公司簡介 公司名稱 華為技術有限公司公司口號 豐富人們的溝通與生活總部地點 中國深圳市龍崗區坂田華為基地成立時間 1987年經營范圍 無線電 微電子 通訊公司性質 民營企業總裁 任正非董事長 孫亞芳 財務概要 核心價值觀 內部控制 1 華為 什么樣的公司 2 從歷史看華為 3 從數字看華為 4 從企業文化看華為 ProductA ProductA 公司簡介 你不了解的華為 華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司 總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地 華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡 傳輸網絡 無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品 為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備 軟件 服務和解決方案 華為 一個什么樣的公司 從歷史看華為 華為于1987年在中國深圳正式注冊成立 過去20多年 華為抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇 堅持以客戶為中心 以奮斗者為本 基于客戶需求持續創新 贏得了客戶的尊重和信賴 從一家立足于中國深圳特區 初始資本只有21000人民幣的民營企業 穩健成長為世界500強公司 2014年 公司年銷售規模達到近2882億人民幣 如今 我們的電信網絡設備 IT設備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區 2015年 評為新浪科技2014年度風云榜年度杰出企業 從數字看華為 2007年合同銷售額160億美元 其中海外銷115億美元 并且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一 截至到2008年底 華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區 全球排名前50名的電信運營商中 已有45家使用華為的產品和服務 華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家 服務全球運營商50強中的45家及全球1 3的人口 2014年 財富 世界500強中華為排行全球第285位 與上年相比上升三十位 從企業文化看華為 華為積極致力于社會經濟的可持續發展 運用信息與通信領域專業經驗 彌合數字鴻溝 讓人人享有高品質的寬帶聯接 我們努力保障網絡的安全穩定運作 助力客戶和各行各業提升效率 降低能耗 推動低碳經濟增長 我們開展本地化運作 構建全球價值鏈 幫助本地發揮出全球價值 實現整個產業鏈的共贏 成就客戶 團隊合作 至誠守信 艱苦奮斗 核心價值觀 開放進取 Next 核心價值觀 自我批判 成就客戶 為客戶服務是華為存在的唯一理由 客戶需求是華為發展的原動力 我們堅持以客戶為中心 快速響應客戶需求 持續為客戶創造長期價值進而成就客戶 為客戶提供有效服務 是我們工作的方向和價值評價的標尺 成就客戶就是成就我們自己 艱苦奮斗 我們沒有任何稀缺的資源可以依賴 唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴 奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中 以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力 我們堅持以奮斗者為本 使奮斗者得到合理的回報 自我批判 自我批判的目的是不斷進步 不斷改進 而不是自我否定 只有堅持自我批判 才能傾聽 揚棄和持續超越 才能更容易尊重他人和與他人合作 實現客戶 公司 團隊和個人的共同發展 開放進取 為了更好地滿足客戶需求 我們積極進取 勇于開拓 堅持開放與創新 任何先進的技術 產品 解決方案和業務管理 只有轉化為商業成功才能產生價值 我們堅持客戶需求導向 并圍繞客戶需求持續創新 至誠守信 我們只有內心坦蕩誠懇 才能言出必行 信守承諾 誠信是我們最重要的無形資產 華為堅持以誠信贏得客戶 團隊合作 勝則舉杯相慶 敗則拼死相救 團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神 也是打破部門墻 提升流程效率的有力保障 內部控制 控制環境 風險評估 控制活動 監督 信息與溝通 控制環境是內控體系的基礎 華為致力于倡導及維護公司誠信文化 高度重視職業道德 嚴格遵守企業公民道德相關的法律法規 公司制定了員工商業行為準則 BCG 明確全體員工 包括高管 在公司商業行為中必須遵守的基本業務行為標準 并例行組織全員培訓與簽署 確保其閱讀 了解并遵從BCG 華為建立了完善的治理架構 包括董事會 董事會下屬專業委員會 職能部門以及各級管理團隊等 各機構均有清晰的授權與明確的問責機制 在組織架構方面 華為對各組織明確了其權力和職責的分離 以相互監控與制衡 公司CFO負責全公司內控管理 業務控制部門向公司CFO匯報內控缺陷和改進情況 協助CFO建設內控環境 內部審計部門對公司所有經營活動的控制狀況進行獨立的監督評價 公司治理結構 公司治理結構 股東會 董事會 監事會 最高權力機構 對公司增資 利潤分配 選舉董事 監事等重大事項作出決策 公司戰略和經營管理的決策機構 對公司的整體業務運作進行指導和監督 對公司在戰略和運作過程中的重大事項進行決策 董事會下設人力資源委員會 財經委員會 戰略與發展委員會和審計委員會 協助和支持董事會運作 主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況 對董事 高級管理人員執行職務的行為和董事會運作規范性進行監督 公司治理特色 輪值CEO 獨立審計師 公司實行董事會領導下的輪值CEO制度 輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人 對公司生存發展負責 輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議 EMT 經營管理團隊 EMT是華為日常經營的最高責任機構 受董事會委托執行華為的日常管理 在日常管理決策過程中 對履行職責的情況及時向董事會成員 監事會成員通報 輪值CEO由三名副董事長輪流擔任 輪值期為6個月 依次循環 2014年 每位輪值CEO輪值期如下 徐直軍2013年10月1日 2014年3月31日 郭平2014年4月1日 2014年9月30日 胡厚崑2014年10月1日 2015年3月31日 輪值CEO的優勢 輪值CEO制度是華為的一種特殊企業文化和管理創新 這一制度一出 便在管理界掀起了一陣熱烈的討論 關于華為這樣一家大型的企業 CEO輪值是否能成功 有哪些弊益 對于諸多的猜測 任正非認為 傳統的CEO制度中首席執行官為不辜負股東期望 日理萬機地為季度 年度經營結果負責 那么他用什么時間學習充電 用什么時間研究未來 身陷事物之中 怎么能不斷地成功 這樣的制度能集合多人的力量 更能操縱企業不斷地快速適應環境的變化 并且 相關決策是由集體共同作出 這也避免了因個人過分偏執而帶來的公司僵化 同時可以規避意外風險帶來公司運作的不確定性 群眾奮斗的意識 要比將公司的成功或失敗系于一人的制度好得多 而輪值制度的好處就在于每個輪值期間奮力的拉車 牽引公司前進 譬如 這一任CEO走偏了 下一輪值CEO及時去糾正航向 使大船能早些撥正船頭 避免問題累計過重不得解決 作為輪值CEO 他們不只是關注內部的建設與運作 同時 更是放眼外部世界 要自己適應外部環境的運作 趨利避害 每個人輪之后卸任 并非離開核心層依然在核心的決策團隊 輪值CEO是一種職責和權力的組織安排 并非一種使命和責任的輪值 輪值CEO成員在不擔任CEO期間 并沒有卸掉肩上的使命和責任 而是參與集體決策 并為下一回輪值做好準備 獨立審計師 審計師負責審計年度財務報表 根據會計準則和審計程序 評估財務報表是否真實和公允 對財務報表發表審計意見 審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視 任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務 都要與審計委員會討論 此外 獨立審計師還與審計委員會共同商討審計中可能遇到的問題 困難以及管理層的支持情況 自2000年起 華為聘用畢馬威作為獨立審計師 優勢分析 獨立的審計能有效避免公司內部出現徇私舞弊 促使被審計部門和相關人員遵守財經法規和財務制度 預防經濟犯罪和財務漏洞 同時保證公司財產能夠安全 合理和有效使用 更有利于提升公司形象和公眾的信任 風險評估 華為設立了專門的內控與風險管理部門 定期開展針對全球所有業務流程的風險評估 對公司面臨的重要風險進行識別 管理與監控 預測外部和內部環境變化對公司造成的潛在風險 并就公司整體的風險管理策略及應對方案提交公司決策 各流程責任人負責識別 評估與管理相關的業務風險并采取相應的內控措施 公司已建立內控與風險問題的改進機制 能夠有效管理重大風險 控制活動 華為建立了全球流程與業務變革管理體系 發布了全球統一的業務流程架構 并基于業務流程架構任命了全球流程責任人負責流程和內控的建設 全球流程責任人針對每個流程識別業務關鍵控制點和職責分離矩陣 并應用于所有區域 子公司和業務單元 例行組織實施針對關鍵控制點的月度遵從性測試并發布測試報告 從而持續監督內控的有效性 圍繞經營痛點通過流程和內控優化 以提升運營效率和效益 幫助業務目標達成 每半年進行半年度控制評估 對流程整體設計和各業務單元流程執行的有效性進行全面評估 向審計委員會報告評估結果 信息與溝通 公司設立多維度的信息與溝通渠道 及時獲取來自客戶 供應商等的外部信息 并建立公司內部信息的正式傳遞渠道 同時在內部網站上建立了所有員工可以自由溝通的心聲社區 公司管理層通過日常會議與各級部門定期溝通 以有效傳遞管理導向 保證管理層的決策有效落實 同時 公司在內部網站上發布所有業務政策和流程 并定期由各級管理者 流程責任人組織業務流程和內控培訓 確保所有員工能及時掌握信息 公司亦建立了各級流程責任人之間的定期溝通機制 回顧內控執行狀況 跟進和落實內控問題改進計劃 監督 公司設立了內部投訴渠道 調查機制 防腐機制與問責制度 并在與供應商簽訂的 誠信廉潔合作協議 中明確相關規則 供應商能根據協議內提供的渠道 舉報員工的不當行為 以協助公司對員工的誠信廉潔進行監查 內部審計部門對公司整