建立酒店業主與管理公司之間的良性“姻緣” 我們在這里所說的“姻緣”是指我國飯店業市場上飯店業主與飯店管理公司之間的合作關系。這是一組互補的經濟合作關系，也是市場經濟發展過程中的必然專業分工。 我們之所以用“姻緣”一詞來比喻這一對關系，是因為兩者之間的相同之處著實不少。例如：結婚是一件決策性的大事，絕對不能草率，不能老想著分手或出軌，應當有患難與共的決心和信心；必須是門當戶對情投意合，才可以做出聯姻決定，否則日后恐怕雞犬不寧；雙方的地位應該是平等的，應當互敬互信，彼此寬容，不應該有尊卑之分；合適的就是最好的，不要盲目想攀附豪門或非絕色不娶，否則很可能人財兩傷得不償失，等等。飯店業主與飯店管理公司之間的合作關系正如“婚姻”關系一樣，雙方能到一起雖然有緣分，但是，如果雙方不能做到相互了解、理解、忠誠、負責、寬容、接納，便會在合作過程出現種種矛盾和磨擦，使相互關系逐漸由非理性化導致惡化，最后不得不分道揚鑣。 當前，我國酒店業市場上在酒店業主與管理公司之間的合作關系出現上述現象的并非個別情況，而是頗為常見。國際上一份酒店委托管理合同的“壽命”至少在十年以上，但是，在我國，有關機構對20家本土酒店管理公司調查的結果顯示，酒店委托管理合同的“壽命”大多只有3年。酒店業主與管理公司之間的這種關系狀態對我國飯店集團化發展過程產生了嚴重的負面作用。本文試圖對飯店業主與管理公司之間“非理性姻緣”的現象進行分析，對如何建立和維護相互間的“良性姻緣”進行探討。 一、飯店業主和飯店管理公司的“姻緣”何來 1、國際上酒店管理公司的產生 早期飯店投資者的典型特征就是他們以不動產為導向。企業家擁有他們自己運營的個人財產和建筑，他們的出發點建立在房地產增值的基礎上，而不是該飯店的運營管理。他們經營一家飯店的目的，往往是為了使財產的市場價值超過它的注冊資本，然后賣掉個人所擁有的飯店，并利用出售帶來的利潤來運作其他的飯店項目。 20世紀初，美國的飯店聯號率先使飯店管理權與產權實現分離。凱悅是第一家這樣的聯號飯店。它將飯店不動產的運作和飯店經營管理的運作分開，成立一家公司經營飯店，成立另一家公司來擁有這些酒店的不動產。這一經營模式后來被國際聯號飯店普遍采用。最后，多數美國飯店聯號通過賣掉大部分的不動產來進行資本擴張，但是保留管理飯店的權利，他們將重點放在對優良資產進行資源的重新配置上，并通過這一方式來加速聯號集團的發展。 1948年，希爾頓通過與波多黎各加勒比飯店簽定的飯店管理合同奠定了他作為專門輸出飯店管理技術的跨國公司地位。1949年，希爾頓飯店又成立了完全擁有的子公司希爾頓國際飯店管理公司，并用以管理美國在海外的一些產業，他的戰略就是向當地政府或投資者提供技術設計援助、提供他的飯店名號和管理經驗。從而誕生了現代飯店業中“委托管理”的運作模式。 在上個世紀下半葉，隨著美國飯店統一會計制度的不斷修訂和成熟，使得飯店經營者的經營運作責任范圍與業主的資本運作范圍劃分得越來越清晰。這也就為客觀公平的衡量和評定飯店經營者或管理公司的業績提供了正確的方法。從而這一會計制度對專門從事經營運作的飯店管理公司在全球的興起和蓬勃發展也起到了有力的推動作用。 經濟形勢的發展，給有能力投資飯店，但卻不知怎樣經營飯店的業主與擁有管理經驗和品牌影響力的飯店管理公司之間提供了巨大的合作空間，飯店業主與管理公司之間的“姻緣”由此而起，成功的“姻緣”使雙方都獲得可觀的經濟利益。 2、中國對酒店委托管理運作模式的引進 中國的改革開放提供了中國現代飯店業飛速發展的機會。1982年北京建國飯店正式開業，并首次引進境外飯店管理公司管理，從而成為我國現代飯店業崛起的標志。自此，中國酒店業開始拋棄原有飯店賓館計劃經濟的成本中心事業型傳統運作模式，轉向市場經濟的利潤中心企業型運作。中國掀起了現代飯店建設的熱潮，1979年，全國專門接待入境游客的旅游飯店只有150家，到2008年全國已評星級的飯店就達到15,000家。面對中國這個全新市場各跨國酒店管理公司紛紛搶灘。 隨著跨國酒店管理公司的進入，酒店所有者與管理公司之間的矛盾也就不斷發生，出現了很多的摩擦甚至斗爭。在社會上、在輿論界一時間眾說紛紜，有些說法與觀點甚至30年后的今天仍然存在。當時爭論的焦點主要集中在這樣幾個問題上：一是在中國到底該不該讓外國人來管中國工人；二是外國飯店管理公司到中國是搶走了市場還是帶來了市場；三是“洋人”管理費用高、工資高是不是“肥水流入了外人田”等等。這些問題更多的表現在思想意識方面以及東西方文化差異方面。最后實踐證明，引進跨國酒店管理公司的運作和管理方式不僅使我們獲得了可觀的經濟效益，帶來了我國飯店業更新換代的推動，并且使我們在市場經濟觀念，現代企業制度，市場經營思想等各方面都有了巨大的進步。這一形勢也使中國現代飯店企業的經理們積極地投入到改變傳統觀念的革命中，投入到管理制度的改革中，培養了一大批現代經營思想意識的酒店職業經理人。中國現代飯店業也在全國各行各業中成為最早實現國際化，最早與國際市場全面接軌的行業。 二、飯店業主和管理公司之間非理性“姻緣”的表現 隨著我國現代飯店業的高速發展，及跨國酒店管理公司的樣板作用，國內本土酒店管理公司也如雨后春筍般蓬勃發展起來。早期本土酒店管理公司對酒店的管理主要是在國有企業間有資本連帶關系的系統內進行的。這一時期，雙方關系還是相對平靜的。但是，當本土酒店管理公司追求規模擴張時，當上海南新雅大酒店管理公司與沒有資本連帶關系的酒店業主發生關系時，特別是當房地產開發商大規模的進入酒店市場時，酒店管理公司與酒店業主的關系在各方面都變得緊張起來。僅將最常見的幾個現象敘述如下： 1、業主與管理公司“捆綁成夫妻” 按照國際酒店行業慣例，由于酒店管理公司是出賣經營管理技能和品牌價值的專業公司，并通過這些專長為業主經營酒店，為業主獲取經營性利潤。它不參與，也無法影響業主在資本方面的運作，因此它也不應該對業主的資本性費用負責。所以酒店經營者只負責經營毛利潤業績指標，在酒店管理合同中一般也都不包含對業主資本性費用負責的條款。 由于業主出于對管理公司的不放心，所以往往總是希望能通過某種措施，將雙方的利益捆綁在一起，以提高管理公司向業主負責的保險系數。因此有些酒店業主就要求酒店管理公司在酒店項目上參股或貸款，還常有把它作為酒店管理公司參與競標前提條件的；或要求管理公司承諾經營指標，以及投資回報額；或要求管理公司帶資管理承擔連帶責任；也有干脆要求管理公司承包經營的。除非項目具有非同一般的優勢且能增強具有一定資金實力的酒店管理公司的市場競爭力，一般管理公司通常是不會參股或為之貸款的。雙方在這方面即便能達成一定共識，但最終業主的權益讓渡和結果是否能令人滿意仍是一個未知數，由此也就會引出業主究竟如何有效進行酒店資產管理和資本經營的問題。 2、酒店業主和管理公司“同床異夢” （1）業主利用管理公司開業，然后就中止合同。 酒店開業工作千頭萬緒，異常復雜和艱苦。業主方非常需要專業管理公司的支持。雖然雙方簽訂了管理合同，但是又各自懷有自己的目的，有的業主實際上就是想利用管理公司幫助搞開業，一旦飯店運轉起來，便找出種種理由提出分手。這種情況不僅出現在與本土管理公司合作的過程中，而且也發生在與跨國管理公司的合作中。這也是為什么大多管理合同的壽命只有3年的原因之一。 （2）管理公司急功近利，或饑不擇食，盲目擴展項目現象嚴重。 一些酒店管理公司或因為急于擴展經營規模，或迫于管理公司生存需要，遇到項目時考慮的并不是如何向上海新錦江大酒店業主負責，也不管公司管理能力與人才貯備實際狀況，是項目就接。簽管理合同前不對項目進行認真考察分析，接管后又不嚴格跟蹤督導，總之派人進駐了再說，只要給管理費就行。結果，管理狀況和水平很讓業主失望。這些現象目前在中、外酒店管理公司中都有存在。 （3）不尊重被接管酒店的原企業文化，管理中缺乏與實際相結合。 有的管理公司在入主一家酒店后，往往不先去考慮能為這家酒店做出什么貢獻，而是主要考慮如何把它變得如嫡系酒店那樣使用起來得心應手；不去考慮如何尊重原酒店的產品、市場、消費者和原有的管理者，而是派欽差大員下車伊始，否定原先的一切；往往一相情愿地推行自以為先進的企業文化和管理制度，并不是努力去結合酒店實際情況在原酒店文化中尋找能夠相互融合嫁接的支點。結果造成管理公司與原酒店人馬嚴重對立，無法推動管理。 3、生怕對方不忠，處處監督事事干涉 在談判管理合同時業主就要求盡可能大的對經營管理范疇內的財權、人權、物權的控制權力。管理合同簽訂后，業主仍然對管理公司不放心，派出自己人到飯店擔任“董事副總經理”、“財務副總監”或“甲方代表”等職，在飯店管理班子中作為業主代表進行工作，以便隨時監督管理公司。業主對飯店各環節工作不僅處處表現出熱心，提出種種疑問，事事干預，往往還通過其代表向飯店直接下指示，使酒店管理人員無所適從，使管理公司的日常工作舉步維艱。在這個過程中完全失去了花錢聘請管理公司的意義。 4、求新求異、盲目擇婿，結果事與愿違不歡而散 一些酒店業主盲目的青睞國際酒店管理公司，特別是希望與還沒有進入中國的跨國酒店公司合作，認為這是在創新求異，但卻忽視了他要為此付出的代價。因為，不是所有的在國際上很成功的跨國公司到了中國就一定成功，或是在中國的任何一個城市都能成功。一個尚未在中國開展過業務的西方酒店管理公司要想適應中國這方水土，談何容易，是需要耗費時間和金錢的。結果就出現這樣的現象：業主好不容易找到一個從未進入中國市場的國際品牌，高高興興的迎來國際酒店管理團隊，隨之便帶來許許多多一時無解的文化沖突，難以承受的高額費用，以致在一個相當長的時期內酒店經營走不上正軌。業主在合作初期得到的并不是專業公司對他的支持和幫助，而是他在付出時間和金錢幫助這家管理公司學會如何在中國生存和發展。如果這個管理公司有著國際項目運作經驗，并具備足夠的靈活性和適應性，那業主還可以在不久的將來從管理公司的努力中得到應有的回報；但也不乏最后落得不歡而散，甚至管理公司因為“水土不服”不得不撤出中國的結果。再有，缺乏經驗的酒店業主面對眾多的酒店管理公司和品牌，經常以品牌的豪華程度和知名度作為選擇的標準，而未能與酒店自身的定位和特色相匹配，在支付額外的設計費用和改造費用之后，相應的經營收益卻不見明顯增長。更有少數酒店業主將酒店管理公司在國外酒店市場上的中檔品牌當作高檔品牌加以引進，成為日后引發雙方分歧和矛盾的根源。 5、投資人生產出“畸形兒”，經營者卻為此受指責 很多飯店業主或投資人對飯店的運作性質和特點不了解。自認為住過酒店就了解酒店，認為有了飯店和服務設施就會有客人來，并經常以主觀臆想替代市場需求調研，再加上主觀意志或是長官意志指導下的獨斷專行，在酒店投資與管理上造成不必要投入或浪費的事例比比皆是。結果“酒店畸形兒”頗多。任何經營者也無法使“畸形兒”正常運動，隨之管理公司就背上了沒有能力或經營不善的指責。三、如何建立業主與管理公司之間的理性“姻緣” 在處于改革開放進程中的中國酒店業出現上述非理性“姻緣”的現象也是必然性的，因為新事物引入時自然會有一個磨合期。當我們引進并應用跨國酒店管理公司的運作模式時，或使用過去從未聽說過的“全權委托管理”模式去管理別人的酒店，或被別人管理時，酒店業主與管理公司之間勢必會出現不同觀點的碰撞、東西方文化的沖突，然后又會逐漸的獲得相互了解、理解和適應。 1、正確認識飯店業的特點和運作性質 隨著我國旅游業的興起，一時間建造飯店成了全社會的時髦。可很多酒店業主在投入大量資金開始酒店建設時，對酒店業運作的性質認識不足或者根本沒認識。酒店企業的運作看似門檻很低，似乎誰都可以做好，其實不然。當業主遇到經營運作困難時，便想到找管理公司合作。管理公司進入后，業主卻總習慣是用房地產開發和銷售的標準要求經營者，甚至有用房地產開發的平方米產出衡量酒店效益的。殊不知，房地產項目的資金回收與酒店項目的資金回收速度相差甚遠。這不是酒店經營者無能，實在是行業差別所致。簡單的說，房地產對商品房是一次性售出，投資回收快。即便囤積起來待價而沽時也沒有多少管理費用產生。而酒店銷售則不然，酒店是依靠一再重復的售出客房的空間與時間的過程來回收投資的。在這個過程中不僅運作成本高，回收期長，而且在經營運作、員工和客戶管理上要遠比房地產運作復雜得多。如果對這些性質區別沒有足夠的認識和思想準備的話，業主在進入酒店業后是很難與管理公司取得共同認識的。 2、業主做大做強后要及時提升管理思想 目前很多酒店業主管理思想提升速度遠遠跟不上自己企業的發展和擴張速度。他們雖然很快地完成了原始積累，可他們卻沒有時間去調整自己原本應該轉變的小生產者的思維方式，或家族式的生產方式。當他們在領導現代酒店這樣一個綜合性生產企業，特別又是非物質性的服務產品生產的企業時，便束手無策，焦慮不安，缺乏安全感。在這種情況下，如不注意及時的提升自己的管理思想，即便聘請了酒店管理公司經營，業主仍然會習慣性的以“自我意識”為中心去思維，用以往的經驗代替現實，以過度的靈活性代替規范化的管理制度，最后又會輕易地以狹隘的管理意識做出錯誤的決策而致使酒店管理陷入困境。 3、酒店管理公司要注意對項目進行嚴格評估慎重篩選 目前市場上很多酒店業主都是初次涉足酒店投資領域，他們對酒店專業化程度估計不足，建設酒店時又未求助于專業酒店咨詢顧問的支持，工程設計及施工方面遺留問題頗多。如果酒店管理公司在急于擴展項目時，往往會忽略對項目做審慎評估。一旦接管后，在酒店經營過程中發現酒店硬件設施不符合相關規定，不適合經營運作需要，這時再向業主要求投入資金改造時，雙方的分歧便會暴露出來。 再有，目前有很多酒店的建設定位并不符合當地市場需求，開業后在缺乏足夠的客源數量或者想象的消費層次的支持時，酒店出現出租率低下，房價疲軟狀況。酒店的經營收益不僅不足以提取酒店折舊和還本付息，甚至難以維系日常經營。這種情況下酒店運作出現惡性循環，隨之酒店業主和酒店管理公司的矛盾便會激化。因此，管理公司對項目一定要進行認真的可行性研究。避免接管 “畸形兒”。如果遇到這種情況，在談管理合同時要向業主說明飯店的“迎上”和“先天不足”之處，并在合同中附上相應條件。否則管理公司因這些先天不足造成的影響而不能實現經營指標時，管理公司便會被認為能力差或沒有盡心向業主負責。 4、業主對“委托管理”模式要有正確的認識和足夠的思想準備 委托管理合同的基本原則條款是在現代企業制度框架下擬定的，所謂現代企業制度就是所有權與管理權分離，或所有權、管理權、監督權三者鼎立。委托管理的核心就是經營者受業主委托全權負責酒店的經營運作，衡量經營者業績的指標就是經營毛利潤。 不少業主雖然在管理合同上簽了字，但他們還沒有理解，在簽訂委托管理合同之后業主對飯店的角色就已經變化了，一般來說，此前業主可以對飯店的事務直接干預，那是因為他自己在管理著自己的飯店；但此后因為委托管理合同的存在，業主相對飯店而言已沒有了直接管理責任和對日常工作的干預權利，因為他已將飯店委托給了管理公司，他的問題應當在公司與公司之間解決。如果業主決心采用委托管理模式，就應該按照“游戲規則”對管理公司的日常工作不要干預，要支持管理公司“一條線”的管理體系，不要越過管理公司去發號施令，因為建立一個健康的指揮體系和運作體系的最終獲益者實際上是業主。如果業主對“委托管理”的模式就是不放心的話，那就應該采用其他的管理模式，如“顧問管理”或“連鎖經營”等。總之，業主在決策時一定要慎重，因為選擇的合作方式不妥，合作不成功，最受損失和傷害的還是只有業主自己。 5、業主選擇管理公司時要認真調查研究 目前市場上有著太多的飯店管理公司，其間自然魚龍混雜，優劣難辨。這種情況不僅在本土管理公司中存在，同時也存于外國飯店管理公司或打著跨國旗號的管理公司中。因此，業主在找對象時一定要先了解自己想要什么，業主是想要一個長期品牌，還是想要一個領進門的師傅，或是增加客源擴大市場占有額等。然后根據自己的需求去尋找管理公司并作相應考察：搞清楚對方的背景，如它的歷史和業績、人員的構成；是否曾在中國或本地作過項目，它所管理的酒店項目是否與自己的飯店項目性質類似；它對不同地區文化的適應能力強弱與否；以及有無組織飯店管理班子的能力等等。 業主在選擇酒店管理公司前，自己首先要打定主意找酒店管理公司做什么，是請管理公司經營管理酒店，還是請管理公司幫助開業。業主應當在與管理公司談判時講清楚自己的目的，并在合同中作相應的約定。這樣才能使簽訂的合同得到完整的執行。 6、業主對管理公司派遣的酒店總經理要進行認真選擇和評估 在委托管理合同的框架內，酒店總經理由酒店管理公司派出。一方面他代表酒店管理公司負責酒店日常的經營管理，另一方面他又是業主方酒店對外的全權代表。總經理是酒店業主和酒店管理公司聯絡的橋梁和紐帶。因此，其經驗、資歷、經營管理水平和溝通能力對于酒店經營和維系酒店業主與酒店管理公司的良好合作關系至關重要。 并不是說強勢的酒店管理公司，或知名品牌公司派出的酒店總經理就一定是好樣的。一個總經理的能力可能會因社會環境不同，文化體系差異，或是企業機制區別而有著完全不同的表現。所以酒店業主一定要認真行使對酒店總經理人選的考察權力。 7、業主應當充分運用制度監控管理公司的運作 在酒店經營管理的范圍內業主應當充分放權給管理公司。但是，放權不等于放而不管，管理也不等于事事過問。業主完全可以通過管理合同里的約定用合理合法的手段對管理公司進行監控。這里建議運用“兩會三審批”的管理方法。 所謂“兩會”即業主公司“董事會”（或“股東會”）和平常業主代表同管理公司之間的“聯席會”。業主董事會最少應當一年開兩次，年中的董事會檢查上半年預算執行情況，這樣發現問題還有一定的時間進行調整；下半年的董事會既審查當年預算執行情況，又審批來年預算。 所謂“三審批”即由董事會審批年度市場營銷計劃以確定經營目標、審批年度經營費用預算以確定成本費用目標和審批資本更新計劃以解決固定資產更新改造問題。在董事會批準了這三個計劃后，就應該放手讓管理公司在預算的框架里運作，而不要天天監督、事事過問。業主當然還可以隨時檢查上述計劃的執行情況，即從經營指標上來控制。 業主代表同管理公司的“聯席會”，實際上一是為定期檢查工作，二是為溝通信息，三是為了交流情感。“聯席會”可以按月開，也可以按季開，這時對經營形勢可以拿月報和季報說話，用管理公司的業績同本市場上的競爭對手進行比較，讓管理公司進行解釋，這樣實際上也就給管理公司施加了壓力，進行了監督和督促。管理公司如果作得不好的話，也容易