管理咨詢實踐的邏輯及相應的 工具與方法 （ 1）問題的特殊性： 重大并且： 缺乏知識 缺乏信息 缺乏權威 一。企業咨詢的工作內涵與基本邏輯 （一）工作內涵：針對某些特殊問題的專門方案的設計與導入 （ 2）專門方案的設計與導入 解決的基本路徑： 發展愿景與企業能力的差異 診斷 （二）邏輯：診斷 -咨詢 -方案文本 -導入與修正 核心問題：識別并澄清企業組織運行中的關鍵瓶頸 企業組織運行中的關鍵瓶頸 = 發展的 愿景 企業能力 （ 2）成長邏輯及其識別方法： 葛雷納模型 與 能力演變模型 發展愿景的識別方法： （ 1）偏好邏輯及其識別 方法： 葛雷納模型 ：背景與意義 年令 大 小 規模 大 小 1.通過創造 性的成長 1. 高度重視產品和服務 2. 速度與靈活是關鍵 3. 跟著市場跑 4. 組織建設與管理不重要 第一次危機 : 領導危機 年令 大 小 規模 大 小 1.通過創造 性的成長 第一次危機 : 領導危機 2. 通過指導 的成長 第二次危機 : 自主危機 1.組織變得正規 ,明確 2.各項制度開始建立 3.組織更加等級化 年令 大 小 規模 大 小 1.通過創造 性的成長 第一次危機 : 領導危機 2. 通過 指導的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過分權的 成長 第三次危機 控制危機 1.運用利潤中心等組織手段 2.高層管理主要是政策和戰略等 年令 大 小 規模 大 小 1.通過創造 性的成長 第一次危機 : 領導危機 2. 通過 指導的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過 分權的 成長 第三次危機 控制危機 第四次危機 官僚主義危機 4.通過協 調的成長 1.制度創新 ,如期權激勵等 2.強化總公司的協調功能 年令 大 小 規模 大 小 1.通過創造 性的成長 第一次危機 : 領導危機 2. 通過 指導的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過 分權的 成長 第三次危機 控制危機 4.通過協 調的成長 第四次危機 官僚主義危機 5.通過合 作的成長 ? 危機 1.以合作為基礎的文化 2.矩陣型組織的建立 3.全面持續的學習與培訓 年令 大 小 規模 大 小 1.通過創造 性的成長 第一次危機 : 領導危機 2. 通過 指導的 成長 第二次危機 自主危機 3.通過 分權的 成長 第三次危機 控制危機 4.通過協 調的成長 第四次危機 官僚主義危機 5.通過合作 的成長 ? 危機 能力演變模型 主要是補缺 的單業務 初步的獨 特性 局部流程 有能力 形成基礎管理 體系 規模策略及 相應的能力 競爭能力 形成核心能力 并有相關多元 化 構建并掌握構建 能力 企業能力分析：問題與方法 斷面分析 層面分析 問題：企業組織對其能力狀況往往只有一個籠統的認識， 而對其能力的結構與瓶頸經常缺乏系統化的較為準確的判斷 與表達。 主要的分析方法： 層面分析 認為企業組織的能力由三個層面遞次構成： 1。能力主要由資源，尤其是關鍵設備，關鍵人才等有形資源所 提供 2。能力主要由企業的流程狀況，特別是主要流程的合理性和潛 力所提供 3。能力主要由企業的文化狀況所提供 核心問題：在瓶頸識別的基礎上提出并論證企業改進的重點與 基本思路 解決問題的基本路徑：主題甄別與反復交互 主題甄別：歸納與剔除 反復交互：訪談的問題與藝術 咨詢 方案 文本 核心問題：向有關人員（ CEO等）或部門提交思想或建議 注意事項與方法： （ 1）報告的結構 （ 2）報告的語氣 （ 3）相關的問題 導入與 修正 核心問題：咨詢方案的落實 二。需求分布與相關的咨詢工作：目標，過程與基本方法 確認需求的兩個維度 效果瓶徑 效率瓶徑 1。經營 戰略 變革 2。 ERP 開發 6。企業構建 EE 4。獨特性定位 與 競爭戰略 5。市場 界定 與 CRM 7。成長 管理 3。 SCM 構建 目標：調整業務結構 現實中的問題形式： （ 2）咨詢的框架： SWOT 分析 核心能力 分析 項目 新業務 評審 組織 設計 (1)企業的問題與目標 1。經營戰略 變革 企業的業務結構不能提供令人滿意的業績回報 2。分析的目的：得出關于“擴張誘因”的正確判斷 （ 1） 外部誘因 基于機會的主動性擴張 基于威脅的防御性擴張 SWOT 分析 1。 SWOT方法的涵義 S - 企業優勢 W - 企業劣勢 O - 企業的機會 T - 企業的威脅 3。兩類誘因：外部誘因與內部誘因 2。內部誘因 企業內部資源能力的富余而派生出的擴張誘因 企業內部資源能力富余的類型判斷： （ 1） 邊際損耗為負的內部資源的運用 （ 2）資源增量的不連續性 （ 3）附著性資源的形成 品牌等無形資源的合理運用 檢測，存儲，運輸，分銷渠道等 伴隨原有資源的運用而新生成的資源（能力） 安達信（ Anderson）由審計業務能力而派生出的信息系統 開發能力 注意：誘因本身不能單獨決定企業的擴張取向與具體安排 公司必須考慮擴張的障礙，它的類型，作用，條件等。 核心能力 分析 問題與方法 問題：基于能力的擴張走勢 方法：資源 -產品模型（踏腳石模型） 項目 新業務 評審 普通電子 消費品 目標：計算機 大規模 組裝 CRM 多層 分銷 微電子 技術 半導體 計算機 產品 資源 產業 BIC公司的多元化擴張路徑 市場 資源 塑料注射 器成型專長 普及性營 銷 品牌管理 信用管理 一次性鋼筆 1958 一次性打火 機 1973 一次性剃須 刀 1974 連褲襪 1975 組織 設計 市場 交易 并購 內部 發展 特許經營 合資經營 戰略聯盟 （ 3）提交的成果與導入：報告與工作手冊； 導入：培訓，最基本的文檔資料，利益調整 （ 1） 企業的問題與目標 : 整體的響應速度緩慢 目標：建立起計算機化的溝通與工作支持平臺，達到并行業務 處理的境界 （ 2）咨詢的框架： 流程 描述 BPR 價值瓶 頸 系統功能 結構 系統 開發 2。 ERP 開發 流程 描述 對企業現有的各主要流程的實證性評判 1。要注意作為目標的流程與真實流程之間的區別 要點： 2。要注意真實流程中的某些隱蔽性環節 BPR 企業流程再造 要點： 1。跨部門鏈接 2。團隊建設 HAMMER等人對組織運行狀況的批判 分工程度與整合能力的不對稱，筒倉式企業 加工組裝型企業的一類主要效率瓶頸 -物料管理 物料管理的工作 編制采購計劃 執行采購計劃 庫存品管理 需采購的品名 規格，數量，到 貨期，價格等 1 選擇供應商 2 交易談判 3 發出訂單 4 通知付款 5 督促發貨等 1 入庫檢驗 2 合理存放 3 庫存品盤存 4 發貨 等 價值瓶頸 物料管理的要求 編制采購計劃 執行采購計劃 庫存品管理 加工，組裝，調試 保證基本運轉 降低成本 要求： 1。物料不斷檔 2。物料的品質 規格保證 （供應商選擇） 3。 按時供貨 （渠道與運輸路 徑選擇） 要求： 1。合理的采購量 2。合理的采購周 期 3。合理價格 4。合理的運費與 保管費 物料管理的要求 傳統的物料管理摸 式的典型問題。 1。不能支持均衡生產 2。不能保證產成品質量 3。不能支持本企業產品 升級 4。不能支持節約資金 5。不能支持有效的成 本管理與成本改進 傳統物料管理的一些典型問題 A。問題加劇（效率瓶頸）的外部原因 傳統的物料管理摸 式的典型問題。 1。脈沖式生產 2。產成品質量異常波動 3。采購體系制約新產品 4。大量的資金沉淀 5。成本改進與控制 缺乏基礎 需求的不規則 性； 新的競爭規則 在交貨期，價格，質量以及 款式，售后服務等方面的 持續性劣勢 B。問題加劇（效率瓶頸）的內部原因 傳統的物料管理摸 式的典型問題。 1。采購周期加長 2。病態的物料損耗 3。采購體系的運作成本 大幅增加 4。大量的資金沉淀 5。成本改進與控制 幾乎不可