資料收集于網絡 如有侵權請聯系網站 刪除 謝謝 富士康成本控制特點富士康成本管控特點簡述為：全員參與,高度保密。所謂全員參與是指從管理到基層作業員工,在日常工作中或者面臨新事物選擇都會考慮“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人參與的。至于高度保密是指富士康對于成本數據管控非常嚴格和規范。1. 組織架構隔離:1.1. 富士康四大管制系統：工、生、品、經。（圖一）工 管生 管品 管經 管工管：工程管理，內部有產品開發工程/制程開發工程/工程標準組織系統。負責產品開發設計，SOP/POP制定，制程優化，效率提升，良率提升。生管：生產管理，內部有外生管/內生管組織系統。負責外部客戶ShopingPlan到工廠現場每日生產計劃達成及產品整體資源（4M1E）規劃。品管：質量管理，內部有QM/QE/QC細化組織系統.負責產品質量工程標準制定及現場質量檢驗.經管:經營管理,內部有會計/經管組織系統,負責公司外部會計事務及內部經營績效管理、產品報價、成本管控等。1.2. 經管系統結構（圖二）會計工作執掌:集團會計事務處理,會計報告出具等；事業群/事業處經管:本層次經營管理事務處理，以向管理層服務為主，不直接接觸生產; 制造處經管:會計基礎數據處理、產品成本報價、工廠資源管理、損益分析等，以工廠管理為主，同時向會計和上級經管提供相關數據；制造處成本：制造處成本控制、成本改善推動、成本稽核；廠部成本：本廠成本分析改善。事業處經管中央會計全球會計制造處經管損益成本制造處成本廠部成本事業群經管信息攔截*經管系統中有“經管”一職，屬于崗位名。fromon 從時起綜上圖一與圖二架構，富士康四大管制系統運作相互銜接又獨立運作，例如：市場（生管系統）接到訂單，產工/制工（工管系統）根據客戶需求進行制程開發，提供標準的制程加工參數，品管（品管系統）協助制定良率標準，經管（經管系統）根據制程數據和良率參數進行成本核算，提供報價和效益預估數據。四大系統的主管分屬不同的組織，相互之間沒有從屬關系，所以除非經管主管同意，否則任何系統任何級別主管均要不到制程成本數據。富士康對外出具的會計報告都是由會計完成，工作內容按照工廠會計執掌作業，但是會計只對應經管，而且基本上是要求提供數據。會計不干涉生產單位運作，相關工作以向管理者提供會計數據和會計管理為主。經管在經管系統中起承上啟下的作用，它對上連接會計，對內連接生產。群經管、事業處經管性質較會計相似，偶爾也會主導項目涉及與生產接觸。制造處經管根據管理需要設立項目、營收、固定資產、成本等課。制造處經管有同一個主管,但下屬課與課之間的數據均是相互保密，未經主管允許，不允許數據發送。整個制造處經管對應制造處成本的只有經管成本課，其它經管單位（營收/損益/項目）不直接對應生產或者只是本職工作（固資/工業工程）對應生產。由此避免制造處與經管之間接觸，防止數據泄密。制造處成本主導處內成本相關工作，工作上對應經管，下對應廠部，處內金加、拋光、表面、沖壓、組裝五大廠有內部負責成本人員，所有基礎數據主要由制造處成本和廠部成本向上回饋或者向生產管理者提供經營參數。綜上，富士康在成本組織架構上做到了高度保密，但為使風險最低化，富士康又在成本核算上下功夫！2. 成本核算拆解成本核算是指把一定時期內企業生產經營過程中所發生的費用，按其性質和發生地點，分類歸集、匯總、核算，計算出該時期內生產經營費用發生總額和分別計算出每種產品的實際成本和單位成本的管理活動。根據成本對象、成本周期、產品特征又劃分出三種成本核算方法：品種法、分步法、分批法。品種法：是以產品品種作為成本計算對象，以全廠或某一封閉式生產車間作為成本計算空間，以日歷月份作為成本計算時間的一種成本計算方法。它一般適用于大量大批單步驟生產或管理上不要求分步驟計算成本的多步驟生產。分步法：是以各步驟半成品和最后步驟產成品作為成本計算實體，以各生產步驟作為成本計算空間，以日歷月份作為成本計算時間的一種成本計算方法。它一般適用于大量大批管理上要求分步驟計算成本的多步驟生產。分批法：是以某件（或某批）產品作為成本計算實體，以全廠作為成本計算空間，以該件（或該批）產品的生產周期作為成本計算時間的一種成本計算方法。它一般適用于小批單件單步驟生產和管理上不要求分步驟計算成本的多步驟生產。在實際成本核算應用中，富士康采用分布法將成本核算細化至每段工藝,識別碼為料號,每個料號有對應的標準成本,(ipad從鋁板加工到機殼成品有20個左右料號)，每個工廠車間，如果有需要甚至可以細化至工廠里面的每個制程：打磨一片產品成本多少？人工上螺絲成本多少？機器人上螺絲成本多少？只要有需要,成本可以拆解到最小單位.當成本可以拆解到最小制程單位,那么一個產品全制程的各個廠就可以進行效益對比.一般來講，成本構成分為：料（材料）、工（人工）、費（制造費用）、管（管理費用）、銷（銷售費用）、研（研發費用）六大板塊，實際過程中經管會做數據隱藏和數據切割，例如在成本核算當中，只計算人工和制費，定義為標準成本，又稱為凈產值單價.該數據主要供廠部績效評估.至于材料、包材、研發、部份隨產品使用的耗材、制程損耗可能走另外的系統做費用數據支出統計。再加上前面所說的組織上隔離以及權限限制,所以廠部永遠無法推算出產品的真實成本，更何況報價！以上兩點,我認為是富士康成本能做到保密的經驗,在組織隔離和成本核算拆解的基礎上,再加網絡與外界隔絕和打印限制以及文化氛圍,真正看見成本的人是不會泄露成本的人.3. 營造成本管控的氛圍“個人所得稅起征點上調到3500”其實是一條錯誤的新聞。稅法中減免稅有起征點和免征額兩個概念，起征點是指對征稅對象達到一定數額才開始征稅的界限，沒達到界限的不征稅，達到標準的全額征稅。免征額是指對征稅對象總額中免于征稅的數額。它是按照一定標準從征稅對象全部數額中預先扣除的數額，免征額以內不征稅，只對超出部份征稅。所以再看看那條新聞是不是很嚇人？真確的新聞應該是“個人所得稅免征額上調到3500”。富士康里面經常有聽見有人說“單片成本費用”喊口號的事情哪里都存在,怎么把成本管控從口號變成行動是大部份人頭疼的問題.而富士康做的比較簡單:讓1%的管理者人關注成本,讓99%的人聽1%的.富士康管理者中達到一定級別之后年終獎金非常高,十幾倍到幾十倍都有可能,這些管理者的獎金和效益掛鉤,越是往上越是和效益緊密.所以多產出,少支出的思維在管理層形成.前面提到的標準成本是經過核算一個產品人力標準配置、設備標準配置、標準工時、目標良率、匯率等因素后制造一個產品的人工和制造成本，實際應用名稱為凈產值單價,每周、每月經管會提供一份廠部的總凈產值（A=制程成品良品產出*制程凈產值單價）。廠部日常實際支出人工費用、制造費用（消耗用品、折舊費用、動力費用等）會有一份報表匯總，當廠部看見實際費用與標準費用的比值高于100%時候就格外緊張，所以實際費用一直要求CostDown,因為“廠部虧損了”！（有會計常識的人都知道營業利潤=營業收入-營業成本,而營業收入=銷售數量*銷售單價,因為不知道售價,怎么可以簡單判斷虧損盈利？）然后加班管控、請購管控、降低成本項目推動等等指令會從老板辦公室飛出。事實上不必等到相應報告出來，每年淡季都會有降低成本的措施，不過加班管控是最常用、最能迅速體現短期效益和長期效益的。當管理層關注成本,下屬開始工作推動,富士康每年都有很多降低成本的項目，項目效益一般計算出相應金額。每年都會有目標金額和實際達成,每月都會召開檢討會議,會議像一個平臺,A單位達成了,做了哪些工作達成的?方法能不能復制?同樣,B單位沒有達成,為什么?責任人是誰?什么時候能完成？但我想說的是，大部份的成本降低金額可能都經不起邏輯挑戰，但老板就是把目標設成5億一年，而最后往往是超量達成了，真的省了這么多嗎？不可能，老板重視了，下屬工作就好開展，各單位配合度就高，一些真正有效改善就能實施下去，即使數據有些水分又如何？對于真正優秀的改善，公司也會提供豐厚的獎勵（參考富士康的改善提案）特別值得一提的是，凈產值單價每月都會波動，而且基本是下降的，經管的理由很簡單：因為效率在提升、良率在提升，單位投入的產出更多了，所以單價下降。于是生產主管又會努力把向上波動的費用凈產值比降下去,當年匯總全年的數據就會發現，幾乎所有的制造處（一個產品的全部制程工廠合并稱為一個制造處）標準成本和實際費用在100%范圍波動，部份單位可以做到80%，也就是說全年標準成本等于實際成本或者實際成本小于標準成本，再考慮全年只有5.5各月的滿負荷計劃以及真實的報價，工廠盈利能力可見一斑。成本管控各單位在做什么：