建筑論文項目管理的主要控制要素 摘要：項目管理的主要控制要素是質量，進度和成本。項目管理的目標是在保證質量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本進度進行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水電工程中成本進度綜合控制中推廣應用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段，將給工程帶來極大的效益。1引言現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管理人員在質量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到計劃量。到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內完成項目進行成本控制就已經太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。本文介紹一種成本進度綜合控制的指標和方法。2成本進度綜合控制方法工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的工程管理計劃和控制基準，實施工作后，定期比較分析，然后調整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/進度控制的關鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。贏得值(Eamedvalue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進度和工程費用的一個標尺或基準。贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映廠滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉化。實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術水平的高低.使用贏得值法進行成本進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內。具體步驟如下：(1)項目預算和計劃首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Totalbudgetedcost，)。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。其中，Rb代表預算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數(shù)；t代表時段；j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本進度績效的基準。(2)收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS，(3)計算贏得值(earnedvalue)如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulativeearnedvalue，)或BCWP，(4)成本進度績效利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CPI(costperformanceindex，)可由如下公式確定：CPICEV/CAC另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(costvariance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即CVCEVCAC與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。(5)成本進度控制有效成本進度控制的關鍵是經常即使地分析成本進度績效，及早地發(fā)覺成本進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本進度綜合控制包括如下內容：分析成本進度績效以確定需要采取糾正措施的工作包，決定采取何種糾偏措施。修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。要做好成本進度綜合控制，應十分關注CPI或CV的走勢，當CPI小于1或逐漸變小、CV為負且絕對值越來越大時，就應該及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾正措施的優(yōu)先權，也就是說，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權。總體進度控制可使用相同原理和方法。3結語贏得值分析法是工程項目成本進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC、CBC，CAC、CEV等指標和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準確掌握工程項目的成本進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內。有效成本進度綜合控制的關鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本進度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。當然，并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進度情況，而不能反映關鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細地控制項目進度，還必須采用關鍵線路法(CPM)對進度進行分析控制。現(xiàn)代計算機信息技術的發(fā)展為實現(xiàn)成本進度的聯(lián)合監(jiān)控提供了條件。實施成本進度的聯(lián)合管理，要求在工程進展過程中即時獲得上述幾個參數(shù)指標的基本值數(shù)據(jù)，利用汁算機信息技術把網(wǎng)絡進度計劃和工程預算有機地結合起來。在工程項目成本進度綜合控制上，推廣應用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段，是十分必要的，將給工程帶來極大的效益。 摘要：項目管理的主要控制要素是質量，進度和成本。項目管理的目標是在保證質量前提下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案，確保對成本進度進行有效地控制。贏得值分析法是工程項目成本進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法：在水電工程中成本進度綜合控制中推廣應用現(xiàn)代科學管理方法，并采用先進的信息技術手段，將給工程帶來極大的效益。1引言現(xiàn)代工程管理的業(yè)務范圍已經不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管理人員在質量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當，但實際已完成的實物工程量(進度)并沒有達到計劃量。到了項目預算已經超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內完成項目進行成本控制就已經太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。本文介紹一種成本進度綜合控制的指標和方法。2成本進度綜合控制方法工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的工程管理計劃和控制基準，實施工作后，定期比較分析，然后調整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本/進度控制的關鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。贏得值(Eamedvalue，也稱掙值或盈余值)分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少宋反映工程的進展，而是以資金已經轉化為工程成果的量宋衡量，是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量丁程進度和工程費用的一個標尺或基準。贏得值或完成投資額BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和。它反映廠滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉化。實際成本額ACWP(ActualCostofWorkPerformed)某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價(合同價)的乘積之和。通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術水平的高低.使用贏得值法進行成本進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說，在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內。具體步驟如下：(1)項目預算和計劃首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包(分項工程)，盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC(Totalbudgetedcost，)。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依據(jù)各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間(這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段)，就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC(cumulativebudgetedcost，)或BCWS。其中，Rb代表預算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數(shù)；t代表時段；j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本進度績效的基準。(2)收集實際成本項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC(cumulativeactualcost，)或ACWS，(3)計算贏得值(earnedvalue)如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的結論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV(cumulativeearnedvalue，)或BCWP，(4)成本進度績效利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度(相同工作量)下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率，因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CPI(costperformanceindex，)可由如下公式確定：CPICEV/CAC另一衡量成本績效的指標是成本差異CV(costvariance，)，它是累計贏得值與累計實際成本，即CVCEVCAC與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系(預算價)下的工程量的比較，它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況，因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。(5)成本進度控制有效成本進度控制的關鍵是經常即使地分析成本進度績效，及早地發(fā)覺成本進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。成本進度綜合控制包括如下內