戰略的本質是塑造出企業的核心專長，從而確保企業的長遠發展。在科技高度發達、信息高速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手模仿，比較難成為核心專長，而品牌一旦樹立，則不但有價值并且不可模仿，因為品牌是一種消費者認知，是一種心理感覺，這種認知和感覺不能被輕易模仿。品牌的打造已經被越來越多的公司作為企業發展、獲取競爭優勢的戰略性目標，將之視為企業生存的基石。 品牌戰略是公司將品牌作為塑造核心競爭優勢，以獲取差別利潤與價值的戰略。品牌戰略必須給企業帶來實實在在的價值：根據價格定位不同，品牌可分為大眾品牌和奢侈品品牌。大眾品牌如可口可樂、娃哈哈、高露潔、強生，這些品牌價格定位適中，顧客群體廣泛，有大量忠誠顧客高頻次的購買，最終這些品牌通過顧客大量消費，導致企業規模化生產而獲取規模效益，獲取規模利潤。奢侈品牌如勞力士表、鱷魚服飾、寶馬轎車等，這些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加價值，定位高檔，產品的毛利率遠遠高于一般商品，因而這些奢侈品最終為企業帶來了豐厚的利潤。無論是因大批量忠誠客戶購買所帶來的規模化效應的大眾品牌，還是因附加有地位、身份等附加價值而高毛利定價的奢侈品牌，最終均為企業獲取了超一般水準的利潤。品牌戰略的終極使命是讓品牌深深占據目標消費者的心靈，但消費者的心靈空間是非常有限的，在如今信息泛濫的社會，讓品牌占據消費者心靈談何容易！企業品牌戰略的運用必須圍繞品牌認同展開，并應深刻的理解品牌窄化與寬化戰略的利弊，真正打造出品牌的核心競爭優勢！一、建立品牌認同是品牌戰略的核心任務品牌認同，指消費者腦海里如何認知和理解這個品牌，比如這個品牌代表什么產品？是高檔還是低檔？是時尚的，年輕的還是古老的，經典的？等等。必須創造出鮮明的品牌認同這是品牌戰略中的核心任務，消費者心目中的品牌認知越模糊，則品牌的價值越低；如果品牌認知越清晰越鮮明，則品牌價值越高。（一）、品牌認同首先必須建立起品牌與產品之間的聯系品牌是概念，產品是實體，將品牌與產品屬性緊密相連，是品牌戰略的精髓之一。當我們向消費者提起某品牌，他們會聯想到什么樣的產品？例如：提到吉利，想到剃須刀；提到方太，想到廚具；提到娃哈哈，想到飲料；提起海爾，想到冰箱、空調、洗衣機；提起聯想，想到電腦、手機、打印機；提起雀巢，想起咖啡、奶粉、巧克力等等。品牌聯想到產品固然重要，而由產品聯想到品牌，在消費者購買決定因素中更加重要，雖然有消費者想到品牌去購買該品牌的產品，但絕大多數消費者是有了產品的需求才考慮購買具體的品牌。由可口可樂，想到可樂雖然重要，更重要的是消費者有可樂的需求時，首先想到可口可樂；由海爾想到冰箱雖然重要，更重要的是消費者想買冰箱時，首先想到海爾；由娃哈哈想到純凈水雖然重要，更重要的是，消費者想喝純凈水時，首先想到娃哈哈。品牌認同的終極目標是品牌成為類別的代名詞。品牌=品類，這是塑造品牌認知的最高境界！更深一步，品牌應盡可能與產品的用途結合起來，即消費者有某種需要時，而瞬間聯想到品牌及產品。如運動感到口渴時，想到佳得樂運動飲料；刷牙時想牙齒防蛀，想到佳潔士牙膏；想坐名貴顯示身份的轎車時，想到寶馬轎車等等。（二）、品牌認同必須與企業、人、及標識符號聯系起來品牌代表著企業屬性。企業屬性包括：企業的創新能力，對品質不斷追求，環保意識，民族責任感等等，這些企業屬性由企業的員工、文化、價值觀等所共同創造。企業屬性通過品牌表達出來，可能會讓消費者產生好感，尊敬，進而偏好該企業產品的購買。品牌是人，品牌與人一樣同樣有個性。有各種各樣的形容詞形容個性，如有信心的、風趣的、活躍的、隨和的等等。品牌也一樣，如：海爾是“真誠的，可靠的”、娃哈哈喜之郎是“歡樂的，快樂的，有人情味的”、諾基亞是“有個性化的，體貼的”等等。消費者購買產品時，通常會選擇自己認同或是能夠表達自己認同的品牌。一個成功的標識符號能整合并強化人們對品牌的認同。如麥當勞的金色M招牌，耐克勾型商標，柯達黃色，海爾兄弟等等，這些標識都能強化品牌認同。概括而言，品牌認同包括四方面產品、企業、個性及標識符號，這四方面必須有機協調，才會在消費者面前呈現出一個完整的，是企業品牌管理者所規劃的品牌形象。從另一角度，品牌認同可分為兩部分：基本認同和延伸認同。基本認同指品牌的“本性”，這種本性不會因為時間的流逝而消失。這其實就是品牌的核心價值。娃哈哈的“健康，快樂及大眾化價格”，如諾基亞的“以人為本的，個性化設計”。當這些品牌生產別的產品或進入新市場，這種基本認同通常仍存在。延伸認同為品牌帶來豐富的內涵，讓品牌認同表示的更完整，當品牌的基本認同添加色彩。如麥當勞的基本認同是“大眾化價格，全球統一可口的、剛出爐的食物，友好快速的服務，干凈的環境”，其延伸認同是“方便，高效率服務，輕松愉快，以家庭尤其以兒童為導向的品牌性格”。二、品牌窄化與寬化戰略的定義根據本文對品牌認同的分析，基于品牌戰略塑造企業核心專長和競爭優勢的角度，提出以下品牌窄化與寬化戰略定義：1、品牌窄化戰略定義：品牌對應著少數幾個甚至只有一類產品。品牌個性相對明確，即品牌的產品屬性窄化，及品牌的個性窄化。如箭牌只做口香糖，品牌個性代表輕松休閑。品牌窄化戰略奉行，“市場營銷22法則”中的聚焦法則，努力讓品牌成為產品類別的代名詞。品牌認知集中而明確。2、品牌寬化戰略定義：品牌對應著眾多品類，甚至關聯性不大的產品大類。品牌個性多種多樣相對復雜。即品牌的產品屬性寬化，品牌個性和形象的寬化。品牌寬化戰略的實質是最大限度發揮品牌的現有價值。品牌窄化與寬化戰略本質是品牌認同的窄化與寬化問題。三、品牌窄化與寬化戰略的利弊分析（一）、品牌窄化戰略的利與弊品牌應盡一切可能與產品密切相連；最好是令品牌成為產品類別的代名詞，讓消費者對品牌的認知越明確越簡單越好。如可樂類中的可口可樂，PDA中的商務通，果凍中的喜之郎。事實證明，一旦品牌成為產品類別的代名詞，即消費者想到某類產品時，基本上只聯想到該品牌，則該品牌的市場地位必然高居首位。這種由消費者心里認知所塑造出的競爭優勢，是競爭對手無法模仿的，也是無法追趕的。與品牌窄化戰略一致的是企業的集中一點發展戰略，這類戰略的核心優點是：在某一細分市場內做細做深做透，通過品牌塑造競爭壁壘占據極高的市場份額，從而獲取利潤，如可口可樂全國范圍近50的份額，喜之郎在果凍行業超60的份額，這兩者的公司利潤率遠遠高于同類企業。但品牌窄化戰略也有明顯的缺點：萬一具體類別萎縮，則品牌也跟著遭殃，另外品牌只對應一個或少數品類，企業的產品規模很難擴大，雖滿足企業利潤率的要求，但可能滿足不了企業對利潤總額的追求。（二）品牌寬化戰略的利與弊同一品牌對應多種品類商品，一般情況下多種品類之間有產品屬性的相關性。品牌寬化能發揮產品之間的協同效應，一定程度上滿足企業對利潤和規模的追求。如食品業的雀巢、統一、娃哈哈，及家電業中的索尼，三星，海爾，TCL等等。與品牌寬化戰略相對應的是企業相關多元化發展戰略，這種發展雖然能在短期內獲得企業的高速成長，但在具體品類的市場上優勢并不一定明顯，品牌壁壘不高，容易遭遇競爭對手的攻擊，且自身在某一品類上的發展受限制。品牌寬化本身削弱品牌在具體單一品類中的價值。以雀巢在中國為例，雖然由于其利用搶先法則，在咖啡市場上牢牢占據霸主之位，但在奶粉、飲料、冰淇淋市場上均沒有明顯的優勢。統一雖然雄霸臺灣，但在大陸沒有先發優勢，其品牌在方便面，茶飲料，果汁飲料等領域均無法獲得領先地位；品牌寬化戰略，難以成為此類大企業攻城掠地的利器。而“第五季”一開始就推出礦泉水，茶飲料，碳酸飲料，果汁飲料等三四十個品項，過分采用的品牌寬化戰略，導致如今相對尷尬的局面。四、品牌窄化與寬化戰略的動態演變品牌的窄化與寬化戰略決策的本質是企業的集中一點還是多元化發展戰略的決策。（一）、品牌從窄化向寬化的發展過程，亦品牌延伸的過程具體可分為產品類別的延伸和品牌內涵的延伸，概括起來是品牌認同的完整化，豐富化過程。關于品牌延伸的書很多，爭議也很大。其中，定位大師杰克.特勞特的觀點非常明確“品牌延伸短期內帶來利潤，長期內必嚴重損害品牌的核心價值”。筆者認為，圍繞品牌核心價值即以品牌的基本認同為中心的品牌延伸，發揮了產品之間的協同效應，會強化品牌的價值和競爭優勢；但與品牌核心價值不甚相關的品牌延伸，短期內雖然增加銷量與利潤，但從長期發展角度，稀釋了品牌的價值，最終降低了品牌核心競爭力。康師傅是方便面的第一品牌，其品牌基本認同（或核心價值）是“美味，健康”，因而相關的產品延伸到茶飲料，餅干，均獲得巨大成功，而且對康師傅在方便面第一品牌的地位沒有造成傷害。（該公司一度生產“康師傅”純凈水，后主要因與品牌的基本認同不符，而忍痛割愛）（二）、品牌寬化向窄化的發展過程，亦即品牌收縮的過程企業的發展有邊界，品牌的寬化同樣有邊界，消費者的心靈認知空間更有邊界。當同一品牌下有多品類產品面對多個競爭對手時，品牌競爭力的下降實屬必然。一些實施相關多元化的公司面對競爭更趨激烈的環境，會適時采用焦點集中，回歸主業戰略，其中實施品牌收縮戰略，是戰略性收縮的重要戰略。采用正確的品牌延伸決策不容易，而有勇氣實施品牌收縮戰略更加難能可貴。品牌收縮的目的是抓住細分市場，重點服務目標顧客，讓品牌成為細分產品類別中的代名詞。國內因品牌戰略發展歷史不長，很難看到品牌收縮的案例。國外近年最成功的案例是星巴克咖啡。星巴克咖啡原來雖然定位咖啡館，但與其它咖啡館沒有差異：均經營咖啡，點心及套餐服務，后來其管理者果斷采用收縮戰略，星巴克咖啡店里只供應高品質的咖啡，其它業務不提供，很快星巴克高品質咖啡的品牌認同樹立，星巴克咖啡店的發展也更加快速。品牌收縮戰略的精要是懂得放棄與犧牲，回歸主要產品業務，重塑具體品類的競爭優勢，從而獲取利潤。五、案例簡析：娃哈哈與喜之郎的品牌窄化與寬化戰略娃哈哈是中國目前規模最大效益最好的食品飲料企業。2002年銷售近80億元。凈利潤超10億元，但是娃哈哈品牌的窄化向寬化發展的過程，即品牌延伸的過程頗受業界爭議。1988年，娃哈哈推出兒童營養口服液一舉成名，當年，娃哈哈成為兒童營養液類別的代名詞。娃哈哈品牌基本認同核心價值是“健康的，快樂的，營養的，兒童的，大眾價位的，品質保證的”。1991年后適應企業快速擴張的戰略需要，娃哈哈品牌亦采用寬化戰略。1991年推出八寶粥進軍成人市場，因符合品牌基本認同六要素中的五要素：“健康的，快樂的，營養的，大眾價位的，品質保證的”，也獲得巨大成功，成為八寶粥行業中的領先品牌。由于娃哈哈品牌延伸到成人食品市場獲得成功，95年后娃哈哈品牌延伸的步伐加快，96年推出娃哈哈純凈水，20002002年售出娃哈哈茶飲料，果汁飲料，牛奶和童裝，甚至如今進入碳酸飲料前三甲的非常可樂，當年（1998）差點被命名為娃哈哈可樂！娃哈哈茶飲料，純凈水，果汁飲料和牛奶尚符合娃哈哈品牌認同六要素中的五要素（即兒童的概念除外）有效的利用品牌的核心價值，而獲得明顯的競爭優勢；而娃哈哈品牌延伸到童裝則難以理解，雖然娃哈哈童裝符合品牌認同六要素中的三要素“健康的，快樂的，兒童的”。但是由于童裝與食品飲料的產品屬性差異太大，產品關聯性極低，娃哈哈童裝無法體現，也不可能體現娃哈哈飲料的核心價值。此娃哈哈非彼娃哈哈，娃哈哈進軍童裝業所依賴的品牌優勢喪失。目前，娃哈哈童裝的進展很不順利，這其中的重要原因是過于依賴品牌寬化戰略的力量。實際上，以娃哈哈的實力與財力，完全可以打造出全新的品牌。1998年推出的非常可樂就非常成功。2002年推出的“純真年代”純凈水在沒有大規模廣告支持的背景下，取得不俗的業績。果凍行業霸主喜之郎，自1994年創業以來，一直奉行定位大師杰克.特勞特的“品牌聚焦法則、類別法則、不得延伸法則”。在果凍行業