1 如何運(yùn)用績(jī)效評(píng)估制度實(shí)現(xiàn)公司的策略目標(biāo)講師 賴(lài)豐言日期 2004年5月27日星期四 2 賴(lài)豐言先生 職業(yè)經(jīng)理人國(guó)家職業(yè)資格人力資源管理師國(guó)家職業(yè)資格廣州中山大學(xué)企業(yè)管理博士上海同濟(jì)大學(xué)工商管理碩士臺(tái)灣大葉大學(xué)機(jī)械工程碩士手機(jī)郵 laifengyen QQ 13653377 1972年出生 臺(tái)灣彰化人 定居于深圳 曾任職于臺(tái)塑企業(yè) 德固賽化學(xué) 臺(tái)灣永光化學(xué) 新信利自行車(chē) 深圳 東莞宏德化學(xué) 等公司 曾擔(dān)任過(guò)工程師 維修組長(zhǎng) 管理部經(jīng)理 廠長(zhǎng) 企業(yè)教練 咨詢(xún)公司合伙人及ISO ERP項(xiàng)目經(jīng)理等職位等 在經(jīng)營(yíng)分析與企業(yè)診斷 戰(zhàn)略規(guī)劃 生產(chǎn)管理 人力資源管理 目標(biāo)管理與績(jī)效考核 工廠合理化改善 5S管理 設(shè)備維護(hù)管理 制度規(guī)劃與流程改善 ISO導(dǎo)入 ERP導(dǎo)入 QCC活動(dòng) 等領(lǐng)域有豐富的工作實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn) 并擅長(zhǎng)于這些領(lǐng)域的培訓(xùn) 輔導(dǎo)診斷與相關(guān)制度的規(guī)劃 制定及推動(dòng) 熟悉大陸勞動(dòng)法及安全生產(chǎn)相關(guān)法規(guī) 能獨(dú)立規(guī)劃 撰寫(xiě)與操作全套的戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理 生產(chǎn)管理 質(zhì)量管理 設(shè)備維修保養(yǎng)與營(yíng)銷(xiāo)管理相關(guān)規(guī)章制度 教育訓(xùn)練材料與計(jì)劃 并有數(shù)十次的講課經(jīng)驗(yàn) 3 新信利的策略目標(biāo)績(jī)效評(píng)估與目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡的核心思想績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用KPI指標(biāo)意義舉例說(shuō)明各部門(mén)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì) 課程內(nèi)容 4 新信利的策略目標(biāo) 5 策略形成的思維架構(gòu) 企業(yè)資源 人力 財(cái)務(wù) 專(zhuān)利 商譽(yù) 組織程序 核心競(jìng)爭(zhēng)力 修改策略雄心培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 策略雄心 競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)分析 強(qiáng)化基本動(dòng)作 三者是否相合 三者是否相合 確定核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)策略關(guān)鍵成功因素分析 SWOT分析五力分析關(guān)鍵存活因素分析延續(xù)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 延伸競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 集團(tuán)策略 多角化策略 購(gòu)并策略垂直整合策略 國(guó)際化策略 否 核心競(jìng)爭(zhēng)力不足 是 是 6 外部評(píng)價(jià) 內(nèi)部評(píng)價(jià) 環(huán)境中的威脅與機(jī)會(huì) 組織的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn) 關(guān)鍵成功因素 核心競(jìng)爭(zhēng)力 制定備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評(píng)估與選擇 社會(huì)責(zé)任 管理價(jià)值 環(huán)境分析與策略選擇架構(gòu) 7 潛在的進(jìn)入者 進(jìn)入的威脅 討價(jià)還價(jià)的能力 討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商 購(gòu)買(mǎi)者 替代的威脅 替代品 新信利SWOT分析與策略選擇1 8 競(jìng)爭(zhēng)策略分析模型 競(jìng)爭(zhēng)還是合作態(tài)勢(shì) 明顯合作 瓜分市場(chǎng) 固定價(jià)格 共同銷(xiāo)售 集體動(dòng)作 共同團(tuán)隊(duì) 合謀策略 價(jià)格觸動(dòng)策略 吸脂策略 最惠國(guó)待遇 以小搏大策略 價(jià)格領(lǐng)導(dǎo) 焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng) 多重市場(chǎng)接觸 是否主導(dǎo)廠商 是否阻絕進(jìn)入 進(jìn)入阻絕策略 限制定價(jià) 品牌擴(kuò)散 超額產(chǎn)能 提高對(duì)手成本 先占策略 競(jìng)爭(zhēng) 垂直競(jìng)爭(zhēng)策略 鎖喉策略 雙面打壓 水平競(jìng)爭(zhēng)策略 差異化策略 產(chǎn)品線(xiàn)策略 跳蛙策略 水平差異化 垂直差異化 品質(zhì)為主的競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略 經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)定價(jià) 成本領(lǐng)導(dǎo) 價(jià)格戰(zhàn) 掠奪式定價(jià) 合作 競(jìng)爭(zhēng) 否 是 否 否 是 是 9 新信利外部環(huán)境面臨的機(jī)會(huì)在哪里 新信利外部環(huán)境面臨的威脅在哪里 新信利內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)在哪里 新信利內(nèi)部環(huán)境的劣勢(shì)在哪里 關(guān)鍵成功因素 KSF 新信利的核心競(jìng)爭(zhēng)力 新信利應(yīng)作出的策略選擇 新信利目前執(zhí)行策略的難度與將面臨的抵抗在哪里 新信利SWOT分析與策略選擇2 10 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 經(jīng)營(yíng)客戶(hù) 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客滿(mǎn)意 顧客忠誠(chéng) 為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈 企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供 員工生產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿(mǎn)意 員工需求滿(mǎn)足個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn) 企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng) 經(jīng)營(yíng)人才 11 新信利的經(jīng)營(yíng)理念與企業(yè)文化 經(jīng)營(yíng)理念最好的品質(zhì) 最好的價(jià)格 最好的交期 最熱忱的服務(wù) 企業(yè)文化全心合力 研究創(chuàng)新 力求完美 誠(chéng)實(shí)和諧 踏實(shí)徹底 新信利公司上下奉行 全心合力 研發(fā)創(chuàng)新 力求完美 誠(chéng)實(shí)和諧 踏實(shí)徹底 的工作精神 短短8年間 公司產(chǎn)能倍增 發(fā)展迅速 產(chǎn)品行銷(xiāo)全球 為公司奠定良好的基礎(chǔ) 在國(guó)際上建立新信利專(zhuān)業(yè)車(chē)架廠的信譽(yù) 12 短期 一年 加強(qiáng)企業(yè)體制及資源重整 創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期 全面降低經(jīng)營(yíng)成本5 以上 中期 三年 走策略聯(lián)盟發(fā)展之路 揚(yáng)長(zhǎng)避短 企業(yè)流程再造 完善企業(yè)體制 創(chuàng)建集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的管理體制及經(jīng)營(yíng)規(guī)模 創(chuàng)造高 中 低檔產(chǎn)品均能對(duì)應(yīng)的 萬(wàn)能性 企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制 長(zhǎng)期 五年 以自行車(chē)制造為主 創(chuàng)造高附加價(jià)值的高性能 健康環(huán)保產(chǎn)品 轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng) 構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車(chē)車(chē)架生產(chǎn)廠 新信利的短 中 長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 13 企業(yè)流程再造 BPR 定義 1993年哈默在 再造企業(yè) 一書(shū)對(duì) 企業(yè)流程再造 所下的定義為 為了在衡量績(jī)效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善 從根本上重新思考 徹底改善企業(yè)流程 ComeBack 14 新信利各部門(mén)品質(zhì)目標(biāo) 業(yè)務(wù)部 每月接單量 車(chē)架10萬(wàn)臺(tái)以上 避震車(chē)10萬(wàn)臺(tái)以上 前叉12萬(wàn)支以上 研發(fā)部 量產(chǎn)圖面之正確率達(dá)98 以上 資材部 供應(yīng)商交貨達(dá)成率97 以上 品保部 每月客訴抱怨8件以下 產(chǎn)品送檢合格率達(dá)80 以上 進(jìn)料檢驗(yàn)合格率95 以上 托外加工產(chǎn)品入廠檢驗(yàn)合格率95 以上 生產(chǎn)部 月目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成率100 訂單交期批次達(dá)成率100 涂裝部 月目標(biāo)產(chǎn)量的達(dá)成率100 訂單交期批次達(dá)成率100 成品出貨客戶(hù)無(wú)短裝錯(cuò)裝之抱怨 零件部 制程品質(zhì)不良率3 以下 報(bào)廢率千分之五以下 訂單交期批次達(dá)成率90 以上 工程部 保障公司設(shè)備正常運(yùn)行率95 以上 模治具制作達(dá)成率80 以上 15 績(jī)效評(píng)估與目標(biāo)管理 16 績(jī)效評(píng)估是對(duì)組織成員完成工作的情況進(jìn)行識(shí)別 測(cè)評(píng)和開(kāi)發(fā)的過(guò)程 目的在建立一種反饋機(jī)制 導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo) 從而幫助組織增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 績(jī)效評(píng)估與目標(biāo)管理 績(jī)效評(píng)估 目標(biāo)管理就是每一個(gè)人根據(jù)公司的 年度 總目標(biāo) 而建立其特定的工作目標(biāo) 并且自行負(fù)責(zé)規(guī)劃 執(zhí)行 追蹤 考核的管理方式 換言之 策略規(guī)劃的結(jié)果 必須透過(guò)目標(biāo)管理來(lái)加以推行才能落實(shí) 此即注重中 長(zhǎng)期目標(biāo)與短期結(jié)合的問(wèn)題 目標(biāo)管理 17 影響員工績(jī)效的因素1 影響員工績(jī)效的因素 SOME技能 Skill 機(jī)會(huì) Opportunity 激勵(lì) Motivation 環(huán)境 Environment 18 績(jī)效 薪酬獎(jiǎng)懲升遷交流培訓(xùn) S 技能O 機(jī)會(huì)M 激勵(lì)E 環(huán)境 員工行為 更強(qiáng)的技能更多的機(jī)會(huì)更高的激勵(lì)更好的環(huán)境 公平 提高績(jī)效 員工滿(mǎn)意度 公平 影響員工績(jī)效的因素2 19 360 的績(jī)效評(píng)估法 上司評(píng)估0 360 顧客評(píng)估270 同儕評(píng)估90 下屬評(píng)估180 被評(píng)估者 自我評(píng)估 20 目標(biāo)設(shè)定程序 最高管理階層 中階主管 基層主管 由上而下 由下而上 目標(biāo)分派程序 目標(biāo)達(dá)成程序 21 管理層次 目標(biāo)類(lèi)別 董事會(huì) 個(gè)別目標(biāo) 單位目標(biāo) 年度總目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 最高管理階層 部門(mén)主管 部 廠 處等 基層主管 課等 策略規(guī)劃 行動(dòng)計(jì)劃 行動(dòng)計(jì)劃 目標(biāo)與管理層次的關(guān)系 22 目標(biāo)的層層分解 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)重點(diǎn) 部門(mén)策略目標(biāo)與工作重點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo) 個(gè)人工作任務(wù) 高層管理者績(jī)效目標(biāo) 中層管理者績(jī)效目標(biāo) 基層管理者績(jī)效目標(biāo) 員工績(jī)效目標(biāo) 自上而下分解目標(biāo) 自下而上匯總業(yè)績(jī) 23 目標(biāo)管理的循壞體系圖 經(jīng)營(yíng)成果 總目標(biāo) 單位目標(biāo) 目標(biāo)執(zhí)行與追蹤 配合事項(xiàng) KPI月績(jī)效報(bào)告 每月開(kāi)會(huì)檢討 部門(mén)績(jī)核考核結(jié)果 解決方案 獎(jiǎng)勵(lì) 經(jīng)營(yíng)成果 影響項(xiàng)目 擬定次年度目標(biāo) 24 管理者通過(guò)績(jī)效評(píng)估 能夠達(dá)到以下目的 了解員工完成工作目標(biāo)的情況 包括成績(jī) 差距和困難 建立管理者和員工之間的溝通渠道 改善上下級(jí)關(guān)系 表達(dá)管理層對(duì)員工的工作要求和發(fā)展期望 獲得員工對(duì)管理層 工作以及組織的看法 要求和建議 共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來(lái)的工作目標(biāo) 績(jī)效評(píng)估的目的1 25 員工通過(guò)績(jī)效評(píng)估可以實(shí)現(xiàn)以下要求 明確自己所擔(dān)負(fù)工作的目標(biāo) 職責(zé)和要求 使自己的工作成就 工作實(shí)績(jī)獲得組織的賞識(shí)和認(rèn)可 使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助 提出自己的發(fā)展要求 并了解組織可能予以的支持 了解組織對(duì)自己的期望和未來(lái)的工作要求 績(jī)效評(píng)估的目的2 26 績(jī)效管理是在管理者與員工之間就目標(biāo)制定和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)的過(guò)程 以及促使員工成功地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理方法 管理者必須通過(guò)績(jī)效管理這一有效的管理工具 引導(dǎo)員工努力實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo) 并為這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持和指導(dǎo) 要意識(shí)到保證下屬成功是管理的責(zé)任 企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題1 27 企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題2 個(gè)人績(jī)效是由員工的職業(yè)化行為所決定的 團(tuán)隊(duì)績(jī)效則主要是由團(tuán)隊(duì)合作的程度所決定和形成的 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 跨團(tuán)隊(duì)跨職能合作 知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享 學(xué)習(xí)型組織的建立是團(tuán)隊(duì)高績(jī)效的決定因素 而企業(yè)文化和共同愿景則將個(gè)人 團(tuán)隊(duì)與組織的績(jī)效有機(jī)契合 最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 28 修煉是一種過(guò)程 一種學(xué)習(xí)的過(guò)程 五項(xiàng)修煉是一個(gè)組織學(xué)習(xí)的過(guò)程 所以進(jìn)行五項(xiàng)修煉的組織 可以稱(chēng)為 學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一種愿景驅(qū)動(dòng)型的 符合人性的 善于不斷學(xué)習(xí) 能創(chuàng)造未來(lái)的和高度柔性的組織 這是一種未來(lái)成功企業(yè)的模式 學(xué)習(xí)型組織 29 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期績(jī)效 不能反映長(zhǎng)期績(jī)效 只能反映最終結(jié)果 不能反映關(guān)鍵過(guò)程 只從財(cái)務(wù)角度度量績(jī)效 而沒(méi)有從客戶(hù)角度度量績(jī)效 不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng) 采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià) 過(guò)于強(qiáng)調(diào)股東的價(jià)值取向 偏重短期利益 勢(shì)必會(huì)引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化 企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題3 30 企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡 BalancedScoreCard BSC 的原則建立起包括財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶(hù)指標(biāo) 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和員工發(fā)展指標(biāo)在內(nèi)的綜合績(jī)效指標(biāo)體系 通過(guò)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略修正的目標(biāo) 從而將企業(yè)的長(zhǎng)期績(jī)效和短期績(jī)效協(xié)調(diào)在一起 企業(yè)績(jī)效管理的核心問(wèn)題4 31 目標(biāo)管理成功之關(guān)鍵因素 目標(biāo)管理成功的因素 員工能力 最高主管之支持 結(jié)合員工前程輔導(dǎo) 適應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì) 彈性連用 教育 參與 定期關(guān)切 員工能度 員工需求 普升機(jī)會(huì) 獎(jiǎng)金 表?yè)P(yáng) 重視部門(mén)差異 加薪 選擇試行部門(mén) 選定適當(dāng)目標(biāo) 精簡(jiǎn)紙上作業(yè) 不急功近利 灌輸MBO觀念 擬訂具體實(shí)施辦法 宣示推行決心 重要性 數(shù)量化 有挑戰(zhàn)性 比較性 可達(dá)成性 簡(jiǎn)化表單 電腦化 初期不要期望太高 定期檢討 32 企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不生重視績(jī)效考核制度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)不良考核態(tài)度 方法不當(dāng) 導(dǎo)致結(jié)果失真 受評(píng)者對(duì)考核漠不關(guān)心特權(quán)階級(jí)的干預(yù) 使考核失真考核標(biāo)準(zhǔn)已過(guò)時(shí) 忽略員工的反應(yīng)7 考核難以公平合理 造成偏差 誤解 實(shí)施困難的七大原因 33 平衡計(jì)分卡的核心思想 平衡記分卡 是一套將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓梢粤炕呢?cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的綜合性績(jī)效評(píng)價(jià)體系 它提供了一個(gè)貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu) 34 平衡計(jì)分卡的核心思想 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 內(nèi)部流程角度 客戶(hù)角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù) 我們的員工感覺(jué)如何 原景與戰(zhàn)略 35 績(jī)效評(píng)估與組織策略1 36 績(jī)效評(píng)估與組織策略2 37 績(jī)效評(píng)估與組織策略3 愿景以自行車(chē)制造為主 創(chuàng)造高附加價(jià)值的高性能 健康環(huán)保產(chǎn)品 轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營(yíng) 構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車(chē)車(chē)架生產(chǎn)廠 策略加強(qiáng)企業(yè)體制及資源重整 創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期 走策略聯(lián)盟之路 企業(yè)組織再造 創(chuàng)造高中低檔產(chǎn)品均能對(duì)應(yīng)的 萬(wàn)能性 企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制 全面降低經(jīng)營(yíng)成本5 以上 營(yíng)業(yè)利益率達(dá)到30 以上 股東權(quán)益報(bào)酬率每年成長(zhǎng)30 財(cái)務(wù) 每月客訴抱怨8件以下 訂單交期批次達(dá)成率100 接單至出貨二星期的接單周期 客戶(hù)滿(mǎn)意度指數(shù)80分以上 顧客 持績(jī)改善 員工提案件每人3件以上 持續(xù)教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí)型組織的建立 成長(zhǎng) 產(chǎn)品送檢合格率達(dá)80 以上 零工安事故率 月產(chǎn)量20萬(wàn)臺(tái)以上 原材料存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)20天以?xún)?nèi) 內(nèi)部 38 績(jī)效評(píng)估方式 39 員工努力程度與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系 40 績(jī)效管理體系的戰(zhàn)略定位 分層分類(lèi)的任職資格體系 41 中樞和關(guān)鍵 績(jī)效管理體系 產(chǎn)生績(jī)效的潛質(zhì)依據(jù) 薪酬管理體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù) 確定薪酬 依據(jù)資格等級(jí) 基于績(jī)效改進(jìn)的培訓(xùn)需求 激勵(lì)環(huán)節(jié) 發(fā)放薪酬的依據(jù) 戰(zhàn)略 42 績(jī)效管理循環(huán) 43 績(jī)效管理的三階段 44 高層管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任 制定年度經(jīng)營(yíng)方針 目標(biāo)制定企業(yè)年度計(jì)劃主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議主持經(jīng)營(yíng)檢計(jì)會(huì) 確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng) 明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí) 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與資金 福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系 依靠績(jī)效報(bào)告 關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況 動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持 主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì) 評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī) 明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門(mén)簽訂業(yè)績(jī)合同 戰(zhàn)略計(jì)劃 績(jī)效考核 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 績(jī)效監(jiān)控 45 績(jī)效面談的步驟 46 部門(mén)策略分解 47 公司一級(jí)KPI 48 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 49 績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對(duì)員工長(zhǎng)期的激勵(lì) 這表現(xiàn)在兩個(gè)方面 一是考核用于年度工資額的調(diào)整即對(duì)考核結(jié)果較差的員工 下調(diào)其下年度的工資 二是工資的定期調(diào)資 即依據(jù)年度的考核結(jié)果 決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度 50 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于獎(jiǎng)金分配 體現(xiàn)了對(duì)員工的短期激勵(lì) 業(yè)績(jī)的考核結(jié)果為年終獎(jiǎng)金的確定提供了很好的依據(jù) 但獎(jiǎng)金的發(fā)放形式和水平 不同類(lèi)別的企業(yè)應(yīng)有所不同 51 連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù) 通過(guò)對(duì)于員工在一定時(shí)期的連續(xù)績(jī)效的分析 選擇出連續(xù)績(jī)效比較好和穩(wěn)定的人員納入調(diào)配或晉升名單 任職資格標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于晉升調(diào)配 年度 績(jī)效 52 通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄 發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問(wèn)題 查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換 如能級(jí)較高的員工 由于個(gè)人愛(ài)好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位 能力沒(méi)有充分發(fā)揮 或能級(jí)較低的員工 逐漸不能勝任現(xiàn)有職位 但可以勝任較低序列職位 對(duì)這兩類(lèi)員工可參照個(gè)人選擇 有組織 有計(jì)劃地將其置換到新的職位 真正做到人適其事 事得其人 職位置換還包括公司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換 以培養(yǎng)其全面的才干 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于職位置換 53 通過(guò)分析累積考核結(jié)果的記錄 發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距 從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng) 工作態(tài)度上的落后分子 須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn) 到生產(chǎn)部門(mén)接受訓(xùn)練 重塑自我 對(duì)于能力上的不足 可通過(guò)組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng) 開(kāi)發(fā)員工潛力 提高其工作能力 還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn) 不斷開(kāi)發(fā)和提升管理干部的管理能力 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于培訓(xùn)教育 54 績(jī)效考核結(jié)果累積不佳的員工 逐漸成為沉淀層 如不激活 終將被淘汰出局 對(duì)這部分員工 公司首先要加大競(jìng)爭(zhēng)壓力 促其警醒 再給以機(jī)會(huì) 準(zhǔn)其參加態(tài)度或能力方面的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn) 培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位 但必須通過(guò)嚴(yán)格的考核 仍不能適應(yīng)工作的員工 只能被置換到外部勞動(dòng)力市場(chǎng) 公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工 只有依靠能力的提高 不斷改進(jìn)工作水平 拼命追趕走在前面的員工隊(duì)伍 才可在競(jìng)爭(zhēng)中反敗為勝 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于激活沉淀 55 績(jī)效考核結(jié)果反饋給個(gè)人 考核者同時(shí)還指出其工作的優(yōu) 缺點(diǎn) 使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo) 在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下 員工不斷提高工作能力 開(kāi)發(fā)自身潛能 不斷改進(jìn)和優(yōu)化工作 這同時(shí)也有助于個(gè)人職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 有助于個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展 績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用于個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 56 KPI指標(biāo)意義舉例說(shuō)明 57 平均存貨轉(zhuǎn)換周期 生產(chǎn)過(guò)程 應(yīng)付賬款平均付款期 供應(yīng)商信用 應(yīng)收賬款平均收款期 信用銷(xiāo)售 購(gòu)買(mǎi)原材料 支付貨款 銷(xiāo)售產(chǎn)品 收回貨款 現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期 企業(yè)短期籌資 平均存貨轉(zhuǎn)換周期 ICP 平均存貨 銷(xiāo)貨成本 365 應(yīng)收賬款平均收款期 ACP 平均應(yīng)收賬款 賒銷(xiāo)收入 365 應(yīng)付賬款平均付款期 APP 平均應(yīng)付賬款 購(gòu)貨支出 365 現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期 CC ICP ACP APP 要盡可能縮短 營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)換周期 58 企業(yè)應(yīng)在不影響生產(chǎn)和銷(xiāo)售的前提下盡可能縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期 以減少短期資金的需求 提高資金周轉(zhuǎn)率 這樣做會(huì)減少資金成本 提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率 增加企業(yè)利潤(rùn) 縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期有以下途徑 1 減少存貨 加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售速度 使存貨周轉(zhuǎn)縮短 縮短ICP 2 制訂有效的信用政策和收賬政策 加速賒銷(xiāo)貨的回收 縮短ACP 3 延長(zhǎng)應(yīng)付賬款的付款期 即拖延付給供應(yīng)商貨款的期限 延長(zhǎng)APP 如何提高營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金效率 59 銷(xiāo)貨收入 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 365 平均庫(kù)存金額 庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)率表示公司由開(kāi)始進(jìn)原物料 原物料轉(zhuǎn)成半制品 制品 出貨銷(xiāo)售完成所需的時(shí)間 庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)越短 表示商品銷(xiāo)售速度越快 生產(chǎn)的周期更順暢 產(chǎn)品的市場(chǎng)接受度高 天數(shù)比同業(yè)短表示 1 經(jīng)營(yíng)者存貨控管得宜 2 庫(kù)存管理好 各項(xiàng)倉(cāng)儲(chǔ)成本可以降低 3 庫(kù)存呆料少 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)可以靈活 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過(guò)長(zhǎng) 公司所生產(chǎn)的商品滯銷(xiāo) 存貨過(guò)多 市場(chǎng)判斷錯(cuò)誤 但有時(shí)公司可能是為了未來(lái)更大的需求而刻意囤積天數(shù)比同業(yè)長(zhǎng)表示 1 公司庫(kù)存管理不佳 2 產(chǎn)業(yè)前景可能不好 市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品接受度不足 3 資金大量堆積于庫(kù)存品 現(xiàn)金流量會(huì)受動(dòng)擊 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 60 61 2003年新信利與聯(lián)德利的產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為21 6與10 6天 是個(gè)非常不錯(cuò)的數(shù)據(jù) 因?yàn)閺漠a(chǎn)品入庫(kù)到出貨只要2星期左右 出貨算是非常暢旺 雖然目前實(shí)際情況是只要產(chǎn)品一入庫(kù)就會(huì)馬上出貨 但數(shù)據(jù)顯示為何還會(huì)有2星期的周期呢 主要原因可能是倉(cāng)庫(kù)還有很多無(wú)法出貨的產(chǎn)品庫(kù)存沒(méi)有處理掉 而那些產(chǎn)品可能是當(dāng)時(shí)被客戶(hù)抽單或其它因素而賣(mài)不掉所造成 新信利與聯(lián)德利2003年原物料的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)各為55天與31天 該數(shù)據(jù)說(shuō)明新信利與聯(lián)德利從原物料入庫(kù)到生產(chǎn)完成各需要55天及31天的時(shí)間 然而為何會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存時(shí)間那么長(zhǎng)但現(xiàn)場(chǎng)又老是反應(yīng)缺材料無(wú)法生產(chǎn)的情形呢 主要是大部份的庫(kù)存都是由于呆料所造成的所致 2003年度新信利原物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為55天 若能降到20的正常水準(zhǔn) 則每月將增加808萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金流量 聯(lián)德利原物料庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為31天 若也能降到20天 則每月將增加155萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金流量 兩家公司加起來(lái)每個(gè)月就可增加963萬(wàn)人民幣的現(xiàn)金流量 對(duì)公司的運(yùn)作有極大的幫助 62 應(yīng)收帳款 客戶(hù)向公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或原物料后 以賒帳方式 仍未清償?shù)目铐?xiàng) 應(yīng)收帳款回收天數(shù) 應(yīng)帳款回收速度快 回收天數(shù)短 表示資金周轉(zhuǎn)效率高 回收天數(shù)低于同業(yè)表示 公司收帳系統(tǒng)有效率2 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)快 可較同業(yè)多作生意3 周轉(zhuǎn)快 應(yīng)收款帳齡低 壞帳較少應(yīng)收帳款回收天數(shù)過(guò)長(zhǎng) 表示客戶(hù)拖欠帳款的日期加長(zhǎng) 是公司營(yíng)運(yùn)最容易出現(xiàn)警訊的地方 回收天數(shù)高于同業(yè)表示 1 公司的收款能力不佳2 產(chǎn)品銷(xiāo)售不好 使得資金回流慢3 出貨回收速度慢 影響資金運(yùn)用4 收款天期拉長(zhǎng) 呆帳比率提 應(yīng)收帳款回收天數(shù) 365 應(yīng)收帳款 銷(xiāo)貨收入 應(yīng)收帳款回收天數(shù) 63 64 2003年新信利與聯(lián)德利的應(yīng)收帳款回收天數(shù)各為150與199天 實(shí)在是離譜 華碩為25天左右 聯(lián)想15左右 也就是說(shuō)我們只會(huì)賣(mài)東西不會(huì)收錢(qián) 如此離譜的數(shù)據(jù)對(duì)公司來(lái)說(shuō)存在很大的風(fēng)險(xiǎn) 是顆不定時(shí)炸彈 應(yīng)該迅速建立收款機(jī)制 否則遇到經(jīng)濟(jì)不景氣被客戶(hù)倒帳 公司將非常的危險(xiǎn) 65 營(yíng)業(yè)毛利率 銷(xiāo)貨收入 制造成本 銷(xiāo)貨收入 100 毛利率高 表示營(yíng)業(yè)成本占營(yíng)業(yè)收入的比率低 也就是產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格好 或是制造成本控制得宜 使得營(yíng)業(yè)的毛利率佳 高于同業(yè)表示 產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力 成本控管良好 銷(xiāo)貨退回及折讓低 毛利率低 表示可能是成品賣(mài)不了好價(jià)位 或是制造成本偏高 使得產(chǎn)品毛利低 低于同業(yè)表示 1 產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不佳2 買(mǎi)進(jìn)原物料成本高 直接人工費(fèi)用過(guò)高 3 生產(chǎn)量無(wú)法達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模4 產(chǎn)品良率底 銷(xiāo)貨退回及折讓太高 營(yíng)業(yè)毛利率 66 2004年1 2月新信利生產(chǎn)部交貨件數(shù)交期達(dá)成率只有7 5 而交貨數(shù)量交期達(dá)成率也只有3 7 實(shí)在