計算考核結果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理 薪酬方案的設計薪酬管理 包括工資核定 獎金分配以及各種月度 年度報表及審批單的編制 工資核算 建立職工收入臺帳核定各項保險基數 上報報表及審批單 了解國家及地方勞動法律關系 處理勞資關系 辦理員工勞動合同 社會保障等工作明確內外部人力資源供給與需求 制定人力資源規劃 確定人員編制負責組織內外部招聘和甄選組織進行組織設計工作 明確部門職責進行崗位工作分析 明確崗位職責 撰寫職務說明書 員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調配 退休和安置了解國家及地方勞動法律關系 處理勞資關系 辦理員工勞動合同 社會保障等工作 人力資源戰略目標 以服務客戶為中心 創造優秀人才發展的良好環境 以服務客戶為中心 人力資源發揮作用的方向是提高客戶服務能力 5年內的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本 提高質量 縮短交貨期和創新 創造優秀人才發展的良好環境 促使員工目標和企業目標的一致 5年內目標是提高勞動生產率 培養優秀專業人才和管理人才 提升員工職業素質 導讀 人力資源戰略規劃 公司發展戰略及總體人力資源規劃 戰略規劃三個階段 1 2002 2004年 優化現有產品 2 2005 2006年 逐步擴張 成立兩家專業分廠 分離部分產品 3 2007 2010年 總部成為控股型集團公司 形成10家左右專業化分廠 人力資源戰略 剝離非生產性人員 壓縮主業人員 提高人均勞動生產率 制定完善的人力資源體系 吸引 保留和發展優秀人才 重點培養專業化人才 管理人才和國際化人才 任何戰略方案的實施必須通過優化人力資源系統來完成 換言之 沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施 機電公司 運輸公司剝離 公司經理和財務負責人由集團公司委派 工資自籌 則減少公司支付薪酬人員840人 中學 小學 職工醫院全部剝離 所有人員工資自籌 則減少公司支付薪籌人員557人 非主業人員剝離計劃 現有人員總額 11285減非生產性人員 2721實業公司 470工程公司 385經濟技術開發公司 215 53 268生活服務公司 559物業公司 4 214 218招待所 29電訊站 36中學 22 157 179小學 11 145 156職工醫院 255其他工資自籌人員 15內退托管人員 151主業在崗人員合計 8564減機電公司人員 561減運輸公司人員 279主業在崗人員剩余 7724藍色表示目前洛銅發放工資人數 實業公司 工程公司 經濟技術開發公司 生活服務公司 物業公司 招待所 電訊站全部剝離 所有人員工資自籌 則減少公司支付薪酬人員267人 剝離步驟 資料來源 人事部02年5月份在冊人數 減少工資保險支付約300萬元 年 減少工資保險支付約660萬元 年 減少工資保險支付約1200萬元 年 主業人員削減計劃 內退 執行當年可減員251人 6年可減員828人 內退計劃 方法 距退休年齡5年以內 包括5年 所有人員一律全部內退 重要崗位優秀人員重新返聘 占總人數20 退休年齡規定 男60歲退休 女干部55歲退休 女工人50歲退休 假設 內退前平均工資1 1萬元 年 內退拿在崗工資的75 返聘人員拿在崗工資100 單位 萬元 注 主業人員包括機電公司和運輸公司 共8564人 主業人員削減計劃 待崗培訓和解除勞動合同 待崗培訓 解除勞動合同 定員 集團公司從上至下定崗 定編 定員 定員總額為現有主業人數的90 各二級單位 增人不增資 減人不減資 淘汰 根據考核的結果進行末位10 淘汰 淘汰比例根據部門和二級單位的不同有所調整 效果 使在崗人數減少800人左右 提高效率 并每年節約工資支出480萬元左右 假設 培訓工資每人300元 月 若其在崗工資每人800元 月 效果 當合同到期時考核結果最差的5 人員解除勞動合同將5年將減員90人 若是10 減員 則為178人 假設每人工資800元 月 保險支出為工資的40 單位 萬元 注 主業人員包括機電公司和運輸公司 共8564人 關鍵人員培養方式 提升關鍵人員工資水平 嚴格根據考核結果來進行晉升和淘汰和發放工資 建立上級對下級導師制度 加大對有潛力人員的培養 對中高級管理人員實行職務輪換政策 沒有周邊工作經驗的人 不能擔任部門主管 培養熟悉生產 運作和營銷的全面人材 加大培訓力度 進行在崗培訓和脫產培訓 注重在崗管理和專業能力的培養 并為其提供學習深造的機會 從關鍵人員開始 制定完善的人力資源體系 包括制定職位說明書 確定考核體系 薪酬方案 晉升體系 培訓計劃和職業生涯計劃 關鍵管理人才 專業人才的內部培養計劃 從關鍵人才開始人力資源改革 洛銅副處級以上干部平均年齡是45 4歲 而聯想只有31 5歲 海爾中層干部平均年齡是29歲 讓年輕人有機會脫穎而出 確定關鍵管理崗位 包括高層管理崗位和生產管理 銷售管理 技術管理 財務管理 人力資源管理等中層管理崗位 確定關鍵專業崗位 包括工人技師崗位 生產計劃崗位 技術崗位 研發崗位 市場分析崗位 銷售崗位 財務管理崗位 質量管理崗位 采購崗位 外部稀缺人才引進和激勵計劃 外部稀缺人才指支持洛銅戰略發展 洛銅急切需要 但是在短期內不能內部養的人才 主要包括 高級技術人才 高級管理人才 高級市場專家 資本運營專家 國際化人才等等 1 招聘 為了吸引和留住外部稀缺人才 洛銅建立人才特區 對其采取特殊的招聘制度 招聘時考慮特殊的外部渠道 如獵頭公司 國內研究機構和院校挖掘 同行業競爭對手處挖掘等渠道 面試由總經理和資深專業人士進行面試 公司可以建立人才發展基金 用于挖掘公司急需的優秀人才 2 考核和薪酬 在招聘時可以采取特殊的薪酬政策 采取談判工資制 并可以專門制訂靈活的雇傭合同 合同一年一簽 合同期滿前2個月 對被聘用者組織考評 業績出眾者 且本人愿意續簽合同 繼續聘用 導讀 人力資源戰略實施方案 5年實施計劃 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業生涯管理 主要競爭對手人力資源戰略簡介 海亮集團 人力資源戰略目標 適應企業實施多元化 國際化發展戰略的大目標 為企業培養適應時代的國際化人才 人力資源體系 1 招聘與錄用 招聘時注重人的素質 品格 潛能 管理骨干 技術骨干和國際化人才是目前招聘的重點 2 培養與發展 為員工提供各類培訓機會和學習機會 為員工提供三職業生涯設計 1 經營管理人才 2 專業技術人才 3 普通工人 按各自的適應方向發展 3 報酬與待遇 海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制 目前海亮的高層管理人員年薪12 20萬 制造部部長年薪8 9萬 技術骨干年薪4 6萬 普通員工年薪6000 2 5萬 4 晉升與降格 海亮推行干部競爭上崗機制 干部的升遷不局限于資歷 級別 對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升 對不能勝任的干部實施降級 調崗等政策 洛銅如何通過人力資源工作 引導員工目標和企業目標的一致 個人努力 個人績效 組織獎賞 個人目標 目標引導行為 管理期望理論 A B C A B C 目標明確 可行 明確的目標 是企業目標的分解 體現在關鍵業績指標上 個人要具備企業要求的能力 通過甄選和培訓來選擇和培養 薪酬方案和晉升淘汰制度和業績 能力掛鉤 內在報酬與外在報酬職業生涯管理 D D 企業目標貫穿始終保持制度的嚴肅性和一貫性 強化組織獎賞和目標個人的聯系創造優秀人才發展的良好環境 明確約束條件 在限制范圍內制定洛銅人力資源戰略 漸進式的改革方案 政府限制 維持社會穩定 不能裁員文化限制 不患寡而患不均 收入差距不能拉開過大歷史限制 收入剛性 長期非競爭環境造成員工行為的慣性 浮動工資和獎金的比例要逐步拉大制度限制 國有企業不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式 保持員工隊伍穩定的基礎上 優化現有人力資源配置 在戰略高度 明確輕重緩急 采取漸進式的人力資源改革方案 在體制內通過一系列的人力資源職能最大限度的發掘現有人力資源潛力 洛銅人力資源重要性 緊迫性矩陣分析 考核 薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題 5 4 3 2 1 E D C B A 個人考核 薪酬 工作分析 職務說明書 職業生涯指導 部門考核 培訓 職務評審 人員配置 內部招聘和甄選 外部招聘 最差 最好 最重要 最不重要 重要性 緊迫性 人力資源戰略5年工作推進計劃 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 考核 部門關鍵業績指標確立 關鍵員工考核體系確立 所有部門和員工的考核 加大考核力度 進一步完善 完善 完善 薪酬 關鍵部門薪酬改革 所有部門薪酬改革 加大浮動工資比例 完善 完善 完善 定崗定編 削減人員 制定晉升淘汰方案 從中層管理干部開始實施 所有方案實施 加大淘汰比例 完善 完善 完善 人員配置 崗位培訓 管理人員培訓 完善 完善 完善 培訓 人力資源戰略5年工作推進計劃 續 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 職務評審 職務評審方案的制定 和薪酬方案結合 完善 完善 完善 工作分析 關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定 完善 完善 所有崗位 完善 建立導師制度 三條晉升通道 關鍵員工職業生涯管理 職業生涯 內部招聘流程和甄選方法 完善 外部招聘流程和甄選 完善 完善 招聘 導讀 人力資源戰略實施方案 考核 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業生涯管理 考核方案的改革是人力資源戰略實施的重中之重 目前考核最重要的問題是沒有個人考核 現有考核方案是部門實行月度經濟責任制考核 大部分二級單位個人沒有考核 優點 解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題 讓二級單位和個人承擔企業損益的風險 減少現金支出壓力 作為沒有個人考核方案的權宜之計 缺點 最致命的缺陷是個人沒有考核 導致二級單位內部大鍋飯 薪酬和晉升 淘汰沒有依據 個人其實沒有激勵 部門考核指標本身尚待改進 每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高 考核指標導向不明確 員工不了解考核指標 除了分廠工人 其他二級單位個人基本上沒有什么考核 考核方案改革建議 引進個人考核 改進經營責任制考核指標 優點 解決個人激勵問題 為浮動工資 獎金發放 晉升和淘汰提供科學依據 激發洛銅人力資源活力 解決洛銅人力資源的根本問題 改進經營責任制 通過制度使各單位的行為支持公司戰略 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致 缺點 科學的個人考核方案制定工程浩大 開始實施階段會有阻力 機關部室業績短期無法體現 建議采取季度考核 部門關鍵績效指標最大的改革是從現在的產量導向轉變為向訂單導向 目前的經營責任制是產量導向 原因 工廠產量占浮動工資的30 內部利潤占浮動工資的20 25 由于內部利潤 產量 內部轉移價格 成本 產量對于收入影響作用最大 弊端 1 即使沒有訂單也會生產 以產定銷 造成庫存積壓 2 對客戶最重要的東西關注遠遠不夠 交貨期 質量 訂單導向的經營責任制考核 改革方向 1 嚴格劃分成本 利潤 收入 費用中心 2 工廠考核成本 訂單履約率和質量 規模的實現通過訂單來實現 真正做到以產定銷 又可以解決交貨期和庫存資金占用問題 前提 流暢的訂單系統 有效的生產計劃和市場預測 實施方案 1 取消產量考核指標 增加訂單履約率指標 2 改變現在員工知之甚少的現狀 讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算 3 部門將關鍵業績指標層層分解直到崗位 根據洛銅未來的發展戰略 將從產量導向轉變為市場和客戶導向 提高對客戶需求的反應速度 轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變 考核工作的組織保證 領導小組 策劃部 人事部 財務部 進出口公司 銷售公司 技術中心 機電公司 管棒廠 人事部 審批考核流程 內容 指標及審查考核結果審批薪金 獎金 職位改動 建立部門關鍵業績指標建議部門關鍵業績指標的制定及分解追蹤部門關鍵業績指標執行效果 并及時修正不當之處收集各種考核指標資料來源 計算部門考核結果處理部門和個人考核申訴組織制定并審核各部門內部考核方案根據考核結果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 根據部門關鍵業績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案 計算出工資 分解本單位考核指標到個人 與下級確定目標 并保持持續溝通考核結果的反饋和業績改進的建議 與上級討論確定階段目標溝通業績情況 間接上級 審核監督直接上級對被考核人的考核情況 洛銅部門關鍵業績 KPI 指標制定 生命指標 決定部門收入的主體 和部門的本職和組織目標密切相關 考核的目標是確保基本任務的完成健康指標 向上浮動 在達到或超出目標時給予額外獎勵 鼓勵部門不斷進步異常指標 向下浮動 未達標時扣除 鼓勵部門在安全和穩定的范圍內進行運作 生命指標得分 健康指標得分 異常指標得分 綜合指標得分 采購環節關鍵業績指標 成本中心 注 以下所有表格權重根據任務的重要程度可以進行調整 銷售部門關鍵業績指標 收入中心 收入中心考核的要點在于 在既定銷貨成本及相關費用之下 使銷售業績能產生最高的貨幣產出值 以爭取最大的收益 沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業績指標 成本中心 成本中心考核的特征在于 只參與材料 人工與制造關系等資源及生產產品標準決策 以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品 但無權決定產品售價及生產量之多寡 有銷售權和采購權的分廠 鋁鎂 冶煉 關鍵業績指標 利潤中心 利潤中心考核的特征在于 如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率 如果有過多多應收帳款 影響企業財務營運時 必須有利息負擔 技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發為重點 費用中心 費用中心考核的特征在于 要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用 以合理的成本完成預期的各項任務 由于研發工作短期無法見效 建議一年考核一次 職能部門考核 費用中心 注 權重根據任務重要程度可以進行調整 分廠內部考核初探 基于工序的新型考核方案 生產車間 輔助車間 職能科室 機組一 機組二 舉例 管棒廠一車間 配置 從生產車間抽取操作工人 輔助車間抽取電工和工具工 從職能車間抽取相應人員如計劃 技術人員等 考核 每月考核該機組的計劃執行率 工序廢品率和噸加工成本進行考核 分配 根據考核結果進行對整個機組進行獎懲 根據崗位重要性進行分配 比如機長為整個機組平均工資的1 5倍 定員 根據產量對機組定員 富余人員進行培訓 作為后備人員 關鍵崗位包括機長 主操作手進行競聘 優點 打破科室車間之間的條塊分割 讓所有人都對結果負責每個人的業績可以在工序和最終結果中直接體現 考核科學 有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神 缺點 既要對機長負責 又要對本部門領導負責 容易造成多頭領導只適用于分廠 不適用于其他二級單位 部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人 確定崗位關鍵業績指標 讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法 目標管理的具體步驟 制定組織的整體目標和戰略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標部門所有成員參與設定自己的目標管理者和下級共同協商如何實現目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況 并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵 促進目標的實現 3 2 1 職能人員 技術人員 采購人員 工人 中高層管理人員 銷售人員 其他關鍵崗位人員 個人考核是激發洛銅人力資源活力的關鍵 是賽馬的比賽規則 通過重要性 緊迫性分析 得出個人考核方案推進計劃的順序 考核應該從上至下進行 將壓力層層傳遞 才能保證公司年度目標的實現 相對差 相對好 相對重要 相對不重要 個人考核體系設計的原則 客觀性原則 全面性原則 相關性原則 效率性原則 針對性原則 能夠定量的指標盡量量化 不能定量的指標通過詳細 全面的描述定性的分析 使主觀性盡可能降低 通過不同的考核人員 上級 同級 下級 自身 不同的考核維度 態度 能力 業績 全面反映考核對象的情況 每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核 例如同級部門管理者考核周邊績效 同事考核合作精神 下級考核管理能力等 在較少的時間 人力投入的條件下 取得較為客觀的考核結果 對于不同職位 不同部門的考核對象 各考核主體 上級 同級 下級 自身 評價結果權重不同 各考核維度 態度 能力 業績 所占比例不同 總經理 中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度 中層及以上管理人員 績效 能力 任務績效 周邊績效 管理績效 一般員工 績效 能力 態度 總經理 績效 能力 任務績效 管理績效 考核頻率包括月度 季度和年度 不同人員考核頻率不同 總經理由董事會和下級考核 總經理 副總經理 董事會 考評 考評 業務指導 主要維度 績效 主要維度 能力 考評結果應用 決定獎金的的發放 考評頻率 年底一次 總經理的考核指標 對中高層管理者 總經理除外 的評價采取360度的考評方法 考評主體的考評維度及權重各有不同 相關部門 副總 部門經理 相關部門 下級人員 上級 業務配合 業務配合 考評 考評 考評 考評 業務領導 業務指導 主要維度 績效 任務績效 周邊績效 管理績效 能力 能力素質 專業知識技能 主要維度 績效 周邊績效 主要維度 能力素質 考評結果應用 中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤 年底整體考評與獎金 晉升 晉級和培訓發展掛鉤 考評頻率 中層每季一次 高層年底一次 高層管理人員考核舉例 生產副總考核指標 一般員工考核包括業績 態度和能力 不同人員考核指標和權重應有不同 續表 工作能力 工作業績 銷售額回款率銷售費用重點產品銷售業務開拓正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性市場分析報告質量 上交及時性庫存 人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執行客戶服務 一般員工考核方案設計舉例 對銷售人員考核 工作態度 工作積極性工作協作性工作責任性工作紀律性 由直接上級考核 評價銷售人員每季月對銷售人員進行工作業績 職責 能力和態度考核并給予反饋 并根據評估結果采取相應的指導 培訓和激勵措施每年對銷售人員進行綜合評價 決定淘汰 晉升及年終獎分配 考評結果的應用之一 引入績效工資和獎金 使個人考核結果和收入緊密相關 上級考核分數 考核分數 權重 同級考核分數 權重 下級考核分數 權重 能力指標 權重 態度指標 權重 業績指標 權重 考核結果實行強制分布 從而避免考核失效的現象 績效工資 績效工資基數 考核系數 考評結果的應用之二 考評結果作為人事變動的主要依據 可明確地包括諸如領導能力 智力等特有品質 高 表現尚可者考慮發展 中 低 業績不佳者給予警告 提供有針對性的發展支持 失敗者淘汰出局 表現一般者保留原位 低 中 高 中堅力量 進入下一個發展機會 中堅力量 計劃提拔 并特殊指導 超級明星 多方向快速提升 業績 能力潛力 導讀 人力資源戰略實施方案 薪酬 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業生涯管理 薪酬結構的改革 逐步采取與崗位價值和個人業績緊密相關的工資制度 月收入 收入 崗位固定工資 學歷 工齡津貼 特殊貢獻獎 崗位浮動工資 年底獎金 根據年度公司經營狀況 部門和個人考核結果獲得 崗位固定工資固定發放 崗位浮動工資根據考核結果發放 二者共同構成了崗位工資對于只有季度考核的人員 上季度考核的結果 3即本季度每月崗位浮動工資 國有企業最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本 讓所有人分享努力的收益管理有效性的關鍵在于權責利對稱 考核和薪酬有效的掛鉤 所有改革就成功了一半 年底獎金發放需要考慮公司效益 部門績效和個人表現 確定公司獎金總額 核定各部門的年終獎金總額 各部門完成工作目標的情況年度考核 根據公司整體效益確定 年度個人績效考核 各部門獎金總額 個人獎金 個人獎金 個人獎金 核定個人獎金 個人工資總額 個人考核結果 個人工資總額 個人考核結果 部門獎金總額 崗位工資的確定 通過崗位評價 平衡內部縱向公平 所謂崗位評價 就是由熟悉公司情況的專家小組 運用一套完整科學的指標體系 對公司所有崗位進行評價 以確定各個崗位之間的相對價值 什么是崗位評價 洛銅以前根據勞動強度 勞動責任 技術難度和勞動環境 安全保障程度確定了工人的崗位工資 而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據 洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段 平衡洛銅內部縱向公平 留住對洛銅有價值的人才 洛銅為什么要再進行崗位評價 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策 增加打分結果的可接受程度 崗位評價前要從公司高層 中層和基層人員中選取代表性人員 進行培訓 評價時根據職務說明書和崗位評價表進行打分 決定崗位價值 實踐結果表明 與沒有員工參加的薪酬制度相比 讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效 28因素崗位評價方法在國際上通用 權重可以根據企業的價值導向進行調整 將崗位價值分解成責任 知識技能 努力程度和工作環境四部分 共28個因素 全面而深刻 每個指標分成5個級別進行打分 描述細致 從而打分結果更加客觀 一般由咨詢公司的咨詢顧問主持 由于不涉及個人利益 打分結果更加可信 崗位評價指標體系 責任因素 知識技能因素 努力程度因素 工作環境因素 風險控制的責任成本控制的責任指導監督的責任內部協調責任外部協調的責任工作結果的責任組織人事的責任法律上的責任決策的層次 最低學歷要求知識多樣性熟練期工作復雜性工作經驗工作的靈活性語文知識數學知識綜合能力 工作壓力精力集中程度體力要求創新與開拓工作緊張程度工作均衡性 職業病工作時間特征環境舒適性危險性 崗位評價的工作流程 專家對照職位說明書進行評價 宣讀職位說明書 收集專家的評價結果 去掉一個最高分 一個最低分 對同一組數據在兩臺電腦上進行錄入統計 對所有的崗位在完成評價后進行排序討論 確定各個崗位崗位評價結果 如果結果一致認為不合理 則重新打分 對其余的數據求平均值和標準差 專家組成員對該崗位的評價結果進行討論 管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資 改變現在收入和責任不對稱的現狀 現狀 管理人員的崗位工資由管理職務和職稱孰者為高決定 出現承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況 管理系列技術職稱泛濫 職稱評定論資排輩 并不能反映其對于企業的貢獻 建議 技術工程人員和銷售人員職稱評定仍然和崗位工資掛鉤 評審要更加嚴格 并打破年齡限制 管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤 改變目前責任和收入不對稱的現狀 為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試 可以用津貼加以補償 高層管理人員實行年薪制 月收入 年薪 崗位工資 學歷 工齡津貼 利潤獎金 年終浮動收入 12 年薪總額 由董事會確定 建議總經理年薪20萬元 其他高層管理人員根據崗位評價在12萬左右浮動 總經理60 年薪浮動 副總經理50 年薪浮動月收入 年薪 固定比例 12 學歷 工齡等津貼年終浮動收入 年薪 浮動比例 考核系數利潤獎金 利潤增長額 分配系數 由董事會決定 年終浮動工資和利潤獎金發放形式為現金和股權 現金比例至少在50 以上 過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距 使員工知覺企業對于優秀員工的高度重視 激勵 內在報酬 外在報酬 公開表揚 更大的責任和自主權利 榮譽和獎品 晉升和學習機會 直接 間接 基本工資部分 津貼 績效工資 股權 項目獎勵 福利 排憂解難 保險 宿舍 根據年度考核結果調整 適用全體人員 針對不同的職務或崗位確定 體現一定的差異性 周期性業績考核結果 適用全體人員 長期考查結果 適用于資深員工 中高層管理人員 能力突出的銷售人員 技術人員 針對研發和工程技術人員 主管的領導藝術和一定的制度保障 具體的形式可采取與總經理 相關上級共進晚餐 樹立學習標兵 培訓機會 以優秀人員的名字命名產品等 一定費用內盡量提高滿意度 銷售提成 針對銷售人員 年底獎金 多倍月薪的方式或年薪剩余補足 導讀 人力資源戰略實施方案 人員配置 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業生涯管理 洛銅富余人員問題的漸進式解決方案 嚴進 寬出 加強內部競爭 建立內部勞動力市場 嚴進 寬出 競爭 通過競爭 自立的企業文化宣傳 打破 鐵飯碗 觀念 增強適應市場經濟的自覺性 鼓勵自謀職業 招聘 5年內除公司內部沒有并且不能培養的極需的中高級人才通過外部招聘之外 其他人員一律嚴格限制進入 從而實現公司規模擴大 人員不增反減 定編 進一步開展 三定 工作 明確部門編制 崗位定員 人員編制應該是現有人員的90 左右 不同部門和二級單位比例可以有所調整 競聘 清崗之后 崗位進行競聘 被淘汰人員逐級向下競聘 最后有10 人員被淘汰 參加培訓 淘汰 完善考核制度 每年將業績最差的10 員工淘汰 進行培訓 流出空缺崗位 競爭上崗 通過競爭 50 的待崗培訓人員重新上崗 連續三次不能上崗人員被辭退 可以選擇的方法有 內退 距法定退休年齡5年人員全部內退 關鍵崗位的優秀人員重新反聘 占20 左右 解除勞動合同 當合同到期時考核結果最差的5 10 人員解除勞動合同 限制流出的人員包括 考核優良的人員 關鍵崗位的人員 流入競爭對手的人員 通過人力資源活力曲線 建立企業績效文化 優 良 不合格 A類員工 最好的20 B類員工 中間的70 C類員工 最差的的10 A類員工 考核中最好的20 在本專業領域業績突出或能夠激勵別人實現共同的目標 能夠堅持不懈地實施并實現自身的承諾 是晉升的首選對象 B類員工 考核中中間的70 是培訓和扶持的主要對象 目的是幫助員工明確自身水平提高的方向 如何成為最優秀的20 C類員工 考核中最差的10 不能勝任自己的工作 需要被淘汰和進一步安置 合格 人員配置方案 建立公平 公開 公正的干部培養 提升 淘汰系統 在升降職時以考核結果作為主要考慮因素 實行 競爭 激勵 淘汰 機制 改革目標 建立公平 公開 公正的干部培養 提升淘汰系統 在升降職時以考核結果作為主要考慮因素 實行 競爭 激勵 淘汰 機制 現有狀況 提升體系不健全提升的計劃性及整體統籌性不強 沒有考核 所以和能力業績不相關論資排輩 能干的人不能被更快提升沒有真正建立淘汰機制沒有建立淘汰體系難以打破情面關 關系關管理人員只升不降未能有效運用淘汰方法未建立系統的干部培養體系對干部有計劃的培養不夠沒有建立崗位后備制度 重新設計特點 以委員會方式決定升降職和輪換 使決定更為客觀以考核結果為基礎 建立淘汰制度建立崗位后備制度增加干部力量 同時進一步向干部提供發展機會 人員配置的目標 具有戰略規劃能力 正確適度授權 推動組織學習和發展精明強干的領導班子 具備全局觀念 較強專業管理能力和綜合分析能力 創造性執行命令和并能調動下屬積極性有業務專長 敬業 服從指揮 對局部工作有獨創見解的具體工作人員 目標 吸引最優秀的人才到最合適的位置上體現 淘汰不合格的員工和干部 為優秀人才提供空位將最有潛力的優秀員工提升到重要位置上去 讓每個級別每個職位都有最優秀的人才 改變科級以上管理人員晉升流程 人力資源部和用人部門對現有空缺進行討論并決定是否提升干部 用人部門擬定詳細職位要求 人力資源部發掘人選并要求相關部門提供推薦文件 平時的考核結果占主要權重 根據甄選情況進行審批 當選干部在新職位上掛職3 6個月 工資待遇與以前相同 人力資源部 用人部門對試用期作評估決定是否提升 部門根據考核結果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始 創造 能者上 庸者下 無功便是過 的績效文化 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發現不合格員工 干部 無需進一步行動 觀察后再考核 建立明確目標 轉入觀察期 調換部門 降級 職 待崗培訓 立即離開 淘汰情況審查 強制分布法 根據比例找出排名最低的12 左右的員工和管理人員 將明顯不需要淘汰的員工排除 根據績效 態度和能力進行分析 部門優秀 員工不需要淘汰 有高能力或原因不清 再給一次機會 能力和潛力不適合現有部門 能力不足 業績差 存在適合的崗位 能力不足 業績差 沒有合適的崗位 能力低下 業績差 品德不好 留下對洛銅有負面影響 人力資源部嚴格控制在10 左右 按總數10 控制不合格人數 導讀 人力資源戰略實施方案 培訓 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘 職務評審 工作分析 職業生涯管理 培訓主要分為待崗培訓和在崗培訓 人力資源部要擔負起在崗培訓的組織職責 在崗培訓 政治思想培訓 在崗培訓 態度培訓 管理培訓 專項培訓 崗位技能培訓 企業文化培訓 行為規范培訓 公司戰略培訓 職業道德培訓 管理知識培訓 管理理念培訓 管理技能培訓 產品知識培訓 行業發展培訓 銷售技能培訓 技術知識培訓 操作技能培訓 上級對下級培訓 同級之間培訓 專家培訓 團隊發展培訓 待崗培訓 崗位技能差距性培訓 學歷培訓 學歷證書只在洛銅內部得到承認 人力資源部 根據考核結果提供待崗人員名單 培訓結果的考核 頒發上崗證培訓中心 待崗培訓計劃的制定和組織實施 人力資源部 在崗培訓的需求調查 培訓計劃制定 組織實施和效果調查 類別 組織 內容 由人事部統一組織管理培訓 改變人事部對二級單位自己組織的培訓一無所知的現狀 鼓勵洛銅內部優秀人員傳授崗位技能 擔任培訓講師 同時借助外部培訓力量 在內部 建立內部培訓教師師資網絡 首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定 持證上崗 授予很高榮譽 提高講課收入 一半講課收入講課前支付 另一半講課收入根據學員打分情況支付 一堂效果顯著的授課收入應當對授課人來說很有吸引力 從企業成長起來的培訓師 有著從外面聘請的培訓師無可比擬的優勢在外部 與相關大學 培訓機構 咨詢公司建立起外部培訓網絡注重上級對下級的培訓 一個好的企業管理者同時也應該是一個好的培訓師 他懂得并知道如何將好的技能教給員工 經常鼓勵職工積極參加學習和培訓預先制定培訓后希望達到的標準積極指導員工的培訓和學習培訓和學習應該是主動的而不是被動的參加培訓的人要能從培訓中有收獲 有滿足感采用適當的培訓方式和方法培訓方式要多樣化對不同層次 不同類別的培訓對象要采用不同的培訓方法 員工培訓必須遵循幾項基本原則 制定培訓計劃和標準 設計培訓課程 選定培訓方法 準備培訓條件 制定培訓人員 實施培訓計劃 分析評估效果 評價培訓的有效性 評價培訓的效益性 培訓工作程序 培訓需求分析 在崗培訓的組織 組織實施 人力資源部負責員工培訓的組織 每年年初根據洛銅培訓需求制定培訓工作計劃及其相應的經費預算 報總經理辦公會審議批準后組織實施 凡接受過洛銅培訓的員工 其培訓情況 成績 將記入該員工人事檔案 作為其工作調整 晉級 調薪的參考 協助 各部門的管理者是員工培訓活動的決策者和監督者 應于年初根據部門工作需要制訂本部門員工的年度培訓計劃 報人力資源部統一安排 并積極參與對下屬的培訓 中高層管理人員的培訓 上崗培訓 應知 經營管理知識 現代領導科學知識 相關法律 法規應會 制定計劃方法 會議組織方法 領導能力提高方法 對下屬指導方法等 英語應用技能 計算機技能 定期培訓 企業管理知識技能培訓戰略規劃能力提高培訓領導能力 管理能力 協調能力 溝通能力訓練 專項培訓 新管理理論培訓新業務技能培訓質量管理培訓洛銅內部典型案例分析學習等 銷售人員的培訓 上崗培訓 應知 公司產品知識 公司文化 公司政策 崗位責任 業務流程應會 外貿英語 基本銷售技能 應用文寫作 計算機應用 基本財務知識 定期培訓 業務政策 銷售技能提高 營銷知識 職業道德 專項培訓 行業前景 公司優勢培訓市場推廣 談判技能培訓英語應用培訓統計分析 會計知識培訓洛銅內部典型案例分析學習等 采購人員的培訓 上崗培訓 應知 公司產品知識 公司文化 公司政策 崗位責任 業務流程應會 談判技能 應用文寫作 計算機應用 定期培訓 業務政策 談判技能提高 采購知識 職業道德 專項培訓 新業務技能 新采購理論培訓庫存管理培訓統計分析培訓洛銅內部典型案例分析學習等 技術人員的培訓 上崗培訓 應知 公司產品知識 公司文化 公司政策 崗位責任 業務流程應會 相關技術原理 計算機技能 定期培訓 公司政策 先進產品 技術培訓 質量管理培訓 專項培訓 行業新技術 新設備 新理論適應性培訓項目管理技能培訓團隊合作技能培訓洛銅內部典型案例分析學習等 職能人員的培訓 上崗培訓 應知 專業領域基礎知識 公司產品知識 公司文化 公司政策 崗位責任 業務流程 相關法律 法規應會 制定計劃方法 英語應用技能 計算機技能 相關崗位技能 定期培訓 企業管理知識技能培訓企業價值觀 企業戰略方針 職業道德培訓專業技能提高 專項培訓 新業務技能 新管理理論適應性培訓綜合素質提高培訓團隊合作技能培訓洛銅內部典型案例分析學習等 公司培訓戰略及規劃 在職培訓 脫產培訓 直接傳授式培訓 參與式培訓 職工上崗前培訓 職工再培訓 其它方法 個別指導 開辦講座 會議 小組培訓 案例研究 角色扮演 模擬訓練 頭腦風暴 參觀訪問 工作輪換 事務處理訓練 影視法 公司概況 基本知識 精神態度 讀書活動 函授進修 征文建議 員工培訓的方法有很多 外派培訓 申請程序 各部門推薦有關人員到外學習培訓 均須填寫個人進修申請表并附相應文件 送人力資源部審議并上報公司總經理批準后 費用納入洛銅教育培訓經費 培訓費用超過XX元以上者與公司簽訂培訓合同 培訓結束后應在公司工作兩年以上 否則向公司支付相當于培訓費用的違約金 成績呈報 參加進修人員 須在教育培訓課程結束返回后填寫個人進修報告書交直接領導及人力資源部 將考試成績 結業證書送人力資源部存檔記錄 外派受訓人員返回后 應在一定時期內將受訓所學的知識整理成冊 作為講習材料 自任講師 由人力資源部組織向有關人員授課 授課記錄由人力資源部負責登記于個人教學記錄表中 培訓評價 培訓層次 培訓內容 反應層 學習層 行為層 受訓人員喜歡該項目嗎 對培訓人員和設施有什么意見 課程有用嗎 他們有些什么建議 受訓人員在培訓前后 知識以及技能的掌握方面有多大程度的提高 培訓后 受訓人員的行為有無不同 他們在工作中是否使用了在培訓中學到的知識 結果層 組織是否因為培訓經營的更好了 評價方式 問卷 筆試 由上級 同事 客戶和下屬進行評價 差錯率銷售額質量等 導讀 人力資源戰略實施方案 招聘 人力資源戰略實施方案 人力資源戰略規劃 人力資源宗旨 職責和目標 5年實施計劃 考核 薪酬 人員配置 培訓 招聘和甄選 職務評審 工作分析 職業生涯管理 招聘 內部招聘和外部招聘 招聘條件 招聘嚴格根據人力資源規劃和崗位要求進行 內部招聘優先原則 短期不進行大規模的外部招聘 招聘需求的確存在時 再確認內部的確不存在合適的人才 而且通過培訓也不可能得到時 再進行外部招聘 外部招聘計劃要經過人力資源部審核 總經理審批 談判工資制 對于稀缺的高級專業和管理人才 可以不按照現有的工資體系而是通過談判來確定工資 總經理最終面試和審批工資水平 外部招聘的渠道包括 校園招聘 廣告 內部員工推薦 招聘會 首先明確內部招聘流程 應聘人 用人部門 主管副總 人力資源部 總經理 提出用人申請 審核 審批 內部招聘廣告 受理人員報名 審批 應聘申請 人事篩選 專業篩選 合適人選 進入外部招聘程序 辦理調動手續 審批 工作交接 接收 有 所在部門 審批 其次明確外部招聘流程 應聘人 用人部門 人力資源部 總經理 提出用人申請 審核 審批 外部招聘廣告 受理人員報名 人事篩選 專業篩選 體檢 背景調查 審批 準備上崗 試用 主管副總 審核 審核 甄選方法主要方法介紹 結構化面試 行為性問題 意愿性問題 結構化問題類型 測試被測人知識背景狀況 測試被測人知識 經驗和綜合分析能力 測試被測人的應變能力 情緒控制力 測試被測人的組織協調 人際溝通和解決問題的能力 應用效果最佳 考察被測人的愿望 要求和興趣 結構化問卷銷售人員例 1 請簡單介紹你本人的經歷 你在原單位工作了多久了 都從事過什么工作 來那以前做過什么 測評要點 基本經歷 知識背景 綜合分析 邏輯思維 估計時間 5分鐘2 請介紹一下你在原單位的業績情況 你近期的業績下降了是什么原因 上升了是怎么作的 測評要點 專業知識 責任感 進取心 組織協調估計時間 15分鐘3 你對銅加工行業的市場前景如何看待 有什么打算 測評要點 專業知識 計劃性 權屬感估計時間 10分鐘4 你覺得要提高公司效益 可以采取那些方法 如果提到投入費用科研或市場推廣 可以問沒有這筆錢怎么辦 如果董事會一定要求完成指標如何 測評要點 專業知識 進取心 責任感 組織協調估計時間 10分鐘5 估計明年的市場 最好的情況能達到多少 為什么 需要什么努力 測評要點 計劃性 組織協調 綜合分析估計時間 5分鐘6 在你的大客戶出現異常變化時 你會采取什么樣的措施 測評要點 風險意識 應變力 責任感估計時間 5分鐘7 如果全國的行業情況在好轉 你的業績反而在下降 你該怎么辦測評要點 專業知識 進取心 組織協調 責任感 應變力估計時間 5分鐘8 你管過多少業務人員 你怎么鼓勵他們作好銷售 完成銷售指標的 測評要點 組織協調 人際交往估計時間 5分鐘9 如果公司的經營陷入了困境 你認為該怎么辦 測評要點 計劃性 綜合分析 風險意識估計時間 8分鐘10 假設中國加入WTO 你認為對中國銅加工行業有什么影響 對洛銅有什么影響 測評要點 綜合分析能力 專業知識估計時間 8分鐘11 國外的供應廠家原定的售價是2萬每噸 實際銷售時只賣到1 5萬每噸 可能的原因是什么 測評要點 綜合分析能力 專業知識估計時間 5分鐘12 如果競爭對手降價