供應鏈管理復習要點第一章 供應鏈管理概述1. 供應鏈：是指圍繞核心企業，通過對信息流、資金流、物流的控制，產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡，即由物料獲取、物料加工并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業和企業部門組成的一個網絡。它不僅是一條連接供應商到客戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。特征：復雜性；動態性；多層次性（造成信息的不對稱）；競合性（供應鏈上的企業）；面向客戶需求；交叉性（供應鏈間的交叉、重合，增加管理的難度）2. 供應鏈管理：為了滿足客戶的需求，用系統的觀點對供應鏈中的物流、信息流和資金流進行設計、規劃、控制與優化，即行使普通的管理職能，進行計劃、組織、協調與控制，以尋求簡歷供、產、銷以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化，并保證供應鏈中的成員取得相應的績效和利益的整個管理過程。3. 供應鏈管理的特點：1) 以客戶為中心；2) 強調物流、商流、信息流和資金流的集成；3) 強調伙伴間的合作；4) 強調一體化的精細管理；5) 注重信息技術的集成應用；6) 更加關注物流企業的參與；7) 注重供應鏈的動態優化管理。4. 供應鏈管理的目標：最根本目的：增強企業核心競爭力；首要目的：提高客戶的滿意程度；最終目的：滿足顧客需求和實現整個供應鏈上所有企業盈利能力最大化。5. 供應鏈管理的運營機制：合作機制、決策機制、激勵機制、自律機制。6. 供應鏈管理與傳統的物流管理的區別：供應鏈管理把供應鏈中所有節點企業看作一個整體；強調和依賴戰略管理；最關的是需要采用集成的思想和方法；具有更高的目標。7. 企業下游供應鏈上，必須以“使客戶滿意”為戰略中心點；企業上游供應鏈上，必須以“雙贏”的經營理念為指導思想。8. 供應鏈管理的難點：全局優化、管理不確定性。9. 供應鏈管理的關鍵問題：1) 客戶價值與客戶服務；2) 采購與供應管理；3) 庫存控制與管理；4) 物流網絡設計問題；5) 供應鏈信息管理；6) 供應鏈業務流程重構；7) 供應鏈財務與風險管理；8) 供應鏈管理戰略。10. 尋找系統最優策略的過程被稱為全局優化。11. 供應鏈管理的主要領域：供應、生產計劃、物流和需求12. 為什么全局優化很困難供應鏈很復雜；不同環節的目標相互沖突；供應鏈是一個動態系統供需雙方能力不斷變化；系統隨時間變化。第二章 客戶價值與客戶服務1. 客戶價值是客戶對特定使用情景下有助于（有礙于）實現自己目標和目的的產品屬性，這些屬性的時效以及使用的結果所感知的偏好與好評。客戶價值=總收益所有權總成本 客戶價值=服務質量時間成本2. 客戶價值的層面：匹配需求；產品選擇；價格和品牌；增值服務：信息獲取；關系和經歷。3. 客戶信息采集：首先要制定嚴格的操作流程；其次CRM系統要能提供人性化的交互界面；再次要制定嚴格的措施，保證企業各部門各司其職；最后制定合理的獎勵懲罰措施。4. 影響客戶價值的因素：外部環境因素：宏觀環境因素、供應鏈內部環境因素和不同供應鏈之間的構成的環境因素影響客戶價值的企業自身因素：企業為客戶提供價值的意愿、對客戶需求能力的認知能力、成本控制能力、員工的服務能力、品牌知名度影響客戶價值的客戶自身因素5. 客戶價值測量：定性測量法：觀察法，傾聽客戶的聲音，與客戶進行充分的交流和溝通； 定量測量法：類別量表、順序量表、等距量表、等比量表。6. 客戶終身價值=平均交易額年購買頻率客戶“壽命期望”7. 任何客戶戰略的首要目標都應該是增強客戶維持。客戶服務不僅在贏得客戶上發揮著良好的作用，而且它也是客戶保持方面最有力的武器。8. 客戶價值實現策略：對客戶市場細分服務細分按客戶注重的價值屬性類別、重要程度和集聚程度，對市場進行細分。9. 基于客戶價值的供應鏈策略：供應鏈改良策略、供應鏈集中策略、供應鏈擴展策略、供應鏈革新策略。10. 增值作業：指那些對企業完成目標有幫助的而相互之間又有明顯區別的企業活動。供應鏈的效率=增值時間全過程時間100% 11. 完美訂單：指企業完全滿足了客戶的服務需求。計算完美訂單率常用的指標是準時率、全部完成率、無差錯率。80/20法則：20%的客戶將提供企業利潤的80%，80%的服務成本將作用于20%的客戶。第三章 采購與供應鏈管理1. 采購工作要做到五個恰當：恰當的數量、恰當的時間、恰當的地點、恰當的價格、恰當的來源2. 采購的含義：采購是從資源市場獲取資源的過程；采購是商流過程和物流過程的統一；采購是一種經濟活動。3. 采購的總目標：保證組織擁有可靠的物料供應。4. 供應鏈采購與傳統采購的差異：從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變；從采購管理向外部資源管理轉變；從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。5. 采購流程：確定或重新評估需求需求說明決定是自制還是外購確認采購的類型選擇供應商收到運送的產品和服務進行采購后的績效評價6. 采購類型：連續采購、調整采購和全新采購。7. 供應合同：管理約束供應鏈中相鄰節點的供應商與購買商的相互關系的合同式契約。8. 采購趨勢：JIT采購法，在恰當的時間恰當的地點，以恰當的數量恰當的質量提供恰當的物品。9. 電子采購的優點：降低運營費用u 減少書面工作u 減少采購時間u 加強對存貨和經費的控制提高了采購效率u 發現新的供應商u 增進信息溝通u 提高人員效率u 減少訂貨周期時間降低采購價格u 采購條件比較調查u 降低總體支付價格電子采購的缺點：采購的安全問題、買賣雙方之間缺乏面對面的溝通、技術問題第四章 供應鏈庫存管理1. 庫存合理化的主要標志：質量標志、數量標志、事件標志、費用標志、結構標志、地區分布標志、供應鏈標志。2. 庫存的積極作用：1) 帶來規模經濟效益；2) 調節供需差異；3) 緩沖不確定性；4) 提高客戶服務水平；5) 降低供應鏈成本。消極作用：1) 占用資金；2) 帶來庫存成本；3) 掩蓋經營的問題；4) 使得需求虛增。3. 安全庫存：在未來物資供應的不確定、意外中斷或延遲的情況下起到緩沖作用而保有的庫存。4. 需求隨機變化，訂貨提前期為常數的情形SS=zDL 其中，D在訂貨提前期內，需求的標準差；L訂貨提前期；z安全系數需求確定，訂貨提前其隨機變化的情形SS=zLD 其中，L提前期標準差；D提前期內的單位時間需求量需求和訂貨提前期都隨機變化的情形SS=zLD2+D2L2其中，L平均提前期；D訂貨提前期內的單位時間平均需求量5. 經濟訂貨批量（EOQ）：一個合適的訂貨數量使庫存成本降到最小。訂購成本=NK=DQK ，其中N訂購次數庫存持有成本=QH=Q2H，其中Q平均庫存量，H單位時間庫存持有成本庫存總成本TC=Q2H+DQK，EOQ=2DKH6. 定量訂貨法：D不確定，L確定：R=LD+SS= LD+ zDLD確定，L不確定：R=LD+SS=LD+ zLD兩者都不確定：R=LD+ SS=LD+zLD2+D2L2一般適用于單價較低、需求量較穩定的一般物資庫存管理。7. 定期訂貨法經濟訂貨周期：T=2KHD（TD=QT=QD；Q=2DKH）D不確定，L確定：Qmax =L+TD+SS= L+TD+zDL+TD確定，L不確定：Qmax=L+TD+SS=L+TD+ zLD兩者都不確定：Qmax=L+TD+SS=L+TD+z(L+T)D2+D2L2如每次訂購量的值在每次訂購時是變化的，它的計算公式為：Q=Qmax+QT+QR+QW式中：Qmax最高庫存量；QT每次訂貨點的在途到貨量；QR每次訂貨點的實際庫存量；QW每次訂貨點的待出庫貨量使用管理單價較高、需求變動較大的重點物資的庫存管理。8. ABC庫存分類法基于“80/20”原則，通常是將手頭的庫存產品按年度貨幣占用量分為三類：A類是年度貨幣量最高的庫存，這些品種可能只占庫存總數的15%20%，但用于他們的庫存成本卻占到總數的70%80%。B類是年度貨幣量中等的庫存，這些品種約占全部庫存的30%，占總價值的15%25%。那些年度貨幣量較低的為C類庫存貨品種，它們只占全部年度貨幣量的5%左右，但卻占庫存總數的50%55%。庫存類型特點（按貨幣量占用）管理方法A品種數占庫存總數的5%15%，平均資金占用額累計比率占60%80%進行重點管理。現場管理要更加嚴格，應放在更安全的地方；為了保持庫存記錄的準確性要經常進行檢查和盤點；預測時要更加仔細。B品種數占庫存總數的20%30%，平均資金占用額累計比率占20%30%進行次重點管理。現場管理不必投入比A類更多的精力；庫存檢查和盤點的周期可以比A類要長一些C平均資金占用額比率也許只占5%15%，但品種數量或許是庫存總數的60%80%只進行一般慣例。現場管理可以更粗放一些；但是由于品種多，差錯出現的可能性也比較大，因此也必須定期進行庫存檢查和盤點，周期可以比B類長一些9. CVA管理法（關鍵因素分析法）庫存類型特點管理措施最高優先級經營管理中的關鍵物品，或A類重點客戶的存貨不許缺貨較高優先級生產經營中的基礎性物品，或B類客戶的存貨允許偶爾缺貨中等優先級生產經營中比較重要的物品，或C類客戶的存貨允許合理范圍內缺貨較低優先級生產經營中需要，但可替代的物品允許缺貨10. 集中化庫存：安全庫存水平、服務水平或缺貨成本、一般管理水平、運輸成本、響應程度。11. 級庫存管理策略：供應鏈上各節點企業根據自身企業級庫存的情況，集中考慮，進行庫存決策，最終達到優化供應鏈庫存的目的。級：供應鏈上每個節點企業通常被稱為一級。級庫存：指該級的現有庫存量加上所有下游庫存。級庫存狀況：指級庫存加上本級的在途庫存減去缺貨量。級提前期：本級的訂購提前期加上所有下級的訂購提前期。訂貨點：R=LeD+zDLe12. 準時制（JIT）庫存管理：將恰當的零件以恰當的數量在恰當的時間送到生產線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數量、只在需要的時間送到生產線。核心：削減庫存，直至實現零庫存，同時又能使生產流程順利進行。優勢：零庫存、零設備故障、零機器調整時間、零缺陷、零廢棄、零浪費JIT有一個致命的硬傷，那就是在突發事件發生時，低庫存導致的原材料供應不及時，會嚴重影響到企業的正常經營，給企業造成重大打擊。13. 供應商管理庫存（VMI）核心：合作性原則、互惠性原則、目標一致原則、連續改進原則需要解決的問題：庫存所有權問題、風險性問題、保密性問題、績效評估標準問題14. 聯合庫存管理（JMI）：供應商與客戶同時參與，共同制定庫存計劃，利益共享、風險分擔的供應鏈庫存管理策略。四大優勢：成本優勢、信息優勢、供應鏈優勢、戰略聯盟的優勢劣勢：需要較高的成本，而且企業之間的合作要求很高，聯合庫存的協調中心不容易建立，其運作也有很高的要求，另外還要有高度的監督。15. CPFR核心思想：合作伙伴的構成框架及其運行是基于整個價值鏈的增值和消費者需求；供應鏈上的所有企業基于一份預測報告將銷售商的訂單周期延長，使之與制造商的生產周期一致。優點：能夠及時準確地預測由各項促銷或突然變化帶來的銷售高峰和波動。缺點：在實際工作中不能夠完全實現，而且開始于需求預測，結束于訂單生產，涉及的范圍十分有限。第五章 物流網絡設計1. 物流設施選址的主要因素：1) 自然環境因素2) 經營環境因素3) 基礎設施狀況4) 其他因素：國土資源利用、環境保護要求、周邊狀況、競爭因素2. 物流網絡規劃過程：定義物流網絡設計過程進行物流審計審查建模方案進行設施選址分析網絡和設施選址的決策制定開發執行方案3. 簡單柵欄法：估算的倉庫坐標：x=i=1nwixii=1nwi , y=i=1nwiyii=1nwi距離的計算公式：di=(xi-x)2+(yi-y)2全部運輸成本： TC=i=1nwidi4. 重心法：minTC=iViRidi=iViRik(xi-x)2+(yi-y)2 式中：k為坐標單位與時間空間距離的比例，Vi為節點i的運輸總量，Ri為待選址設施到節點i的運輸費率求導：x=iViRixidiiViRidi，y=iViRiyidiiViRidi第六章 供應鏈信息管理1. 信息技術在供應鏈中的重要作用：1) 信息技術促進建立新的供應鏈管理組織；2) 信息技術加強企業內外的競爭力與資源的集成；3) 信息技術支撐著供應鏈管理運作的所有方面；4) 供應鏈管理強調信息共享，而信息的共享又依賴于當前飛速發展的信息技術；5) 供應鏈管理是一個全面管理的概念，以尋求將內部的業務職能與聯盟業務伙伴的職能結合在一起，形成統一的供應鏈系統。2. 牛鞭效應：市場上微小的需求波動會導致需求在需求鏈上的傳遞過程中被逐級拉大，最終造成制造商在進行生產計劃時遇到巨大的不確定性。3. 產生主要原因：需求信息在沿著供應鏈向上傳遞的過程中被不斷曲解。具體原因：對于需求的預測；批量訂購的影響；價格波動的影響；短缺博弈的影響；環境變異的影響；缺少信息交流和協作；提前期的影響。牛鞭效應隨著提前期L的增大而放大；隨著移動平均法預測的步長p的減小而放大。減化牛鞭效應的方法：減少不確定性；減少變動性；縮短提前期；加強供應鏈協調，建立有效的戰略聯盟；提高預測精度；訂貨分級管理；合理分擔庫存；采用外包服務。4. 物聯網：指的是利用射頻識別等各種信息傳感設備，把所有物品的信息與互聯網實時連接起來，實現智能化管理與識別。5. 供應鏈決策支持系統：戰略層、策略層、操作計劃層、操作執行層第七章 供應鏈業務流程重構1. BPR的特征：重視客戶、注意整體、流程成本最小化、計算機和信息技術的運用、全新的重構策略2. 作業成本法（Activity-Based Costing, ABC），是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，講好用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。3. 5W1H涉及新流程：Who：誰是我們的客戶？What：什么是我們要滿足它的需要？Why：為什么我們要滿足這些需求？這個目標同組織的戰略一致嗎？Where：什么時候需要我們提供這些服務？How：如何實現下述各項任務需要什么樣的流程？誰來運營這些流程？有哪些增強流程和人員績效的技術機會？4. 系統化流程改造法（ESIA原則）：E：清除非增值活動 S：簡化必要的活動 I：整合任務 A：自動化任務5. 供應鏈績效評價指標：基于業務流程和供應鏈關系的績效評價指標。6. 標桿法：將那些出類拔萃的企業作為企業測定基準，以其為學習的對象，迎頭趕上，病進而超之。詳細而準確收集數據的能力是標桿實施成功的關鍵因素。7. 供應鏈運作參考（SCOR）模型把供應鏈的運作劃分為五個流程計劃、采購、生產、配送和退貨。第八章 供應鏈財務與風險管理1. 股東價值：凈資產收益率=凈利潤凈資產=凈利潤銷售額銷售額凈資產=邊際利潤資金周轉率驅動因素：