第四章獎金管理 一 導論 一 獎金是什么1 獎金是報酬的一種形式 是對超過標準績效 或者期望績效 的支付 2 獎金的多少是隨著員工的超標準績效的多少而支付的 因此 它是一種變動收入 3 獎金是第二次交易的價格獎金就是為了獎勵那些已經 超標 實現某些績效標準的完成者 或為了激勵追求者去完成某些預定的績效目標 而在基本工資的基礎上支付的可變的 具有激勵性的報酬 簡單地說 獎金就是為了獎勵完成者和激勵追求者所支付的報酬 其支付依據主要是績效標準 一 導論 二 獎金的類型1 支付對象大小 個人獎勵計劃 團隊獎勵計劃和組織整體獎勵計劃 2 時間長短 短期和中長期 3 具體獎勵來源 收益分享 利潤分享 成本節省分享 股票獎勵 4 人員的特殊性與一般性 管理層獎勵 銷售人員和科研人員 一 導論 三 為什么需要獎勵計劃 1 績效是不確定 如果沒有變動收入與之應對 報酬制度就很難有效運轉 固定收入不可能把員工的所有貢獻都包含在交易范圍內 2 獎勵報酬是比較符合人性的一種激勵方法 3 適應外部變動形勢需要 4 降低成本 5 是對薪酬支付的風險控制的一種方法 一 導論 四 獎金計劃的基本問題及改進原則基本問題 1 不公平的標準2 激勵率變化3 實施計劃過分復雜改進的原則 1 業績同報酬掛鉤2 易于理解3 確立合理的業績標準4 管理得力 確保制度能夠實施5 保障基本收入 第四章獎金管理 二 獎金的支付基礎 績效考核 一 定義 指考評主體對照工作目標或績效標準 采用科學的考評方法 評定員工的工作任務完成情況 員工的工作職責履行程度和員工的發展情況 并且將評定結果反饋給員工的過程 二 考核原則1 公開與開放的原則2 反饋與提升的原則3 定期化與制度化的原則4 可靠性與準確性的原則5 可行性與實用性的原則 二 獎金的支付基礎 績效考核 三 考核方法1 圖尺度考核法2 交替排序法3 配對比較法4 強制分布法5 關鍵事件法6 行為錨定等級考核法7 目標管理法 二 獎金的支付基礎 績效考核 四 需要注意的問題1 考核標準不明確2 暈輪效應3 居中趨勢4 偏緊或偏松傾向5 近期行為偏見6 個人偏見 第四章獎金管理 三 獎勵多少 一 絕對量 最低限度有意義的加薪小故事 老板給一個表現優異的一個員工一個紅包 神秘地說 回家再打開 說要好好獎勵 員工回家以看 是人民幣50元錢 非常生氣 他不僅沒有受到激勵 反而覺得受了戲弄 以后的工作積極性受到很大影響 問題的提出 到底從絕對量上講給多少獎金才有激勵作用呢 到底給多少錢比較合適呢 一 絕對量 絕對量與大家對金錢價值評價的影響 有人曾做過一個調查 低于一萬元錢的年終獎 感到受激勵的人只有15 1 3萬元感到受到激勵的人高達80 5萬元的比例到90 以上 不同的收入水平 對金錢的評價程度 一般相當于基本薪酬的1 3個月的收入 獎金總額除以員工數就是員工的平均獎金額 對企業來說 如果年終獎金數低于10000元 可能就是問題 有相當的管理意義 三 獎勵多少 一 絕對量 獎金支付的激勵理論1 馬斯洛的需要層次理論2 赫茲伯格的雙因素理論3 維多克 弗洛姆的期望理論4 亞當斯的公平理論5 斯金納的強化理論6 洛克的目標設置理論7 委托代理理論 一 絕對量 6 洛克的目標設置理論洛克 E A Locke 美國馬里蘭大學管理學兼心理學教授 于1967年最先提出 目標設置理論 GoalSettingTheory 認為目標本身就具有激勵作用 目標能把人的需要轉變為動機 使人們的行為朝著一定的方向努力 并將自己的行為結果與既定的目標相對照 及時進行調整和修正 從而能實現目標 這種使需要轉化為動機 再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵 目標激勵的效果受目標本身的性質和周圍變量的影響 洛克的目標設置理論 1 目標設置理論的基本模式目標有兩個最基本的屬性 明確度和難度 明確的目標可使人們更清楚要怎么做 付出多大的努力才能達到目標 目標設定得明確 也便于評價個體的能力 很明顯 模糊的目標不利于引導個體的行為和評價他的成績 因此 目標設定得越明確越好 難度依賴于人和目標之間的關系 同樣的目標對某人來說可能是容易的 而對另一個人來說可能是難的 這取決于他們的能力和經驗 一般來說 目標的絕對難度越高 人們就越難達到它 當把目標難度和明確度結合起來進行研究時 研究者發現人們對于明確的 有挑戰性的目標完成得最好 而對于模糊的 有挑戰性的目標 例如告訴被試 請盡力做得最好 被試完成的成績呈中等水平 模糊的 沒有挑戰性的目標導致最低水平的成績 洛克的目標設置理論 2 目標設置理論的擴展模式在目標設置與績效之間還有其他一些重要的因素產生影響 這些因素包括對目標的承諾 反饋 自我效能感 任務策略 滿意感等 7 委托代理理論 委托代理理論是過去40多年里契約理論最重要的發展之一 它是20世紀60年代末70年代初一些經濟學家深入研究企業內部信息不對稱和激勵問題發展起來的 委托代理理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下 委托人如何設計最優契約激勵代理人 委托代理理論的主要觀點認為 委托代理關系是隨著生產力大發展和規模化大生產的出現而產生的 其原因一方面是生產力發展使得分工進一步細化 權利的所有者由于知識 能力和精力的原因不能行使所有的權利了 另一方面專業化分工產生了一大批具有專業知識的代理人 他們有精力 有能力代理行使好被委托的權利 委托代理理論 1 代理關系的含義代理理論中廣義的代理關系泛指承擔風險的委托人授予代理人某些決策權并與之訂立或明或暗的合約 狹義的代理關系則專指公司的治理結構 即作為委托人的出資人授予代理人 經理人員 在合約 如公司章程 中明確規定的權利 控制權 凡在合約中未經指定的權利 剩余索取權 歸屬委托人 雇主一雇員 律師一當事人 醫生一病人 保險公司一投保人 股東一經理等等就是代理關系的例子 委托代理理論 2 委托代理問題所謂委托代理問題 是指由于代理人目標函數與委托人目標函數不一致 加上存在不確定性和信息不對稱 代理人有可能偏離委托人的目標函數而委托人難以觀察并監督之 而出現的代理人損害委托人利益的現實 代理理論存在兩類特別相關的問題 一個是 代理問題 它產生于委托人和代理人之間的目標沖突和改變代理人行為的困難性 或高成本 第二個是 風險共享 risk sharing 問題 它產生于委托人和代理人對風險的不同態度 代理理論的焦點在于委托人和代理人之間的契約和從委托人角度如何使契約執行得更有效的方法上 委托代理理論 3 代理問題的產生由于構成代理關系雙方的條件各異 需要有別 行為目標也就會有這樣或那樣的沖突 而且信息的不對稱也使委托人很難驗明代理人的實際行為是否合理或面臨著驗明這一情況的費用會很高 因此 如何協調好代理關系 使委托人和代理人構成的組織能夠有效運行 便成為一個獨特的組織問題 也就是所謂的 代理問題 委托代理理論 委托代理關系并不必然會導致委托代理問題 A 如果委托人有完全的理性 那么在簽訂委托代理契約時 可以把代理人可能的機會主義行為全部想到并寫進契約 此時 委托代理問題不會產生 B 如果委托人與代理人不存在著信息不對稱 或者說 委托人可以不費成本地監督代理人 此時 委托代理問題不會產生 C 如果代理人沒有機會主義動機 完全忠誠 也不會產生委托代理問題 D 如果兩者的目標函數完全同構 也不會產生委托代理問題 委托代理理論 4 代理人的激勵機制經營者的目標函數是個人效用最大化 其效用函數為 f X1 X2 Xi Xi為經營者的個人收入 職位消費 工作成就感 社會地位和聲譽感 所以激勵機制的設計應盡量兼顧所有這些變量 委托代理理論 4 代理人的激勵機制物質激勵A 短期激勵 基本工資 獎金 補貼和福利B 長期激勵 年薪制 股票期權 分享制非物質激勵A 職位消費激勵B 精神激勵 委托代理理論 5 代理人的約束機制內部約束機制A 經營決策制度B 財務控制制度C 內部監督制度外部約束機制A 產品市場B 資本市場C 經理市場 第四章獎金管理 二 相對量1 獎金的內部比例問題企業生命周期理論2 獎金的外部比較分析有幾種相對量 部門與部門之間的 與競爭對手比較的 與歷年比較的 與同事比較的 與銷售額或者利潤比較的 相對量很重要的 特別涉及到人與人之間的比較的相對量更是如此 二 相對量 2 獎金的外部比較分析部門之間的與競爭對手的 三種策略 與歷年的 要調節不同年份的獎金 好年份不要發的太多 與同事的 保密嗎 與銷售額比較 底線和高線 第四章獎金管理 四 各種獎勵計劃 一 常用的獎勵方式1 績效加薪 就是在員工現有基本薪酬的基礎上 參考市場薪酬水平 同時主要根據員工的績效評價結果 有時還要考慮員工所在部門的業績以及整個公司的業績 來增加員工的基本薪酬的一種激勵方式 2 一次性獎金3 個人特別績效獎 個人現場獎勵 四 各種獎勵計劃 二 幾種常用的激勵計劃1 個人激勵計劃 1 針對生產人員的產出激勵計劃A 以單位時間內的產量為標準 直接計件工資計劃 泰勒差別計件工資計劃 梅里克多重計件工資計劃 B 以生產單位產量所消耗的時間為標準 標準小時工資 哈爾西50 50方法 羅恩計劃 甘特計劃 以單位時間內的產量為標準 直接計件工資計劃 以單位時間內的產量為支付標準 對超額產量支付獎金確定計件工資標準 m單位 小時 n元 小時設定激勵工資率 超過m單位后每多生產一個獲得獎金w計算工資 M m w n M m n M m 以單位時間內的產量為標準 泰勒差別計件工資計劃 計件工資率有層次區分標準產量 m單位 小時單位產品標準工資率 p元 小時計算工資 M p M m M P M m P p 梅里克多重計件工資計劃 計件工資率層次劃分更細 以生產單位產量所消耗的時間為標準 標準小時工資 以完成單位產量所消耗的時間為績效標準來支付激勵工資的形式哈爾西50 50方法 平均分攤節約的成本羅恩計劃 有比例分攤節約的成本甘特計劃激勵工資 保障工資 1 120 節余時間 針對生產人員的產出激勵計劃 1 個人激勵計劃 2 針對一般管理人員的管理激勵計劃 3 關注員工行為的行為鼓勵計劃 4 推薦計劃 1 個人激勵計劃 5 個人激勵計劃的優點與不足 優點 提高生產率 降低生產成本 增加工人工資 對工人監督較少 有助于成本與預算的控制 不足 員工與管理人員的沖突加劇 影響新技術的引進 可能削弱員工革新建議的積極性等 二 幾種常用的激勵計劃 2 團隊激勵計劃 1 含義 基于部門整體績效的獎勵 2 為什么要有部門獎勵 部門對流程運轉的重要性 而這些必須靠部門全體員工共同努力才能獲得良好的績效 有些事情必須合作才能完成 即使是能夠分開的事情 有的時候合作能產生更好的效果 3 團隊獎勵計劃的形式 班組或小團隊激勵計劃 收益分享 利潤分享 風險收益分享 團隊獎勵計劃的形式 班組或小團隊激勵計劃 班組或小團隊目標實現后才能獲得個人獎勵獎金分配方式 組員平均分配根據對班組績效貢獻的大小來分配按照基本工資所占的比例來分配 團隊獎勵計劃的形式 收益分享 通過提供給員工參與企業收益分享的權力來進行團體員工的激勵 一般是企業和員工分享成本節省或員工參與提出具體建設性意見而帶來的收益 需要考慮的關鍵因素 A 激勵的強度B 生產率標準C 收益分享D 方案的范圍E 方案的公平F 管理的便利G 生產的變化 收益分享 斯坎倫計劃宗旨 降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性 斯坎倫計劃的特點 a 核心特點 強調員工的參與及合作 b 推崇個人目標與組織目標一致 c 分享員工的成本節省建議帶來的收益 斯坎倫計劃 斯坎倫計劃的具體做法 a 確定一個可以接受的成本與銷售的比重 b 獎勵因為節省成本建議而導致的成本節省 用百分比表示 c 確定獎勵比例和總額 斯坎倫比率 勞動力成本 產品銷售價值產品銷售價值 SVOP 銷售收入 存貨價值 斯坎倫計劃 斯坎倫計劃的條件 a 人數較少 b 勞動力成本和銷售的比重關系比較穩定 c 組織激勵計劃 收益分享 拉克計劃拉克比率 增加值 計劃參與人的雇傭總成本增加值 凈銷售額 原料成本 購買供給和服務的成本 提高分享計劃勞動時間比率 實際勞動時間 標準時間 有回購規定 斯坎倫 拉克 提高收益分享計劃的主要特征比較 3 團隊獎勵計劃的形式 利潤分享 現金分享 每過一段時間把公司利潤的一部分拿出來與員工分享 延期分享 把一部分利潤存在員工的帳戶上 但是直到到退休時才真正給員工 計算方法 A 固定比例法B 比例遞增法C 利潤界定法 3 團隊獎勵計劃的形式 風險收益計劃從共同分擔風險的角度來激勵員工 其實質上是將公司的風險部分地轉移到員工的身上 二 幾種常用的激勵計劃 3 組織激勵計劃 1 員工持股計劃 ESOP 2 股票分享計劃 BBOP 3 其他的一些長期激勵計劃 四 各種獎勵計劃 三 幾種針對特殊人員的獎勵計劃1 特殊人員的特征2 公司董事的獎勵計劃3 高層經理人員的獎勵計劃高層經理人員獎勵計劃要解決的主要問題 獎勵什么 獎勵多少和如何獎勵 主要是戰略任務的落實 如何提取高層領導考核指標的兩種思考方法 平衡記分卡和GREP方法 高層經理人員獎勵計劃要解決的主要問題 獎勵多少 取決于市場價格和內部價值創造 如何獎勵 年薪制 以股票獎勵為主的長期計劃 收益分享計劃和目標分享計劃 可以是任意時間長短 高層獎勵的最重要的兩件事情 1 將戰略轉化為考核和獎勵指標 2 保持長期和短期的平衡 三 幾種針對特殊人員的獎勵計劃 3 技術研發人員 專業人員 的獎勵技術研發人員主要是指某專業領域的科學家和行業工程師 是受過科研方面或是智力方面專業教育或專門訓練的知識型員工 1 為什么要對專業人員進行獎勵 專業人員的工作特征