3第2章 外部環境分析第2章外部環境分析外部環境是指存在于企業之外,企業不能控制，但是能對企業決策和績效產生影響的外部因素的總和。外部環境可分為一般環境和行業環境（見圖2.1）。 圖2.1 外部環境構成經濟人口政治/法律社會/文化全球技術一般環境行業環境進入威脅競爭強度供應商力量購買者力量替代品資料來源：Michael Hitt, Duane lreland, Robert Hoskisson, 2001. Strategic Management. South-western College Publishing, 50 本處引用時略有修改。一般環境是對所有行業和企業的運行產生影響的環境因素。一般環境因素大致可分為六類：人口、經濟、政治/法律、社會/文化、技術和全球因素。這些因素對企業戰略制定和實施產生間接影響。行業環境是直接影響一個企業及其競爭行動與反應的一組因素：進入威脅、競爭強度、供應商、購買者和替代品。這些因素一般稱為決定行業盈利性的五種力量。收集并解釋競爭對手的信息叫做競爭對手分析。嚴格說來，競爭對手分析已經包含在行業環境分析之中。但是，隨著近來對動態競爭的日益重視，有必要對競爭對手進行專門的分析。了解企業的競爭環境是對行業環境分析的重要補充（詳見第7章的討論）。外部環境分析連同企業內部條件分析的結果，是有效地選擇和制定戰略的基礎和依據。外部環境分析的目的是明確外部環境中存在的主要威脅和機會。所謂威脅，是指妨礙企業取得競爭優勢和高于正?？冃У沫h境因素，而機會是指有利于企業取得競爭優勢和高于正常績效的環境因素。2.1 一般環境分析2.1.1 一般環境因素細分上面提到的六類一般環境因素還可以進一步細分。表2.1列出了最常用的一些細分因素。表2.1 一般環境因素細分一般環境因素細分因素人口人口數量年齡結構地理分布收入分布民族構成經濟通貨膨脹率利率貿易赤字或盈余財政赤字或盈余個人儲蓄率企業儲蓄率GDP及增長率政治/法律反壟斷法規稅收法規政府管制勞動法教育政策環保法規社會/文化婦女地位工作態度職業偏好變化產品和服務偏好變化環保關注程度技術產品創新知識應用R&D投資重點新技術全球重要政治事件主要全球市場新興工業國家文化與制度特點資料來源：Michael Hitt, Duane lreland, Robert Hoskisson, 2001. Strategic Management. South-western College Publishing, 50本處引用時略有修改。21 當然，這只是例舉了其中一些細分因素。在實際運用時，可以根據當時的狀況和分析的需要進行選擇和增刪。2.1.2 一般環境分析一、一般環境分析的構成一般環境分析涉及對一般外部環境的掃描(scanning)、監測(monitoring)、預測(forcasting)和評價(assessing)(見表2.2)。表2.2 一般環境分析的構成掃描發現環境變化及其趨勢的早期信號監測通過對環境變化及其趨勢的持續觀察查明變化的意義預測根據所監測到的變化預期其發展結果評價明確環境變化及其趨勢對企業戰略管理的重要性與時效性資料來源：Michael Hitt, Duane lreland, Robert Hoskisson, 2001. Strategic Management. South-western College Publishing, 50。本處引用時略有修改。掃描是對一般環境中所有的細分因素所進行的研究，是一種全景式的環境審視。通過掃描，企業可以發現一般環境正在發生和將要發生的變化的早期信號。在進行掃描時，企業往往要面對并處理大量不完全、模糊、缺乏聯系的數據和資料。環境掃描對處于急劇變化環境中的企業尤為重要。監測是觀察由掃描所發現的環境變化，看是否有新的重要變化趨勢發生。成功的監測關鍵在于使企業能夠查明各種環境事件對企業經營的意義。掃描和監測主要關心某一時刻已發生的環境事件，而預測則主要在于對作為掃描和監測所發現的變化及其趨勢的結果，什么將會發生，何時將會發生的一種推測。評價的目的在于明確環境變化及其趨勢對企業戰略管理的重要性和時效性。掃描、監測和預測使企業能夠了解一般環境；而評價則更進一步，力圖確定這些了解對企業的意義。離開了評價，所收集的各種外部信息都只是一堆素材，而不能為企業戰略管理提供指導。二、環境分析的方法1信息來源環境分析的基礎和前提是占有可靠而充分的資料?？梢酝ㄟ^多種渠道得到所需的戰略信息(見表2.3)。表2.3 企業環境信息來源的種類一般公開出版物企業內部資料一般雜志專業技術雜志經營雜志、經濟雜志一般報紙、行業報紙政府出版物統計資料調查報告年鑒、手冊文摘、索引、目錄指南、人名錄專利說明書公司、企業史評論、綜述、述評學術協會簡報、通訊行業會報研究發展部門報告研究報告調查報告國外考察報告市場調查報告各種規劃索取賠償報告公司會議記錄公司內部統計資料限制公開出版物與企業外部的人事交流內部調查報告統計資料政府出版物（內部發行）企事業指南學術論文集（內部參考）工序說明書、設計圖企業人才招聘廣告企業簡報地區小報地區刊物政府各部門科研機構高等院校研究實驗機構行業協會管理人才的招聘面談、咨詢部門、商情機構用戶企業采購部門、銷售部門用戶企業的技術部門用戶企業的最高領導專家、教授、顧問同用戶及其他公司人員的會談消費者商品推銷會、展覽會、交易會互聯網非印刷型資料各已知網址根據主題詞檢索企業參觀、訪問討論會、演講會、學術討論會企業現場會科技電影、電視錄像帶商品、樣品、試制品資料來源：文理等，2001.企業戰略管理. 中國科學技術大學出版社，332分析方法遺憾的是，并沒有一般環境分析的結構化方法。在進行分析時，重點考慮哪些方面的環境因素，如何評價這些環境因素的重要性和影響力，帶有相當大的個人隨意性。一個可能的解決辦法是借助德爾菲法之類的專家法來幫助我們進行評價。這方面有代表的方法是外部因素評價（EFE）矩陣（詳見本章附錄一）。外部因素評價矩陣有助于我們評價外部環境因素的有利、不利影響及其程度，不失為一種有效的輔助分析工具。不過，該方法也存在局限：（1）列出哪些，不列出哪些因素，帶有相當大的主觀性；（2）各因素權重和評分的確定取決于個人或集體主觀判斷，而且對結果影響很大；（3）不能辯識出關鍵環境因素，而有時關鍵環境因素的確定比總體評價結果更有意義。所以，雖然該方法的評價結果是量化的，但我們只能將其作為一種參考而非完全客觀的依據。幸運的是，行業環境分析有以波特的五種力量模型為代表的結構化分析框架。因此，本書重點闡述行業環境分析而只對一般環境分析作簡要介紹。當然，這并不是否認一般環境分析的重要性。相反，應對一般環境因素的變化及其影響予以高度重視。同時，還應指出，如果運用得當，一般環境的影響能夠在行業環境分析的五種力量模型中得到反映（詳見2.2及2.3節的討論）。2.2 行業環境分析：環境威脅評價2.2.1 分析框架的理論根源行業環境對企業行為和績效產生直接的影響，是企業所處的直接環境（相應地，一般環境是企業的間接環境）。行業環境分析的基本目的是評價一個行業的總體經濟吸引力。處于經濟上極具吸引力行業（威脅程度低而機會程度高的行業）的企業，其平均績效將優于處在經濟上缺乏吸引力行業（威脅程度高而機會程度低的行業）的企業的平均績效。當然，行業分析不應是對行業威脅和機會的隨意羅列，這樣的羅列將是不全面且不能抓住關鍵要素的。我們需要一種具有理論基礎的行業分析方法。在20世紀30年代，一群經濟學家受美國政府委托，研究具有哪些特征的行業更傾向于壟斷的形成，以幫助政府確定應對哪些行業加強反壟斷和競爭管理。這些研究的結果建立起了一個被稱為結構-行為-績效（structure-conduct-performance,S-C-P）模型的理論框架（見圖2.2）。 圖2.2 結構行 為績效模型行業結構購買者和供應商數量產品差異進入障礙成本結構縱向一體化企業行為定價行為產品策略廣告研究開發廠房、設備投資績 效企業層次：正常、低于正常、高于正常績效社會層次：生產和分配效率、就業水平、社會進步資料來源：Jay B. Barney, 1997. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley Publishing CompanyS-C-P模型可以幫助理解企業環境、行為與績效之間的關系。企業所在行業的結構特征決定了企業所面對的選擇與約束的范圍。在完全競爭行業中，企業是單純的價格接受者，它們對供求變化作出反應而不能影響供求水平它們可作的選擇很少而受到的約束甚多。處于完全競爭行業中的企業至多能產生正?？冃?，而社會福利達到最大化。因此，如果一個行業的結構為完全競爭，則企業行為是確定的（價格接受者），企業長期績效也是確定的（正常績效）。在競爭性較低的行業，企業面對較少的約束而有更多的選擇。有些選擇可以使企業獲得競爭優勢并取得高于正?？冃?。而進入障礙等行業結構特征決定了一個行業中的企業能在多長時期內取得高于正?？冃?。即使在這種情況下，行業結構也決定了企業行為和企業績效。根據S-C-P模型，有些行業的結構特征將使其競爭性低于完全競爭，從而使得社會福利低于完全競爭條件下的社會福利。因此，政府應對這些行業采取反托拉斯訴訟、強制解體等措施來加以干預。以邁克爾波特為代表的戰略研究者則反其道而行之。他們不是為了尋求提高行業競爭性的方法，而是用S-C-P模型來描述競爭程度低于完全競爭的行業的特征，從而幫助企業尋找競爭程度較低的行業和取得高于正常績效的途徑。2.2.2 五種力量模型邁克爾波特在20世紀70年代發表了一系列文章，并在1980年出版了開拓性的著作競爭戰略。在書中，波特借鑒產業經濟學中的S-C-P模型，建立了分析影響行業盈利性的經濟因素的框架。他的主要貢獻是將眾多的經濟因素歸結為五種主要力量，提出了五種力量模型，為行業競爭分析提供了簡明、實用且具有理論基礎的強有力的分析工具。詳見文獻(邁克爾波特，1997)中作者本人對該模型的論述。本節著重討論行業環境威脅。環境威脅是企業外部試圖降低企業績效的個人、團體或組織。威脅增加企業成本，減少企業收入，從而降低企業績效。在S-C-P的框架中，威脅是指傾向于提高一個行業的競爭性，使企業績效趨向于正常水平的力量。一個行業的競爭程度越高，行業中的威脅程度就越高。根據波特的五種力量模型，我們可以建立行業環境威脅的五種力量模型（見圖2.3）。圖2.3 行業環境威脅的五種力量模型進入者威脅競爭者威脅替代品威脅購買者威脅供應商威脅行業競爭/威脅程度一、競爭者威脅行業中現有企業之間的競爭是最直觀、最直接也是最重要的威脅因素。企業間的競爭一般采取兩種方式：價格競爭和非價格競爭。價格競爭通過降低價格，減小毛利率而侵蝕利潤，導致大多數企業盈利下降甚至虧損，是最慘烈的競爭形式。非價格競爭，如加快新產品開發、提高產品質量和性能、增加服務內容等，通過提高成本而減少利潤。由于高成本往往可能通過高價格的方式轉嫁到顧客身上，非價格競爭侵蝕利潤的程度一般不及價格競爭。表2.4列出了會造成行業競爭程度加劇的一些行業特征。 表2.4 增大競爭者威脅的行業特征（1）行業中企業數量多且規模相當（2）缺乏產品差異及顧客轉換成本低（3）行業需求增長緩慢（4）生產能力只能以大增量增加或行業中存在剩余生產能力（5）固定成本及存儲成本高（6）競爭者的多樣性（7）戰略重要性高（8）退出壁壘高（1）經濟學理論和經營實踐都證明，當一個行業中企業數量眾多，規模相當且擁有大致相同的資源和能力時，競爭是相當激烈的。（2）當一個行業的產品差異化困難，企業生產大致相同的標準化產品時，顧客有多種選擇，缺乏品牌忠誠，而且，顧客的選擇往往以價格為基礎，迫使企業不得不進行激烈的價格競爭。轉換成本與產品差異有直接聯系。如果兩種產品有較大的差異，當顧客從現在的產品轉而使用其它產品時，需要重新投資并花費大量的時間和精力重新培訓、學習，這會造成顧客的轉換成本。例如，已經在GSM系統上大量投資的中國電信很難下決心轉向CDMA；雖然Linux可能在技術上比Windows更先進，而且幾乎可以免費得到，但是用戶已經習慣了Windows操作系統，許多應用軟件也是在該平臺上開發的，大量的重新培訓和開發投資可能會阻礙用戶從Windows轉向Linux。如果缺乏產品差異，顧客的轉換成本就會很低，可以會很容易地從一種產品轉向另一種產品，從而使產品和企業間的競爭加劇。（3）在一個快速成長的行業中，市場容量不斷增大，市場空白點也很多，每個企業都有增長的機會。所以，企業關注的是如何充分利用自己的資源去滿足現有或潛在客戶的需求，而不是去挖競爭對手的客戶。但是，當行業增長緩慢時，蛋糕很難繼續做大，力圖增長的企業必須從對手手中搶奪市場份額。這種瓜分既定大小蛋糕的過程往往是十分激烈的，會帶來頭碰頭的劇烈正面競爭。（4）在某些行業（如化工、鋼鐵業）中，由于存在顯著的規模經濟，生產能力每次只能以大規模增加，這可能會打破原來的供求平衡，造成供過于求，從而帶來激烈的價格競爭。在有些行業中，現有生產能力已經過剩，競爭異常激烈。例如，國內摩托車的年生產能力已超過2000萬臺，還在不斷增加，而年需求量大約在1500萬臺左右。摩托車行業的過度競爭已經持續多年，并將繼續下去。（5）一個行業的成本結構也會對競爭產生影響。如果總成本中固定成本所占比例高，企業將盡力擴大產量以分攤固定成本。即使當需求萎縮時，企業也不愿減小產量。因為如果只有一家企業減小產量而其他企業都保持高產量，這家企業將面對很大的成本劣勢。由于這種原因而形成的過剩能力往往不得不以降價、打折的方式消化。對于易腐品、季節品和其他存儲成本高的產品，企業常常被迫降價促銷以盡快出手。（6）一個行業中不同企業的戰略愿景、使命、目標、所擁有的資源、所采用的戰略及所依據的文化和價值觀各不相同。企業的多樣性越大，競爭的多變性和不確定性就越大。行業中常常總有一家或多家“獨行俠”，它們往往會采取非傳統的戰略和競爭行動，從而使得行業競爭的可預見性降低，競爭更加活躍。有時，有些企業為了試探競爭對手的反應而采取某些競爭行動；有時，一場波及全行業的慘烈競爭只是由于對某些企業戰略意圖的誤解而引發。（7）競爭的激烈程度與某一戰略的回報大小成正比。某一戰略的回報越高，某些企業就越可能采用這一戰略；而其他企業采取回應行動的可能會越大，速度會更快。如果某一定單很大，而且機會很少有，那么競爭者將會不惜代價拚命去爭奪；相反，如果每單生意都不是很大，而且機會經常有，對手之間的競爭就會比較平和。當進入一個新的行業或新的地區市場對于一個企業在戰略上特別重要，該企業將會采取激烈的競爭手段。（8）有時，即使一個行業的盈利性很低甚至虧損，企業仍會繼續留在該行業中相互競爭。這很可能是因為退出壁壘和退出成本很高，企業別無選擇。由于競爭者數量不能減少，行業中的激烈競爭將會持續下去。常見的退出壁壘有：1）專用資產（只在特定業務上具有價值的資產，如航空業中的飛機）；2）戰略相關性（一項業務與其他業務的相互依賴，如共享設施等）；3）情感障礙（如經理對職位變化的顧慮，對員工安置的擔憂等）；4）政府與社會限制（政府和公眾對就業、地區經濟發展和社會安定的關心而對企業關停并轉所進行的限制）。二、進入者威脅新進入者是新近進入一個行業或很有可能即將進入一個行業的企業，是潛在的競爭對手。新進入者會帶來新的生產能力，瓜分現有企業的市場份額，減少市場集中度，從而加劇行業競爭，降低行業利潤。一般說來，新進入者進入某一行業的誘因是該行業或該行業中某些企業正在賺取高于正常利潤。如果沒有任何阻礙，只要該行業存在超額利潤，進入就會繼續下去，直到該行業的利潤趨于正常水平。當然，進入總會產生進入成本。如果進入一個行業的成本高于可能獲得的利潤，進入就不會發生；如果進入成本低于進入收益，進入就會發生，直到由進入該行業所帶來的利潤低于進入成本。進入威脅取決于進入成本，而進入成本又取決于進入壁壘的高低和行業中現有企業對進入者的預期反應。進入壁壘是結構性的進入障礙，由行業結構特征所決定?，F有企業的預期反應是戰略性的，是現有企業針對進入所采取的行動和反應。1進入壁壘常見的進入壁壘如表2.5所示。 表2.5 進入壁壘（1）規模經濟（2）產品差異（3）資源要求（4）與規模無關的成本優勢（5）政府管制（1）規模經濟規模經濟是指某種產品的單位生產成本隨著產量的增加而下降的現象。典型的規模經濟曲線呈U型，如圖2.4所示。單位生產成本最低點所對應的產量水平(圖2.4中X點)叫做經濟規模。X點之前所對應的是規模經濟，X點之后所對應的是規模不經濟。例如，某個國家的鋼鐵行業現有4家企業（每家企業只有一家工廠），經濟規模(X)為500萬噸，行業總需求為2300萬噸，規模經濟曲線如圖2.4所示。目前，行業總需求(2300萬噸)高于總供給(4500萬=2000萬噸)，供不應求，現有企業將賺取高于正常利潤。當然，這會刺激新的進入。對于潛在進入者而言，有兩種可能的選擇。一是以500萬噸的經濟規模進入，不過，此時行業總供給將會提高到2500萬噸（5500萬噸）。如果行業總需求不相應增加，仍為2300萬噸，將出現供過于求，供業中所有企業（包括現有企業和新進入者）的利潤都將下降到低于正常水平。二是以低于經濟規模的水平（比如200萬噸）進入，行業總需求仍高于總供給（2200萬噸），現有企業仍可盈利，但是，新進入者的生產成本將大大高于現有企業，極有可能陷入虧損。面對這種選擇的不利前景，潛在進入者將會選擇不進入。圖2.4 規模經濟曲線單位生產成本產量X經濟規模規模經濟規模不經濟當然，潛在進入者至少有三種方法可以克服規模經濟的制約：一是提高行業總需求；二是采用新的生產技術，降低經濟規模（即將規模經濟曲線向左移動）；三是使產品差異化，從而能夠提高產品價格來抵銷高成本。但三種方法都需要大量的投資，要承擔很大的風險。第一種方法還很可能存在所謂的“搭便車”問題。（2）產品差異產品差異意味著顧客相信某些企業的產品是獨特的。差異化的產品通常體現為特定的品牌。顧客往往忠誠于一定的現有品牌。這種品牌認同和顧客忠誠的建立是一個緩慢的、代價高昂的過程。同時，與產品差異相伴的轉換成本往往也是難以克服的。為打破對現有企業的品牌認同和顧客忠誠、克服轉換成本，新進入者必須花費大量的資金用于產品開發、廣告、分銷渠道建立，常常還需給予顧客一定的價格折扣或額外的高質量和服務。即使這樣，建立起自己的品牌認同和顧客忠誠也非一夕之功。新進入者在相當長的一段時期內，將不得不承受緩慢的收入增長，較高的成本和較低的利潤甚至虧損。（3）資源要求成功地進入某一行業所需的財務和其他資源要求越高，符合條件的進入者就越有限。制造工廠和設備、原材料采購和產成品庫存、營銷活動等都需要大量的資本投入。巨大的資本需求會帶來財務和融資壓力。特別是，由于新進入者面臨更多的不確定性，融資成本可能會大大高于現有企業。缺乏新行業中足夠的人力資源、客戶資源也會形成進入障礙。（4）與規模無關的成本優勢現有企業可能擁有新進入者難以直接復制的成本優勢。新進入者可以進行克服相對于現有企業的成本劣勢的活動，但會增加成本，減少利潤，從而降低進入的吸引力。這些成本優勢大多與生產規模沒有直接關系。常見的幾種與規模無關的成本優勢見表2.6。表2.6 與規模無關的成本優勢專利和專有技術有利的原材料渠道有利的地理位置分銷渠道獲取學習曲線效應專利和專有技術在許多行業中，必需的技術往往受到專利保護，或被現有企業嚴格保密，新進入者不能輕易得到，這為現有企業帶來重要的成本優勢。新進入者無論是開發替代技術還是模仿專利技術，都可能是代價高昂的。一個受到專利技術保護行業的典型例子是醫藥行業。一種新藥從研發到投產，至少需要數億美元的投入和十多年的時間，但一旦得到批準即能獲得15年的專利保護。在專利保護期中，企業可以通過高昂的藥價收回投資并賺取豐厚利潤。新進入者一般難以承受這樣巨大的研發投資和漫長的等待，同時往往也缺乏相應的研發能力，只有望而卻步。因此，從世界范圍來看，多年來醫藥行業沒有大的進入者，雖然醫藥行業的績效水平位居前列。有利的原材料渠道優質原材料特別是優質自然資源總是有限的，先到者一般總是首先占據了這些優質資源。而且，如果在原材料渠道建立時，資源的全部價值還不為人所知，它們還能以低于其實際價值的價格得到這些資源。與現有企業相比，新進入者很少有可能以較低的價格獲得有利的原材料渠道。當儲量豐富、開采方便的陸地油田開采權已經被現有石油公司取得時，新成立的石油公司可能不得不在條件惡劣的大陸架上開采海上石油。顯然，后者的代價要高昂得多。有利的地理位置地理位置對于企業運作的重要性是不言而喻的，特別是對于房地產和商業企業?，F有企業總是以較低的價格鎖定了有利的地理位置。排名世界500強第一位的零售業巨頭沃爾瑪的成功很大程度建立在其早期的選址策略上。在大多數廉價連鎖商場在大城市中拼得你死我活時，沃爾瑪另辟蹊徑，將商場首先開在偏遠的中小城鎮。這樣，既避開了競爭，又得到了低廉的土地、人工成本，從而奠定了進一步發展的基礎。當后來者認識到這一點時，幾乎所有的中小市場都已被沃爾瑪布點完畢。當然，對于都市市場而言，沃爾瑪則是后來者。這是沃爾瑪進一步增長所面臨的問題之一。分銷渠道獲取分銷渠道的建立涉及與作為獨立實體的分銷商的復雜的商業與人際關系。有效的分銷渠道需要花費很大的努力和相當長的時間才能建立起來。這種合作關系一旦建立，雙方都存在一種相互依賴和較高的轉換成本。分銷商往往不愿意與缺乏了解的生產商合作，銷售尚未得到顧客認可的產品。新進入者在建立分銷網絡時，必須說服分銷商給予它們新的貨架空間和試銷期。新進入者可能不得不花錢購買分銷渠道的準入權，給予分銷商價格折扣、廣告支持和其他激勵。這些都會提高新進入者的成本，降低其潛在利潤。學習曲線效應實踐證明，單位生產成本隨經驗（可用累積產量來表征）增加而下降，這就是所謂的學習曲線效應（如圖2.5所示）。現有企業具有多年的生產經營經驗，其成本將低于新進入者。新進入者可能需要花費很長的時間才能積累起高效運作所需的知識、技能和訣竅。在此期間，新進入者將承受高成本所帶來的不利競爭地位的壓力。單位生產成本累積產量圖2.5 學習曲線（5）政府管制政府往往對事關國計民生的行業（如金融、通訊、能源、交通、醫藥）、公用事業（如廣播、水電、公交）及對財政收入有重要意義的行業（如煙酒）實行嚴格的許可和準入制度。在國際貿易中，形形色色的關稅和非關稅壁壘是對進入該國市場的一種限制。有時，準官方機構和行業協會也能在限制進入上發揮作用。如注冊會計師、執業醫師、律師資格制度也是對欲進入這些行業者的一種限制。2現有企業的預期反應進入會對現有企業的競爭地位和盈利水平造成損害，現有企業勢必會對此作出反應。如果預期現有企業會容忍進入，或者只對進入進行消極抵抗，將會鼓勵進入。如果預期現有企業很可能會迅速采取報復手段，如降價、加大廣告力度、推出新產品、改善服務等，則潛在進入者將會慎重考慮，甚至決定不進入。一般說來，現有企業總是會對潛在進入者發出報復威脅以阻絕進入。但是，這種威脅并不總是可信的。只有當現有企業進行了足夠的進入阻絕投資，這種威脅才極有可能是現實的。比如，當現有企業故意保持了一定的過剩生產能力，而且，這些過剩生產能力具有很強的專用性，也就是說，這些資產除了用作與進入者交戰外別無其他用途，那么，進入者可以肯定進入將會遭受猛烈的反擊。三、供應商威脅供應商是一個企業生產經營所需投入品的提供者。狹義的供應商是指原材料、零部件和轉售商品的供應企業，廣義的供應商還應包括資金、勞動、技術等要素的提供者。供應商與生產商之間的關系從根本上講是一種買賣關系（有時可演變成合作關系），雙方總是力圖通過談判和討價還價取得對自己有利的交易條件。如生產企業總是想得到低價格、高質量、快交貨、遲付款、零庫存的供應品，供應商的想法則正好相反。誰能得到優惠的交易條件取決于各自討價還價力量的強弱。供應商的力量是指投入要素的供應者通過談判從客戶手中榨取利潤的能力。供應商議價能力越強，對生產企業的威脅就越大。供應商力量的強弱取決于供應商所在行業的市場條件和所提供產品的重要性。如果供應品市場是完全競爭市場，供應商的力量就很弱，反之，供應商的力量就強。一些重要的高供應商威脅行業特征如表2.7所示。表2.7 高供應商威脅的行業特征（1）供應商所在行業由少數企業支配（2）供應商所提供的產品是高度差異化的（3）供應商不受替代品威脅（4）供應商前向一體化的威脅大（5）企業不是供應商的重要客戶（1）有時，供應商所在行業被少數企業所支配。這些企業借助其高度壟斷地位，通過收取高價，降低質量等方式榨取客戶大量利潤。如計算機芯片行業一直被英特爾公司壟斷，直到近來才有AMD等一、兩家競爭者出現，而且實力相差甚遠。因此，英特爾依靠高價銷售、過快推出換代產品等手段從計算機生產商和用戶手中賺取了大量利潤。但計算機生產商別無選擇，只能被動承受。相反，如果一個企業擁有從眾多供應商中進行選擇的余地，供應商威脅企業利潤的力量就較弱。（2）如果供應品是高度差異化甚至是獨一無二的，則企業很難找到其他的供應來源，或者轉換成本很高，那么企業對供應商的依賴性就很大，供應商威脅就高。如果從供應商處購買零部件比自己制造便宜而且質量高，供應商的議價力量也會增大。（3）如果現有供應品缺乏有效的替代品，則供應商的威脅更大。比如，生物芯片等技術遠未達到商業化程度，所以英特爾的“傳統”硅芯片優勢地位目前尚難以動搖。不過，網絡PC的發展趨勢正在對英特爾形成壓力。如果英特爾不能正確應對，更多的網絡芯片供應商就會趁虛而入，其壟斷地位將會受到威脅。當然，這對于PC生產商來說則是一個好消息。（4）當供應商進行前向一體化的威脅是可信的時，供應商是更大的威脅。比如，英特爾如果不滿足于僅作為芯片供應商，而進行PC生產，它對現有客戶的依賴性將會下降，對現有企業討價還價的能力就會更強。當然，供應商前向一體化進入一個新行業時會面對進入障礙。如果預料供應商缺乏足夠的資源和能力克服這些進入障礙，那么供應商進行前向一體化的威脅就是不可信的。（5）當企業不是供應商的重要客戶時，它對供應商的議價能力很弱。例如，許多顧客在家裝時總喜歡自行采購主材，但是建材商并不在乎失去一位這樣的客戶，你是很難以得到真正的優惠的。如果建材商面對的是一家有長期業務往來的大型裝飾公司，就很難保持矜持了。四、購買者威脅生產商與顧客之間的關系同生產商與供應商之間的關系本質上是相同的。只不過在這里，買賣關系顛倒了，生產商成為了其產品購買者的供應商。一般而言，具有以下特征的行業購買者威脅較大（見表2.8）。表2.8 高購買者威脅的行業特征（1）購買者數量少，購買量大（2）企業所出售的產品是標準化的（3）所出售給購買者的產品占購買者所生產產品成本的很高比例（4）購買者所取得的利潤很低（5）購買者后向一體化的威脅大（1）如果一個企業產品的購買者數量少，每次購買規模大，則購買者的威脅很大。比如，生產汽車零配件的廠家眾多，而整車生產廠的數量要少得多，配件廠往往不得不屈從于整車廠所提出的苛刻條件。大型連鎖零售商進行批量采購，國美電器甚至對某些型號的家電產品實行買斷銷售，它們總是能夠得到很大的價格優惠。所以，雖然有時最終用戶的議價能力不強，但是，中間商的力量越來越大是值得注意的一個趨勢。（2）如果企業所出售的產品是無差異的或標準化的，那么購買者有很大的空間選擇替代來源，同時，購買者改變供應商的轉換成本也很低。這樣，購買者的威脅就很大。（3）有時，購買者所購買的產品是用于生產自己的產品。如果它們所采購的該供應品占其生產產品成本的很高比例，那么購買者勢必對它進行重點管理，嚴密控制其價格和質量。在易拉罐飲料的生產成本中，罐體的成本要占到一半以上。因此，飲料生產廠家為降低成本，必然會對制罐廠提出更苛刻的要求。（4）當購買者的利潤很低甚至處于虧損狀況時，它們對成本控制會非常敏感，將要求供應商所出售的供應品價格更低、質量更高、付款條件更優惠，以從供應商手中榨取一部分利潤。（5）當購買者具有后向一體化的動機和能力時，會限制企業的議價能力。例如，汽車整車廠如果覺得配套的發動機生產商所提出的條件是不可接受的，很可能會威脅進行后向一體化，投資自行生產發動機。如果這種威脅是可信的，就會對發動機生產商形成威脅。在實際應用時，應當超出對購買者議價力量強弱的分析。對購買者的分析本質上是對市場的分析，包括對市場總體狀況和顧客需求狀況的分析。市場總體分析涉及市場容量、市場結構、市場增長率等因素。顧客需求分析則應考慮顧客類型、需求偏好、購買渠道、購買決策模式等方面。廣義的購買者分析更有助于把握市場中威脅和機會具體何在。五、替代品威脅替代品是以另外的方式去滿足與現有產品大致相同的顧客需求的產品。比如，作為汽車燃料，天然氣是汽油的替代品。替代品的威脅程度主要取決于三個方面的因素：（1）替代品在價格上是否具有吸引力；（2）替代品在質量、性能和其他一些重要特性方面的滿意程度；（3）購買者轉換成本的高低。替代品的存在為現有產品的定價設置了一個上限。例如，如果汽油價格上漲超過一定限度，顧客就會覺得購買雙動力汽車的一次性投資與加高價油的日常運行費用相比是劃算的，就會改用天然氣。同時，由于有利可圖，會出現更多的加氣站，加氣會變得更加方便。因此，油價的上漲不可能是沒有限制的。特別嚴重的是，有時生產現有產品的行業會被生產替代品的行業所替代。比如，計算機通用文字處理系統替代了機械式打字機，印刷業經歷了從鉛與火到光與電的轉換，生產機械式打字機的企業受到致命的打擊。一般而言，新的替代品的出現往往是以新技術的發展為基礎的，它們代表著新的技術。如果一種新產品在許多主要方面明顯優于現有產品，現有產品就會被替代。因此，我們應審慎地評估新技術的發展趨勢。即使有些替代品在現在看來無關緊要，但在不久的將來，這些替代品有可能對現有企業及其產品帶來很大的威脅。2.3 行業環境分析：環境機會評價環境機會分析是環境分析的重要組成部分，準確地識別和把握機會，是企業利用有利因素，進入一個新的行業或在所在行業中找準定位，建立優勢競爭地位并最終盈利的重要前提。敏銳地捕捉和把握商機是企業家的一項重要素質。從根本上講，把握機遇是一項相當困難的事情，需要依靠決策者的直覺、判斷和經驗。但是，也有一些有力的工具可以幫助決策者發現和識別機會。2.3.1 用五種力量模型進行環境機會評價上一節討論了如何應用五種力量模型進行環境威脅。確實，波特在建立該模型時著重討論的是對行業競爭程度或威脅程度的評價，但是，五種力量模型同樣可用于行業機會的分析和評價。首先，五種力量模型可用來直接評價環境機會。在現有競爭對手、潛在進入者、供應商、購買者、替代品五個方面，往往是機會和威脅并存。凡是傾向于降低企業績效的因素，就是威脅因素；凡是傾向于創造和提高企業績效的因素，就是機會所在。機會和威脅分析完全可以利用五種力量模型同時進行。其次，每種威脅本身也是一種機會，一種引導企業通過選擇消減威脅的戰略而化害為利的機會，具體討論如下(見表2.9)。2.3.2 一般行業環境中的機會波特及其他學者根據行業結構特征將所有的行業劃分為5類：分散行業、新興行業、成熟行業、衰退行業和國際行業，即所謂的一般性行業分類。他認為企業可利用的機會取決于所處行業的類型，應根據行業結構特征，尋找創造高于正常收益的機會。每一類行業中的主要機會見表2.10。表2.9 消減威脅的機會威 脅消減威脅的機會競爭者避開直接的價格競爭：成本領先（以低成本作為競爭基礎）、產品差異（以獨特的定位、產品特性、服務質量等作為競爭基礎）、合作（化競爭為合作）、多元化（以業務組合作為競爭基礎）。進入者提高進入壁壘（對于現有企業）：創造并利用規模經濟、提高產品差異化程度、強化與規模無關的成本優勢、利用政府政策阻止進入、進行進入阻絕投資。降低進入壁壘（對于新進入者）：采用新技術降低經濟規模、提高產品差異化程度、克服與規模無關的成本劣勢、利用政府管制的放松。供應商降低供應商的獨特性和重要性：后向一體化、開發第二來源、合作。購買者降低購買者的獨特性和重要性：前向一體化、產品差異、尋找其他顧客、合作。替代品提高現有產品的吸引力（對于強勢現有企業）：成本領先、產品差異、合作、多元化。提高替代產品的吸引力（對于新進入者或弱勢現有企業）：成本領先、產品差異、合作、多元化表2.10 行業類型與環境機會行業類型主要機會分散行業聯合通過聯盟創造新的規模經濟并購新興行業先動優勢技術領先搶先取得有戰略價值的資源創造顧客轉換成本成熟行業產品改良服務改善流程創新衰退行業領先戰略集中（收縮）戰略收割戰略放棄戰略國際行業跨國經營全球經營1分散行業中的機會：聯合分散行業的特征是企業數量多，規模都不大，而且在地理位置上難以集中。許多服務業都屬于分散行業。分散行業中最重要的機會是聯合。聯合的方式主要有兩種，一是聯盟，二是并購，其目的都是為了創造并利用新的規模經濟。例如，便利店就是典型的分散行業。便利店旨在服務周邊社區，單店規模不能太大，地理上也不能集中，否則就變成了大型超市業態。在與大型超市的競爭中，便利店明顯處于不利地位：不能得到規模化采購和配送所帶來的成本節約，無力采用廣告等營銷手段來樹立和提升品牌。但是，一家店做不到的事可以通過百家店聯手而實現。以某一業主牽頭組成加盟連鎖店，雖然各便利店仍為各業主所有，但都享受統一品牌、統一標識、統一管理、統一營銷、統一進貨、統一配送所帶來的規模化經營好處。當然，并購也能產生同樣的效果，只是此時企業的所有權發生了改變。2新興行業中的機會，先動優勢(first-mover advantages)新興行業是新近創立的行業，處于行業生命周期的初創或成長階段。高新技術產業就是典型的新興行業。新興行業中最主要的機會是先發制人，創造