淺談利潤中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理上海市機(jī)械設(shè)備成套（集團(tuán)）有限公司 張宇磊郵編：2000060 【摘要】利潤中心是企業(yè)內(nèi)部具有相對獨(dú)立的權(quán)責(zé)利、自主經(jīng)營和核算的單位，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)最為常見。由于利潤中心在法律上不是獨(dú)立法人，其產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響到整個(gè)公司的經(jīng)營狀況。本文結(jié)合現(xiàn)實(shí)中某公司的案例，分析了其利潤中心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因、造成的后果及公司采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；然后由點(diǎn)到面、由表及里、抓住問題產(chǎn)生的根本原因，提出了一系列風(fēng)險(xiǎn)管控措施，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，維持企業(yè)良好持久的發(fā)展。 【關(guān)鍵詞】利潤中心 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理利潤中心是企業(yè)內(nèi)部按利潤的責(zé)權(quán)利劃分的經(jīng)營單位，能通過生產(chǎn)經(jīng)營決策對本單位的盈利施加影響，為企業(yè)增加經(jīng)濟(jì)效益。它對內(nèi)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、具有較高的自主權(quán)。利潤中心以分公司或以事業(yè)部制形式存在，模式較子公司來說更為靈活、控制力更強(qiáng)。利潤中心的建立和撤銷是企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置，企業(yè)擁有自主權(quán)且只涉及到人員配置和賬務(wù)處理。而子公司的建立和撤銷就比較嚴(yán)格和繁瑣，涉及到很多法律規(guī)定及工商稅務(wù)等機(jī)關(guān)的登記或注銷手續(xù)；如果是多元化投資的控股單位，還涉及到大股東和小股東之間利益的權(quán)衡。但是，對利潤中心的絕對掌控也意味著要承擔(dān)其完全風(fēng)險(xiǎn)。利潤中心在法律上不是獨(dú)立的法人，其經(jīng)營產(chǎn)生的所有結(jié)果都由整個(gè)公司承擔(dān)，利潤中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響到公司的整體利益，利潤中心的財(cái)務(wù)危機(jī)會(huì)使整個(gè)企業(yè)陷入困境，因此企業(yè)對于利潤中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制尤為重要。 一、利潤中心的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的三大活動(dòng)可分為經(jīng)營活動(dòng)，籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)。在研究利潤中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，經(jīng)營活動(dòng)中遇到的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無疑是最主要的，經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又以現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)最為普遍。（一)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)從長遠(yuǎn)來看，只有盈利的企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存發(fā)展；但從企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中來看，現(xiàn)金的充裕與否會(huì)在很大程度上影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。即使有很好發(fā)展前景和盈利能力的企業(yè)，也可能因?yàn)橘Y金鏈斷裂而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，這種危機(jī)所帶來的連鎖反應(yīng)甚者可能是顛覆性的，因此，保持企業(yè)現(xiàn)金流量的良性循環(huán)是企業(yè)生存的關(guān)鍵。（二）信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中不可避免的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)只要對外做生意，除了少數(shù)錢貨兩訖的企業(yè)外，都或多或少的會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收賬款。由于客戶的客觀或者主觀原因造成應(yīng)收賬款拖欠，甚至產(chǎn)生壞賬的現(xiàn)象比比皆是。避免由于客戶的信用問題而帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的一個(gè)主要內(nèi)容。 二、案例分析CT公司下屬進(jìn)出口分公司是一個(gè)獨(dú)立核算和考核的利潤中心，2001年開始涉足太陽能光伏產(chǎn)業(yè)，屬于進(jìn)入該市場比較早的外貿(mào)代理企業(yè)。期間，與HT太陽能公司形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，專門為其代理太陽能電池板的進(jìn)料加工業(yè)務(wù)。2005年，國際太陽能市場異常火爆，進(jìn)出口公司通過外貿(mào)渠道可以進(jìn)口到夏普等公司的等級品硅片原料。這些等級品可以通過切割修復(fù)加工后銷售，不影響產(chǎn)品質(zhì)量，而且價(jià)格便宜、利潤空間大。雙方綜合分析后，覺得這是一個(gè)擴(kuò)展業(yè)務(wù)、做大市場的好機(jī)會(huì)，于是決定進(jìn)口這類等級品加工成產(chǎn)成品后自營出口，開拓歐洲市場。一開始修復(fù)后的產(chǎn)品銷售情況良好，于是太陽能公司開始大量進(jìn)口等級品硅片。但當(dāng)今的市場瞬息萬變，由于太陽能電池板產(chǎn)品利潤率高，國內(nèi)企業(yè)紛紛上馬，市場競爭趨于激烈。而且由于歐盟對于太陽能電池板的進(jìn)口采取了新的TUV證書認(rèn)證政策，加大了產(chǎn)品的銷售周期，使資金不能及時(shí)回籠。到2006年末，歐洲市場的需求量明顯下降，但是太陽能公司并沒有重視這一變化，也忽視了自身修復(fù)產(chǎn)品的能力和速度，仍然通過進(jìn)出口分公司大量進(jìn)口等級品，造成庫存積壓，資金周轉(zhuǎn)不靈。由于代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)也給進(jìn)出口分公司帶來較大利潤，面對太陽能公司的資金周轉(zhuǎn)不靈、拖欠貨款的情況，進(jìn)出口分公司仍然利用CT公司的銀行授信額度為太陽能公司開出大額的即期信用證。貨到后，由于太陽能公司暫時(shí)無資金支付，進(jìn)出口分公司就用自身賬戶內(nèi)的存款資金（其中包括其他客戶的開證保證金）承兌信用證，墊付貨款。這樣一來，雪球越滾越大，情況也越來越惡化，最終造成太陽能公司近2億元的庫存積壓無法及時(shí)銷售變現(xiàn)；進(jìn)出口分公司由于為太陽能公司墊付巨額資金，造成1.15億元拖欠款項(xiàng)無法收回。在財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生時(shí)，CT公司上下迅速做出反應(yīng)，組成危機(jī)處理工作組，將進(jìn)出口分公司的財(cái)務(wù)危機(jī)提升到整個(gè)公司的層面，全盤考慮解決方案。公司管理層明確了目前的首先要保證進(jìn)出口公司的資金鏈不斷裂，不影響銀行信用證的到期支付，不影響其他正常業(yè)務(wù)開展。為此，CT公司進(jìn)行內(nèi)部融資，調(diào)用了總部和其他利潤中心的資金臨時(shí)支援進(jìn)出口公司渡過付款高峰，保證了整個(gè)公司在銀行和客戶中的良好信譽(yù)。同時(shí)，公司組織人員積極催討貨款，幫助太陽能公司消化剩余庫存。目前，通過上下努力，進(jìn)出口分公司的應(yīng)收賬款已基本收回，化解了財(cái)務(wù)危機(jī)。縱觀整個(gè)過程，在風(fēng)險(xiǎn)處理上，CT公司采取了積極的應(yīng)對措施，避免國有資產(chǎn)遭受損失，這點(diǎn)是值得肯定的。但分析整個(gè)案例，CT公司在對利潤中心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理上還存在以下漏洞，要引以為戒：從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制角度來看，利潤中心對于風(fēng)險(xiǎn)的防范意識差、缺乏風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。當(dāng)客戶有庫存積壓征兆、資金周轉(zhuǎn)不靈、開始延遲付款的情況發(fā)生時(shí)，進(jìn)出口分公司未能充分估計(jì)到所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，仍然以CT公司的名義替客戶開具大額信用證。在客戶無力支付到期信用證的情況下，進(jìn)出口分公司為客戶墊付資金，最終造成自身資金短缺，無法支付即將到期的其他信用證。從整體風(fēng)險(xiǎn)管理框架來看，CT公司缺乏專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)對其自身進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)評估，提出風(fēng)險(xiǎn)對應(yīng)策略，并對各個(gè)利潤中心的風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，而且授權(quán)流程等內(nèi)部控制制度不夠完善。 三、利潤中心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制從財(cái)務(wù)管理的角度來講，主要研究的是防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的具體措施和手段，但并不是所有的風(fēng)險(xiǎn)都可以通過運(yùn)用財(cái)務(wù)管理的技術(shù)方法來預(yù)防和化解的。究其原因，可能是由于企業(yè)的組織構(gòu)架、控制管理框架等結(jié)構(gòu)性漏洞或主觀的執(zhí)行偏差造成的。從本案例中可以看出，CT公司對利潤中心放權(quán)過度、監(jiān)控不夠。筆者認(rèn)為利潤中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制主要分兩個(gè)層面，即利潤中心層面和公司總部層面。其中，利潤中心主要側(cè)重于經(jīng)營活動(dòng)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，例如客戶信用風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)等；公司總部層面則應(yīng)建立起完整的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，進(jìn)行宏觀調(diào)控并加強(qiáng)監(jiān)督。借鑒COSO報(bào)告的風(fēng)險(xiǎn)管理框架，將利潤中心財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)重要層面，在企業(yè)內(nèi)部控制框架的基礎(chǔ)上完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： （一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制1、建立全面的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系由客戶資信管理（事前控制）、客戶授信管理（事中控制）、應(yīng)收賬款監(jiān)控管理（事后控制）三方面構(gòu)成。利潤中心建立客戶信用檔案，根據(jù)實(shí)際情況確定可給予客戶的授信額度，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理、及時(shí)更新。應(yīng)收賬款及時(shí)對賬、及時(shí)催討、貨款的回收與業(yè)績考核掛鉤。總部控制利潤中心能夠給予客戶的信用額度總量，并了解掌握利潤中心的主要客戶分布和信用情況。2、加強(qiáng)現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)管理要加強(qiáng)現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，強(qiáng)調(diào)其編制的科學(xué)性和執(zhí)行的剛性；明確現(xiàn)金支付審批權(quán)限，防止越權(quán)審批；重視對銀行授信額度使用的控制，公司總部負(fù)責(zé)總量分配和使用跟蹤，利潤中心要將信用證等授信額度使用納入現(xiàn)金預(yù)算范圍；嚴(yán)格控制墊資事項(xiàng)，對墊付資金的企業(yè)要進(jìn)行跟蹤管理，及時(shí)反映墊付資金的狀況，進(jìn)行日常監(jiān)控，出現(xiàn)異常應(yīng)及時(shí)應(yīng)對。3、加強(qiáng)庫存商品管理，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，減少不良存貨的資金占用。 （二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的建設(shè) 1、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制管理規(guī)范企業(yè)授權(quán)機(jī)制，明確利潤中心分級權(quán)限：（1）界定授權(quán)批準(zhǔn)的范圍。即為了激勵(lì)利潤中心，哪些控制權(quán)可以授予經(jīng)營者；為了加強(qiáng)公司總部的控制力，哪些控制權(quán)必須集中掌握在公司最高管理層。（2）明確所授予的控制權(quán)的權(quán)限是多少，以及所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。例如利潤中心有自主采購的權(quán)利，但是超過一定金額的大筆采購合同必須報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批。如果權(quán)限不清，則很可能出現(xiàn)被授權(quán)者濫用權(quán)利的現(xiàn)象，造成公司最高領(lǐng)導(dǎo)層控制力的喪失。（3）明確授權(quán)批準(zhǔn)的程序，嚴(yán)格按照審批流程執(zhí)行，避免出現(xiàn)越級審批和違規(guī)審批的現(xiàn)象。調(diào)整會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，有效實(shí)施會(huì)計(jì)控制。會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)人事權(quán)限的下放、會(huì)計(jì)人員從屬于利潤中心且其工資效益與利潤中心的業(yè)績掛鉤，會(huì)在一定程度上削弱公司總部對利潤中心財(cái)務(wù)狀況的直接監(jiān)控。針對此種情況筆者建議可以采用會(huì)計(jì)派出制，將利潤中心財(cái)務(wù)人員的人事管理權(quán)限劃歸公司總部，工薪獎(jiǎng)金直接由總部支付；會(huì)計(jì)人員作為總部派出人員在利潤中心進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和控制。這樣能更好的起到會(huì)計(jì)的監(jiān)督作用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，反映問題。建立健全內(nèi)部審計(jì)制度。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)要有獨(dú)立性和權(quán)威性，內(nèi)部審計(jì)時(shí)點(diǎn)要前移，事先參與可行性研究、事中跟蹤審計(jì)調(diào)查、事后綜合審查評價(jià)，這樣能更好的起到監(jiān)督和糾偏的作用。 2、提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力要健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、監(jiān)督等職能；要建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，規(guī)定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)、組織專門的預(yù)警分析隊(duì)伍、建立快速預(yù)警反應(yīng)體系；同時(shí)，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)外各方面的信息溝通與交流，利用互聯(lián)網(wǎng)科技，結(jié)合財(cái)務(wù)軟件，做到信息及時(shí)反饋。 3、完善激勵(lì)機(jī)制和健全約束機(jī)制要建立科學(xué)的預(yù)算考核體系。獎(jiǎng)懲并舉，在對利潤中心經(jīng)理人物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的同時(shí)，也需規(guī)定嚴(yán)格的約束機(jī)制。 4、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理