走近薪酬偏離度2010-12-28 16:01:12來源：正略鈞策管理咨詢 作者：徐媛不管是與公司內部還是外部同等職位相比，一個職位的薪酬水平總是存在著一定的偏差，認識并管理好這種偏差對于提升員工的工作積極性至關重要。“偏離度”本來是統計學范疇的專有名詞,隨著薪酬市場調研活動的不斷擴展和成熟,這一詞匯已經跨界成為薪酬管理不可或缺的組成部分,已經成為薪酬調整工作中的重要依據和工具。那么,什么是薪酬偏離度?它都有哪些組合?如何有效利用其進行薪酬調整和人員管理呢?認識薪酬偏離度何謂薪酬偏離度在人力資源管理的薪酬模塊中,偏離度一般分為兩個類型:內部偏離度和外部偏離度。其中內部偏離度反應的是企業內部薪酬給付的相對公平性,比如某員工的薪酬水平相對于其在公司內同等職位的總體薪酬水平而言是高還是低,高多少,低多少;外部偏離度反應的是企業在行業內薪酬給付水平的相對競爭力,比如將公司某職位的薪酬水平與市場同類職位某個分位值相比是高還是低,高多少,低多少。要正確理解薪酬偏離度,需要注意兩點:第一,外部偏離度是根據企業自身定位與市場不同薪酬給付水平對比的結果。也就是說,與不同檔次的市場薪酬給付水平相比,會得到不同的外部偏離度,所以外部偏離度是動態的,但是一個企業對于一個崗位的市場定位又是相對固定的,因此,就企業的職位層面而言,外部偏離度也是相對穩定的。第二,偏離度的絕對值高低和正負并不能代表好與壞、對與錯、合理與不合理,偏離度本身只是一個統計學數據的展現,而不具備任何絕對的判斷標準。因此,偏離度是作為一種參考依據供企業HR在制定、完善薪酬制度及進行崗位薪酬調整時使用的。偏離度組合類型及特征在薪酬管理中,常見的“偏離度”展現形式為百分比數值,而對應到職位中無外乎是正值與負值兩種,這就構成了四種職位“偏離度”組合(見圖1),四種組合類型及相應職位的薪酬特征見表1。如何激勵不同偏離度組合的員工組合一:內外偏離度均為正的雙高組合“重要的人”在雙高組合的職位上,多是企業“重要的人”,企業的核心員工和重要員工都包含于此。對于這樣的員工,在選擇薪酬方案時不妨考慮物質和精神的雙重匹配。根據經典的“80/20法則”,企業的核心員工是利潤的主要貢獻者,為了吸引和保留這些人才,企業定會支付不菲的傭金。根據馬斯洛的需求層次理論,人們在滿足物質需求之后會上升到精神層面的需求。這對于物質已經豐富的員工也是如此,當財富積累到一定數量時,單純的物質或者是現金方面的增加已經無法達到預期的激勵效果,這時如果轉向更高層次的精神激勵不僅經濟而且有效。比如增加外派培訓的機會,贈發高爾夫俱樂部的會員卡,甚至可以授予“首席專家”的頭銜,這都會讓這些“重要的人”感受到企業對他們不僅是關心更是關懷,而這種人性化的呵護是提高“重要的人們”歸屬感和忠誠度的良方。組合二:內偏度為正,外偏度為負的組合“窩里橫的人”這是一群很危險的人,他們的軟肋是:與企業對標市場給付水平相比不具有競爭力,如果放任自流,使企業“重要的人”不幸落于此組合,那么這些人才的主動流失是必然的,如果冒失采取措施,又有可能造成不必要的薪酬內部公平性失衡。那么對于這個“燙手的山芋”,應該如何“消化”呢?首先要對處在這個組合模式中的人進行分類,一類為“貨真價實的窩里橫”,另一類就是“濫竽充數的窩里橫”。我們知道,外偏度是一個相對的值,在判斷其真偽的時候一定要充分考慮到企業和崗位的具體情況而不是盲目標高。企業的每個階段、每個發展時期對于不同崗位的要求是有不同變化的,所以一定要根據企業現狀理性判斷崗位對標的市場水平。為了更好地闡述相關薪酬策略,筆者假設企業和對標市場是匹配的。在這里我們引入一個概念,也是現在很多企業都在實踐的薪酬策略,即寬帶薪酬。從公平性角度看,其反映了企業希望通過薪酬對員工的績效和經驗差異加以認可;從競爭性角度看,薪酬寬帶是一種靈活的調控手段。寬帶薪酬推翻了只有晉升才能加薪這一傳統的觀念,使員工將注意力集中在如何提高自身能力和績效方面,讓不升職加薪成為可能。這也為“貨真價實窩里橫”的人在本職崗位上加薪而不致引起整體薪酬滿意度降低提供了保證。而對于“濫竽充數的窩里橫”,本著不減薪的人性化原則,可以延遲增長或是進行小幅度的調整薪酬,但同時可以通過其他方式進行補償,比如彈性的工作時間或者是豐富化的工作內容等等。從某種意義上講,比起薪酬水平的高低來說,如何支付薪酬更重要。組合三:內偏度為負,外偏度為正的組合“墻里開花墻外香的人”這個組合是讓企業比較困惑的群體,因為和內部同等級的同事相比較,他們的薪酬水平是不具優勢的,但和外部的對標市場水平相比較,卻又體現出了薪酬的競爭性。當然這里也不排除企業標低外部市場給付水平的可能性。一般“墻里開花墻外香的人”主要集中在職能部門和非業務部門中,和相同等級的核心員工比較他們的相對價值較低,但由于企業的整體支付能力較強或是從業者的資歷較深等因素,與行業內對標市場水平相比又具有一定競爭優勢。對于這樣的一個困惑群體,應該如何制定薪酬策略呢?首先,企業依然要充分考慮到其選擇的對標市場是否適應企業現階段的發展和需要。企業只有在定位準確的條件下才能得到適合的解決方案。假設企業與對標的市場水平是匹配的,那么企業可以采取延緩漲薪或者給予較低的薪酬增長的薪酬策略,但為了提高員工滿意度,企業還應該搭配一些非現金的支付方式,比如探親假或者帶薪年假的增加都會是不錯的選擇。但是我們應該明白,延遲漲薪或減少薪酬漲幅并不是一個可以讓企業和員工雙贏的策略,這非常有可能引發員工的不滿和“自卑感”,要知道“墻里開花墻外香”的人之所以能“香飄墻外”,靠的不僅僅是“自然風的吹動”,還有自身“花蕊的芬芳”。對于這些人,是不是可以通過晉升的方式來提高其對薪酬的滿意度呢?盡管晉升不是唯一漲薪的途徑,但是對于員工而言,尤其是支持性部門的員工而言,晉升無疑是物質和精神的雙重激勵。組合四:內外偏離度均為負的雙低組合“平凡的人”和“重要的人”相比,“平凡的人”的內部公平性和外部競爭力都要弱一些,對于這些人漲薪會是唯一的出路嗎?請三思而后行。首先,要思考崗位薪酬的性價比是不是真的不合理?替代成本低、準入門檻低、稀缺度低的員工必定會在競爭中處于劣勢,只要支付這些員工和崗位價值相匹配的薪酬就是最佳實踐了。舉個例子:我們沒有必要執著于內部公平性而規定“前臺接待”和“出納”應支付同樣的薪水,不同的崗位都有它存在的意義,但是其價值還是不盡相同的,我們應客觀分析和理性判斷。其次,對于需要漲薪的“平凡的人”,如何讓他們舒服的感受“苦盡甘來”呢?漲薪其實也是一門藝術,很多企業都有設計嚴謹的薪酬增長率,針對每一個層級和部門都不盡相同,唐突地提高薪酬增長率會帶來很多后續的不良連鎖反應,所以還是應該做到有章可循,比如通過工作豐富化的途徑來增加該崗位員工的薪酬,或是提高變動薪酬的給付水平來加強績效在薪酬中的激勵作用,都會是很好的選擇。三招提高薪酬偏離度的可參考性以上四種偏離度組合分析及相應的人員管理對策,無疑顯示了偏離度在薪酬管理中的重要作用,但我們也知道偏離度只是一個參考因素,要想真正發揮其作用,還需想辦法提高薪酬偏離度的可參考價值,具體可從以下三個方面下功夫。第一,提高職位等級評定的可參考性。職位等級評定不僅關乎崗位在企業內部的價值高低,同時也是外部對標的重要衡量標準。就如同若尺子的刻度不具備普遍性,那么它測量出來的權威性也是無法令人信服的。職位等級評定又需要我們對于所評定的崗位職責和崗位價值有深刻的了解,同時對于行業內的相關崗位情況有一定程度的把握,知己還是可以通過努力做到的,但要知彼憑一己之力恐怕是杯水車薪了,可能還需借助外部第三方咨詢服務機構的力量。第二,提高薪酬對標口徑成分的可參考性。為了體現全面薪酬理念,薪酬組成除了基本薪酬外還有很多其他的項目,比如補貼、年終獎、銷售提成、實物福利等等,如果沒有規范的薪酬統計口徑,那么得到的市場數據將會是混亂不堪的。每個企業對于薪酬的組成部分都有自己的理解和稱謂,如果我們沒有統一的標準來衡量和評判,那么就很難得到相對客觀的薪酬口徑,而薪酬口徑又是把握自身薪酬水平的重要依據。第三,提高市場數據測算方法的可參考性。不同的統計方法將會得到不同的市場薪酬數據和企業政策線,這將導致同一個崗位由于計算方法的不同出現多個不同的偏離度。通過以上描述可知,提高偏離度可參考性的關鍵是建立一把行業公允的標尺,這對于作為獨立個體的企業提出了挑戰,如何才能讓業內企業達成共識?這還需借助外腦尋求標準。正略鈞策商業數據研究中心在各行業的薪酬福利調研報告中的增值部分提供了員工偏離度分析的內容,其主要展現形式見表2。上述直觀的偏離度展現不僅省去了繁瑣的公式演算,同時保證了數據的統計口徑統一、具有參考性。綠色圓圈標注的為市場參照水平,該水平是可以根據企業對不同崗位的不同定位進行動態選擇和對比的。這樣的設計可以極大地方便在工作中使用和參考相關數據。正略鈞策商業數據中心采用全行業統一的“APE2009”職位評估系統將企業不同職位對應到規范的等級內,同時使用統一的專業數據收集工具進行薪酬數據的回收,這兩項措施保證了職位和口徑的相對統一,而一家公司的統計公式必然是固定和統一的,這又保證了測算方法的統一。偏離度分析應規避的誤區關于偏離度組合的探討有可能會把讀者帶進誤區:就是在偏離度分析后每一個崗位都需要進行薪酬的調整和再梳理,這絕對是一種恐慌。企業崗位價值的決定因素被稱之為“3P+1M”,即績效、崗位、在崗者能力以及相關市場給付水平,而企業關于薪酬支付水平的最佳實踐也是要達到企業和員工的雙贏。在一個企業中,不同崗位的價值甚至同一崗位不同員工的薪酬水平都是有可能存在差異的,“通行工資率”是不具備普遍操作意義的。我們應該根據企業的實際情況客觀分析崗位偏離度的標準值范圍,對于存在差距的可以利用前文提供的建議進行修正,而對于標準范圍之內的則主要是保持和維護。換句話說,偏離度高低不是考量薪酬是否合理的唯一標準,而是對企業員工的薪酬給付水平現狀通過內部和外部兩個角度進行的客觀展現。因此,企業在制定和調整薪酬政策時,應該根據自身情況,具體問題具體分析。基于以上討論,我們