牛占文 精益生產 改變世界的生產方式 講師簡介牛占文博士 教授 碩士生導師日本大阪大學博士后日本豐田GBC公司兼職咨詢顧問師日本機械學會 日本中部IE協會海外會員 E mail zw niu 手機課程目錄第一部分精益生產的理念及技術體系第二部分準時化拉動生產方式概要準時化拉動生產方式的本質看板的種類 作用看板運行的基本規則看板拉動生產的效果第三部分準時化拉動生產實現的基礎 均衡化生產與單件流流程生產快速換型自動化與差錯預防標準作業及其改善多技能工培養第四部分準時化拉動生產的實施第五部分精益生產案例分析 第一部分精益生產的理念及技術體系 IndividualEfficiency IndividualLotProduction FlowProductioninU Line TotalEfficiency 亂流VS 整流 什么是精益生產 精益生產的發展歷史 1985年美國麻省理工學院國際汽車項目組織了世界上14個國家的專家 學者 花費了5年時間 耗資500萬美元 對日本等國汽車工業的生產管理方式進行調查研究后總結出來的生產方式 在日本稱為豐田生產方式 LeanProduction 精益 一詞取 精 字中的完美 周密 高品質和 益 字中的利和增加 更有 精益求精 的含義 美國和豐田汽車生產歷史比較 整整落后40年 美國和豐田汽車生產歷史比較 32年后 1982年 1973年秋爆發了二戰后最嚴重的世界性經濟危機 第一次石油危機 世界上所有工業國的生產力增長都出現了減緩 日本經濟出現了零增長 惟有豐田汽車例外 仍然獲得了高額利潤 豐田公司一定有一種抗拒風險的強有力的方法 超常規的 革命性的生產方式 觀看日本豐田某零部件工廠VCD 該廠建廠大約40多年 廠房陳舊 空間狹小 生產設備生產設備普普通通 但其生產效率是國內企業的幾倍甚至幾十倍 質量水平達到3PPM超過了6 試分析其生產現場作業的特點 其實現高效率 高質量水平的因素是什么 案例分析一通過豐田工廠生產現場的分析探究TPS的奧秘 企業教育 開發 人力資源 5S 全面質量管理防錯體系 低成本自動化LCIA 設備的快速切換SMED 設備的合理布置LAYOUT 標準作業作業標準 多能工作業員 良好的外部協作 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發揮人的作用 看板管理 質量保證 小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT生產方式 消除浪費降低成本 柔性生產提高競爭力 經濟性 適應性 公司整體性利潤增加 精益生產的技術體系 全員參加的改善和合理化活動 IE 精益生產又被稱之為不做無用功的精干型生產系統 從直觀上看精益生產在生產過程中盡量減少了人力 設備 空間的浪費 生產的組織利用了準時化 單件流 全員品質管理和全員設備維護等方法減少了緩沖區域 精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式 同時它又是一種理念 一種文化 實施精益生產就是決心追求完美的歷程 也是追求卓越的過程 精益生產的發展歷史 企業在市場 WTO 環境下的競爭要點有哪些 質量 建立適當的產品質量標準 目的在于集中全力滿足客戶要求 質量超過標準的優質產品會因為價格昂貴而無人問津 質量不足的產品又無法滿足客戶需求 使之轉向尋覓其它的產品 交貨速度 從客戶下訂單到完成產品交付需要多少時間 客戶能否都對企業承諾的交貨期保持信任 成本 為了在市場上取得競爭優勢 企業必須以低成本進行生產 并為利潤的獲得騰出空間 企業在市場 WTO 環境下的競爭要點有哪些 對需求變化的應變能力 在市場需求增長時 企業是否能充分滿足 在市場需求下降時 企業的制造系統能否適當地縮減市場能力 品種柔性 企業能否為客戶提供多個品種的產品 客戶有沒有選擇甚至是定制的權力 新產品開發速度 企業研制新產品以及建立可生產的新產品工藝流程所需的時間 精益生產追求的目標 一 基本目標工業企業是以盈利為目的的社會經濟組織 因此 最大限度地獲取利潤就成為精益生產的基本目標 二 終極目標精益求精 盡善盡美 永無止境地追求 七個零 1 零 轉產工時浪費 Products 多品種混流生產 2 零 庫存 Inventory 消減庫存 3 零 浪費 Cost 全面成本控制 4 零 不良 Quality 高品質 5 零 故障 Maintenance 提高運轉率 6 零 停滯 Delivery 快速反應 短交期 7 零 災害 Safety 安全第一 生產方式發展的歷史 敏捷生產 精益生產 同期化批量生產 大規模批量生產 工匠單件生產 低產量高技術工人 大批量同品種剛性設備生產按照工藝集中分類 生產按照產品集中分類質量穩定生產效率高注重員工技能 建立在同步化批量生產基礎上強調降低生產反應周期和庫存強調資產和資源的利用率強調客戶需求零缺陷 整個價值鏈和供應鏈的協調反應精益概念在非生產領域及整個供應鏈中普及 三種生產方式特性比較 三種生產方式特性比較 制造業的歷史 福特生產系統生產線大量生產大批量標準化產品工人掌握單一技術 豐田生產系統 TPS JIT生產 按客戶需求品種和數量準時生產 拉動生產強調生產數量和庫存數量與市場匹配按照客戶需求定制產品 制造業的歷史 TPS競爭優勢滿足不同的市場需求能提供給客戶他們所需要的在他們需要的時候以他們樂意接受的價格 1 通過精益生產漫畫理解精益生產的理念 核心思想2 理解掌握什么是真正的生產效率10人生產1000件改善一 10人生產1200件改善二 8人生產1000件怎樣理解這兩種改善 討論分析一 1 精益生產始于發現和消除浪費 同樣也終止于發現和消除浪費2 自身改變是實現改善最重要的3 持續改善 改善永無止境4 想到了立刻付之行動5 全員參與 團隊精神 討論分析一 精益生產的理念及技術體系識別并消除浪費 認識浪費 減少一成浪費就等于增加一倍銷售額 大野耐一 假如商品售價中成本占90 利潤為10 把利潤提高一倍的途徑 一 銷售額增加一倍二 從90 的總成本中剝離出10 的不合理因素即無謂的浪費 浪費 豐田汽車的成功之道 豐田公司之所以能夠成為世界頂尖級汽車制造企業其成功的答案就是 精益生產他們認識到傳統的生產經營活動中 存在著大量對最終產品及客戶沒有意義的行為 這就是 認識浪費 b c d 改變條件即可消除的浪費 a 創造價值的勞動 浪費 不必要的操作 不創造價值的勞動 馬上可以消除的浪費 受現有條件限制產生的浪費 如何提高制造系統的運營效率 消除浪費 浪費的定義 不為產品增加價值的任何事情 不利于生產不符合客戶要求的任何事情 顧客不愿付錢由你去做的任何事情 盡管是增加價值的活動 但所用的資源超過了 絕對最少 的界限 也是浪費 七大浪費 1 2 3 4 5 6 7 七大浪費 糾正錯誤 物料搬運 動作 等待 庫存 過量加工 過量生產 過量制造 浪費之罪魁 1 產生新的浪費 材料 零部件的過早消耗 托盤 物料箱的占用 鏟車 物料車的占用 2 為什么會過量制造 對開工率的錯誤認識 停線是不可以的錯誤想法 可以對付設備故障 不良品 缺勤等問題 對付生產負荷的不均衡 生產組織的不合理 非單件流 掩蓋了應暴露解決的問題 產品成本降低 產品成本增加 勞務費降低 間接制造費降低 以作業的再分配減少人員 消除第三層次 第四層次的浪費 等待時間顯在化 消除制造過剩的浪費 用能銷售的速度制造 豐田生產方式的中心課題 設備折舊費和間接勞務費等的增加 第四層次的浪費1 多余的倉庫2 多余的搬運工3 多余的搬運設備4 多余的庫存管理 質量維護人員5 使用多余的計算機 第三層次的浪費過剩庫存的浪費 利息支出 機會成本 的增加 第二層次的浪費 最大的浪費 制造過剩的浪費 工作進展過度 第一層次的浪費 過剩的生產能力的存在 1 過多的人員 2 過剩的設備 3 過剩的庫存 多余的勞務費多余的折舊費多余的利息支出 好途徑 壞途徑 七種浪費 糾正錯誤 定義 對產品進行檢查 返工等補救措施表現 額外的時間和人工進行檢查 返工等工作由此而引起的無法準時交貨企業的運作是補救式的 而非預防式的 救火方式的運作 起因 生產系統不穩定過度依靠人力來發現錯誤員工缺乏培訓 七種浪費 過量生產 定義 生產多于需求或生產快于需求表現 庫存堆積過多的設備額外的倉庫額外的人員需求額外場地起因 生產能力不穩定缺乏交流 內部 外部 換型時間長開工率低生產計劃不協調對市場的變化反應遲鈍 七種浪費 物料搬運 定義 對物料的任何移動表現 需要額外的運輸工具需要額外的儲存場所需要額外的搬運人員大量的盤點工作產品在搬運中損壞起因 生產計劃沒有均衡化生產換型時間長工作場地缺乏組織場地規劃不合理物料計劃不合理 七種浪費 動作 定義 對產品不產生價值的任何人員和設備的動作表現 人找工具大量的彎腰 抬頭和取物設備和物料距離過大引起的走動需要花時間確認或辨認人或機器 特別忙 起因 辦公室 生產場地和設備規劃不合理工作場地沒有組織人員及設備的配置不合理沒有考慮人機工程學工作方法不統一生產批量太大 七種浪費 等待 定義 人員以及設備等資源的空閑表現 人等機器機器等人人等人有人過于忙亂非計劃的停機起因 生產 運作不平衡生產換型時間長人員和設備的效率低生產設備布局不合理缺少部分設備 七種浪費 庫存 定義 任何超過客戶或者后道作業需求的供應表現 需要額外的進貨區域停滯不前的物料流動發現問題后需要進行大量返工需要額外資源進行物料搬運 人員 場地 貨架 車輛等等 對客戶要求的變化不能及時反應起因 生產能力不穩定不必要的停機生產換型時間長生產計劃不協調市場調查不準確 七種浪費 過量加工 定義 亦稱為 過分加工的浪費 一是指多余的加工 另一方面是指超過顧客要求以上的精密加工 造成資源的浪費表現 瓶頸工藝沒有清晰的產品 技術標準無窮無盡的精益求精需要多余的作業時間和輔助設備起因 工藝更改和工程更改沒有協調隨意引進不必要的先進技術由不正確的人來作決定沒有平衡各個工藝的要求沒有正確了解客戶的要求 消除浪費的四步驟 第一步 了解什么是浪費 第二步 識別工序中哪里存在浪費 第三步 使用合適的工具來消除已識別的特定浪費 第四步 實施持續改進措施 重復實施上述步驟 消除浪費 使浪費最小的技巧 方法 浪費的類型修正超量生產材料移動動作等待庫存加工 浪費的表現進行額外的檢測增加量具檢測站廢品 返修品 分類存放區額外的庫存按照預測進行生產倒班 生產能力不均衡原材料供應次數少大型容器信息交流不暢過度的伸手 彎腰額外的走動工具不在生產線側放置人等機器等待原材料存儲 占用空間計算機處理 計算工序之間存在大的緩沖區不必要的加工要求以上的精密加工 消除浪費的技巧穩定供應商原材料質量在線檢測差錯預防 減少變化小批量生產拉動系統連續流暢加工指定路線 頻繁供應小型容器 工具箱 原材料分包裝拉動系統改進工作站設計 標準操作規程緊縮設備布局和零件呈現在生產線側設立工具區域標準操作規程多技能工培訓柔性生產單元連續流暢加工拉動系統 看板生產改進運行效率檢查工藝要求分析工藝 浪費的類型修正超量生產材料移動動作等待庫存加工 消除制造系統浪費的系統方法 精益生產 精益生產的定義 通過持續改進措施 識別和消除所有產品和服務中的浪費 非增值型作業的系統方法 精益生產的理念及技術體系精益生產的實現方法及技術體系 企業教育 開發 人力資源 5S 全面質量管理防錯體系 低成本自動化LCIA 設備的快速切換SMED 設備的合理布置LAYOUT 標準作業作業標準 多能工作業員 良好的外部協作 不斷暴露問題 不斷改善 尊重人性 發揮人的作用 看板管理 質量保證 小批量生產 均衡化生產 同步化生產 JIT生產方式 消除浪費降低成本 柔性生產提高競爭力 經濟性 適應性 公司整體性利潤增加 精益生產的技術體系 全員參加的改善和合理化活動 IE 精益生產的六個要素 流暢生產 工作場地組織 質量 生產可運行性 物料移動 員工環境和參與 流暢生產 工作場地組織 質量 生產可運行性 物料移動 員工環境和參與 價值與信仰全廠范圍的交流計劃全廠范圍的健康與安全教育和培訓表彰制度自然工作組結構和支持多技能 上崗合格證 工作場地組織可視控制地址系統零件呈現工廠交流中心區域交流中心 質量領導質量體系要求 ISO QS9000 保護用戶測量系統分析工藝能力檢查和測試確保改進 理解和進行持續不斷的改進生產報告快速響應系統有計劃的維護系統快速換型 調整備件 按計劃發運均衡生產計劃制定每個零件計劃 PFEP 指定存儲地點合理容量的的容器拉動系統廠內供應路線外部材料供應 工作場地計劃價值流映射差距評估按照價值流組織生產全產品生產周期節拍周期同步加工 精益生產的六個要素 六個要素之間的相互關系 利潤和效益 目標 流暢生產的保證 精益生產的基礎 員工環境和參與 流暢生產 工作場地組織 質量 生產可運行性 物料移動 精益生產要素 流暢生產 定義 流暢生產是一個基于時間的過程 它拉動物料按照用戶要求的速度不間斷地通過生產線 迅速地從原材料變成成品 產品生產周期 價值流分析 客戶節拍 生產流程分析 生產周期分析 生產流程布局 人工平衡 精益生產要素 流暢生產 目的 以高質量和高價值的產品迅速地響應用戶地要求 并且在這一過程中能夠安全和高效率地使用制造資源 同步化生產 SynchronizingProcesses 流暢制造必須使生產過程與最小的產品生產周期保持同步 同步化可以通過加工過程的物理連接 工序之間使用緩沖庫存 先進先出 或者建立生產拉動系統而實現 產品生產周期 TotalProductCycleTime TP ct TP ct是衡量流暢的一項指標 是指從接收原材料到產品發運所花費地最長時間路徑 關鍵路徑 精益生產要素 員工環境與參與 定義 使公司內所有人員象一個團隊一樣工作 以不斷改進實現目標 企業信仰和價值觀 團隊管理法 自然工作組 崗位輪換與多技能 表彰系統 合理化建議 健康與安全 教育和培訓 交流與溝通 目的 健康和安全產品和質量服務生產的競爭力增強工作保障通過持續不斷的改進消除浪費提高解決問題能力通過多功能和被授權的團隊對用戶的需求做出響應 員工環境與參與 流暢生產相互作用 為了改進流動 要讓員工參與績效跟蹤并提出建議 提供培訓以利用多技能 并要讓員工理解相互依賴的要素是怎樣貫串整個生產過程的 支持改進流動的消除浪費工具的應用 在實行單元布置安排的地方 要進行工作崗位輪換并提高員工對產品 工藝的知識 精益生產要素 現場組織 定義 是一種應用標準操作規程來促進產品和信息流動的可視化管理工具 是消除浪費和進行持續不斷改進的基礎 它為操作工人提供了一個安全 清潔和組織有序的工作環境 使得非增值時間減到最小程度 清理 弄清什么需要 不需要 整理 整理并保存需要的物品 清潔 明確每人的職責 使問題暴露 維護 制定書面程序 明確每人的職責 定期和突擊檢查 自律 持續不斷的改進 精益生產要素 現場組織 目標 工作場地組織提供了一個容易理解的氛圍 眼光一掃就能夠觀察到生產中的不工常情況 工作場地組織并不僅僅是清潔 而是要消除浪費并作為持續不斷改進的基礎 它為操作工人提供了一個安全 清潔和組織有序的工作環境 也有助于操作者和機器以及操作者之間的相互協調 使得非增值時間減到最小程度 工作場地組織也有助于迅速地作出正確的決定 流暢生產 現場組織相互作用 利用標準操作規程 PFP 確定最佳的操作方法并與滿足用戶要求的生產績效相聯系 操作工人也要參與對PFP的更新 以便及時改進操作方法 通過工作場地組織改進工作現場 在生產現場僅存放支持生產所必需的物品 利用可視控制使工作場地的問題易于顯現和解決 增加安全性 消除化在尋找上的浪費 縮短產品生產周期 為零件呈現 工具存放 必要的夾具和量具等進行工作站設計 設計的工作站要符合人機工程學對動作的要求 以幫助操作工人提高生產效率 精益生產要素 生產可運行性 生產可運行性 定義 最大限度減小停機時間 包括設備故障時間和其他損失時間 5 工位器具和操作準備 3 快速換型 4 快速反應 2 計劃性維護 1 生產實時報表 流暢生產 生產可運行性相互作用 制定有計劃的 預防性的維護計劃以提高機器的有效運行時間 安裝顯示機器運行狀態的信號系統并進行合理的主動維護 實施快速調整換型技術以減少庫存和促進同步流動 能夠更快地對用戶要求作出響應 提高機器加工能力 以確保能夠穩定地生產符合質量要求的零件 目的 確保由于設備停頓和所有其它形式的生產損失時間而導致的產品流暢中斷時間減到最小 使得材料能夠有效地移動并通過車間進行生產 精益生產要素 質量系統 質量計劃領導層的承諾質量系統要求QS9000 ISO9000質量手冊 程序文件生產件批準程序 PPAP 潛在失效模式及后果分析 D PFMEA 產品質量先期策劃及控制計劃 APQP 質量控制供應商質量管理內審測量系統分析穩定生產設備狀態工藝控制 防錯 SPC作業指導書兩點法 失效模式邊界樣品控制 質量改進改進程序解決問題方法 實驗設計 DOE 客戶保護 提高售后服務質量記錄 數理統計與質量改進 流暢生產 質量體系相互作用 使用QS9000制定生產文件 要保證操作工人有必要的培訓 并將所學知識不斷應用到生產中 操作工人參與設計開發過程 使用和應用質量體系 使用差錯預防裝置以消除正在生產或傳遞到后面工序時出現廢品或有缺陷產品的機會 與供應商合作并對其產品制定質量要求 消除由于檢測所引起的浪費 目的 質量要素的目的是使組織能夠達到優秀 超越用戶的期望并從源頭上促進質量的改進 質量必須融入每個產品的設計和加工工藝以消除浪費和優化流動并防止與用戶要求不符合的情況出現 通過實施包含在質量管理內的加工過程管理模型可以實現這一目標 加工過程管理模型由三個關鍵的質量策略組成 質量計劃 QualityPlanning 質量控制 QualityControl 和質量改進 ualityImprovement 精益生產要素 物料移動 定義 一種有效的原材料移動到生產線各環節 使用戶要求的供貨數量得到保證 流暢生產 材料移動相互作用 檢查每個零件的計劃 并按照小批量理論使工序之間的被加工工件量最少 對于流暢制造來說最好的物料箱就是不使用物料箱 使用拉動系統與生產線內外的供應和消耗相聯系 通過制定最佳的輸送路線進行頻繁供應以減少工序之間的庫存 目的 為了支持流暢策略 移動從供應商處得到的材料通過工廠 并以盡可能滿足用戶要求的小批量將產品送到用戶手中 使生產系統具有一定的緊張節奏 這樣通過消除七種浪費現象有助于推動持續不斷的改進 精益生產在制造系統 在制造企業 精益生產就是 激勵員工在最短的時間以內滿足我們客戶的需求 并消除所有的浪費 以取得最大的利潤的經營戰略 精益生產被世界一流企業廣泛地應用在各地的各種制造系統中 精益生產的效果 20世紀70 90年代日本成為 世界工廠 日本制造 成為品質與信譽的象征 21世紀中國欲成為 世界工廠 與 日本制造 一爭高低 日本企業單憑員工 細致嚴謹 遵守規定事項 的精神就足可以使其制造水平超前中國企業數年甚至數十年 如今日本企業面對激烈的全球市場競爭又紛紛拿起了 先進生產方式 等有利武器 戰勝中國制造 請思考中國的企業應該做何反應 中國企業超越并最終戰勝 日本制造 的取勝之道是什么 閱讀資料一 戰勝中國制造 第二部分準時化拉動生產方式概要 推動生產與拉動生產 做 只是因為我們需要做 做 只做客戶需要的 按時按量 推動對拉動 后工序領取 后補充生產 后補充生產 前工序只領取被后工序取用的部分 后工序領取 后工序到前工序只取用所需的量 USER STORE LOCATION XX PullSystems Definition Amethodofcontrollingtheflowofresourcesbyreplacingwhathasbeenconsumed Supermarket CustomerProcess SupplierProcess 8 9 MakeWhattheCustomerNeedsWhenitisNeededIntheQuantityNeeded 拉動生產運行基本模式 拉動生產運行基本模式 外包廠商 倉庫 生產廠房 作業員在開始使用墊板上的物品時 要將看板放入板箱 板箱 派工板 把 空看板 放在派工板上是現場管理者的職責 司機在交完零件后 即到派工板取 空看板 但在此以看板的編號來管理 回收看板 看板交貨 看板 KANBAN 看板的作用 生產 搬運的指示信息 什么零部件生產多少 向哪里搬運 目視管理的工具 控制過量生產 不做沒有看板的東西 判斷生產進度的快慢 根據剩余看板的張數 改善的工具 生產過量 物料過多 減少看板張數 從后工序返回的看板張數不平均 未遵守均衡化原則 未遵守看板取放原則 停線過多等 由此可以發現問題進行改進 準時化生產的管理工具 看板卡說明 前工序供應商或工序名 縮編號 連號 包裝數 器具 所在地址 后工序客戶接受NO 或工序名 背面 PARTNO 所在地址 縮編號 PARTNO 工序 包裝數 器具 品質檢測點 1 一個料箱一張看板2 從料箱中取用第一個零件時 將看板取出放入POST中3 后工序到前工序取用零部件4 前工序按后工序取用的順序生產5 前工序只補充生產后工序取用的部分6 出現斷料時 前工序要優先生產所缺的料 并負責送到后工序7 看板由使用的生產單元制作管理8 將看板視為金錢9 特別原則 不向后工序傳送不合格品 拉動生產運行的基本原則 看板的種類和各自的作用 生產看板 A 工序間看板 工序間生產指示 B 信號看板 批量生產時的生產指示 搬運看板 C 工序間搬運看板 搬運指示 D 外購件供貨看板 零部件訂貨 發貨指示 臨時看板 E 臨時生產時用 電子看板 例 零部件生產 客戶 庫存 清洗 焊接 P庫存 沖壓 供應商 鋼材生產廠 C A C D D D B 成品 發貨 利用看板進行庫存管理 通常管理上的信息流程 物的流程與情報的流程成為反向生產順序 完成實績 生產計劃 生產順序表 制程A 制程B 制程C 完成 看板 看板 完成實績 依次順序制造 生產指示 順序指示 基于看板管理的信息流程 周均衡計劃 Part C Part B Part A 8 00 8 10 8 20 8 30 8 40 8 50 9 00 9 10 9 20 Card PartA Card PartA Card PartA Card PartB Card PartB Card PartB Card PartB Card PartC Card PartC Onecolumnperpitch Equals10minutes Kanban pullcard Onerowper partnumber StdPack 10 pcs Takt Time 1min BuildOrder SequencedandTimed 日均衡計劃 1962年豐田公司所有工廠都應用了看板方式并于該年開始應用到外協廠家1970年豐田公司應用看板管理的外協廠家達到了全體的60 1982年豐田公司將外協訂貨看板應用到了外協廠家的98 豐田公司1980年的流動資金周轉次數達到了87次 年 流動資金周轉天數僅為4 2天 看板拉動生產的效果 第三部分準時化拉動生產實現的基礎和前提條件 第三部分準時化拉動生產實現的基礎和前提條件5S與目視管理 SEIRI整理SET SEITON整頓SORT SEISO清掃SWEEP SEIKETSU清潔SHINE SHITSUKE素養STRICT 5S的含義 SEIRI整理SET SEITON整頓SORT SEISO清掃SWEEP SEIKETSU規范化STANDARDIZED SHITSUKE自律SELF DISCIPLINE 5S的含義 整理的目的 騰出空間 防止誤用 誤送 塑造清爽的工作場所 注意點 要有決心 不必要的物品應斷然加以處置 這是5S的第一步 工作現場擺放不要物品是一種浪費 即使寬敞的工作場所 將愈變窄小 棚架 櫥柜等被雜物占據而減少使用價值 增加了尋找 浪費了時間 如不及時加以處理 將起連鎖反應 浪費和損失不斷擴大 惡性循環開始 整理的實施要領 自己工作場所全面檢查 包括看得見看不見的地方 制定 要 和 不要 的判別基準 按基準清除不要的物品 重要的是物品的 現使用價值 而不是 原使用價值 整理 需要有 舍棄 的智慧 整頓的語義 快速條理 將必要物品定位 定量放置好 便于拿取和放回 排除 尋找 的浪費 整頓的重點 必要品的分類 依使用頻率決定放置位置與放置量 決定放置方式 放置區域定位畫線 決定每個放置區物品之責任管理者 整頓的目的 消除 尋找 的浪費 工作場所清楚明了 整整齊齊的工作環境 消除過多的積壓物品 注意點 提高效率的基礎 整頓的實施要領 落實 整理 的工作 明確 3要素 原則 場所 方法 標示 明確 3定 原則 定點 定容 定量 大量使用 目視管理 整頓 是一門擺放 標識的技術 清掃的語義 徹底清理場所垃圾 污垢 異物 使其干凈及容易顯現問題點 清掃及點檢 清掃干凈 清掃的重點 規劃清掃責任區域 管理者示范 樹立樣板 調查污染源及污染源對策 進行例行掃除 建立清掃基準 規范活動 清掃的目的 保持令人心情愉快 干凈亮麗的環境 減少贓污對品質的影響 減少傷害事故 注意點 責任化 標準化 清掃的實施要領 建立清掃責任區 室內 室外 執行例行掃除 清理贓污 建立清掃基準 作為作業的規范 調查污染源 予以杜絕或隔離 不污染 重復地作好整理 整頓 清掃 形成制度化 規范化 包含傷害防止的對策及成果的維持 清潔的語義 清潔的重點 針對問題點實施對策 并作成問題改善對策書 對于改善的問題點 現場人員一齊參與學習討論 制定各類標準書 特別是有關安全和質量方面 徹底實施前3s 并將清掃階段的問題點分類 表現出應有的禮儀 態度端莊 素養的語意 遵守規定的事項 養成習慣 不定期循環檢查 確保各類工作標準徹底執行 素養的重點 教育是否徹底 主管是否關心 員工自身嚴格要求 享受5s帶來的樂趣 第一個S整理 第二個S整頓 第三個S清掃 第五個S素養 第四個S清潔 使員工養成好習慣遵守規則 時時保持整潔 干凈 將不要用的東西清除 將要用的東西定位擺放 區分 要用 與不要用的東西 地 物 人 5S關聯圖 5S的目標 大家共同創造一個干凈 整潔 舒適有條理的工作場所 保持工作場所干凈整潔 物品擺放有條不紊 一目了然 能最大程度地提高工作效率和員工士氣 讓員工工作得更安全 更舒暢 可將各種浪費將到最低點 企業形象 5s的效果 提升員工的歸屬感 強化團隊活動 提升行為素質 目視管理的定義 根據視覺感知進行分析判斷的管理方法 目視管理的3個要點1 無論是誰都能判明是好是壞 異常 2 能迅速判斷 準確度高3 判斷結果不會因人而異 實現自主管理 提高管理效率 色標系統 運用色標分別不同物品 可視化管理的要求 在一定距離內易見 易懂標明關鍵性信息易于區分正常 非正常狀態有助于記錄 了解生產信息 便于掌握趨勢易于使用 維護方便意外發生時可迅速發出警告及修正信息使工作場地更整潔 有序 看板作戰儀表管理區標簽方向 轉動表示安全帶尺寸開關表示電壓表示檢查標記配管顏色潤滑標簽 營造一目了然的工作場所的具體活動項目 電線管理安全色 危險色滅火器防錯表示管理界限表示責任者標簽劃分通道線 分區線 整頓線物品放置方法 工具 文具 量具各種管理界限表示整理匯集 色標系統 XX公司地面色標系統 通道 移動工位器具 生產單元邊框區域 報廢品區域 閑人免進區域 合格品區域 在制品庫存區域 空盛具區域 設備定位 非移動工位器具區域 色標系統 XX公司管道色標系統 消防水 煤氣 天然氣等可燃氣體 污水 動力氣 清潔水 通風 排風 安全警戒標識 生產安全記錄 生產安全綠十字標記 11 無事故工作日 工時損失工作日 傷害事故工作日 可視化控制 生產進度控制 生產運行可視化控制 人員平衡看板表 可視化控制 物料移動 物料拉動看板 在制品物流拉動看板系統 庫存控制可視化方法 可視化控制 存貨管理 物料存貨可視化管理 成品發運看板 地址標注系統 地址標注系統 本系統是一套標準邏輯字符標志系統 其作用是為整個車間內的所有區域確定地址編號 以利于管理 NWES注意 東北角的柱體是分隔區的標志 支架的字符標示是從低到高 貨架 標桿 標桿 以字母形式表示所有柱體 作為車間內的生產起點標志 柱體位于每個生產區域的東北角落 東北角的柱體是分隔區的標志 支架的字符標示是從低到高 在車間內辨識特定區域 對區域地址化標注將會有利于降低七種形式的浪費 同時提高各種物料 人員 設備 工具 零件 的運輸速度 本系統為廠房內的各部分提供了 門牌號碼 為高效的生產運作提供了保證 條形邊架碼 地址系統 貨架標識舉例 地址系統 舉例3 地址系統 物料倉庫地址圖 地址系統 工廠地圖 第三部分準時化拉動生產實現的基礎和前提條件均衡化生產與單件流 看圖說話 Wherecanyouusecontinuousflowprocessing ConsiderKeyQuestions BatchProcess Process A Process B Process C ElapsedTime 60Minutes 8 3 Process A Process B Process C ContinuousFlow One PieceFlow ElapsedTime 01Minute BatchProcessvs ContinuousFlow BatchProcess 討論二 批量生產與單件流生產 ContinuousFlow One PieceFlow Process A Process B Process C ElapsedTime 60Minutes ElapsedTime 01Minute 后工序批量需求造成前工序緊張 前工序 加工 后工序 裝配 TaktTime TaktTime1分 分零件 分零件 分零件 每分鐘 取用 一個 前工序必須增加人員和設備來保證后工序的批量拉動 從而產生浪費 前工序仍按3分鐘T T生產 Time Work load 非均衡化 Work load Time 均衡化 如果您公司某條生產線共可生產A B C D四種產品 每種產品每月的生產任務如下 A產品 1000件B產品 2000件C產品 10000件D產品 15000件每月生產20天 您通常會怎樣安排每月的生產計劃 考慮哪些因素 理由 討論分析二 Fri PartD PartC PartA B PartD PartD Mon Tue Wed Thu 傳統生產計劃 DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A 批量生產與均衡化生產 Justintime 均衡化生產 將所生產的品種和數量平均化 客戶需求節拍 車型 月產量 每班生產量 50 9 2分 輛 25 18 4分 輛 5 92分 輛 5 8分 輛 1 100 550 110 輛 月1760 輛 班80 月工作22天 AABAABAABAABAABC 第三部分準時化拉動生產實現的基礎和前提條件快速換型 快速更換 游戲一 F1賽車中轉維修 游戲內容 模仿F1賽車中轉維修 維修小組有7名成員 維修內容 1 撬起賽車 2 更換4個輪胎 3 添加燃料 4 為賽車及車手補充水等 要求 如何安排整個賽車維修的工作內容及工作順序 使維修時間最短 當賽車還在比賽尚未進入維修站時 維修站中的7人維修小組已做好賽車維修的準備工作 即外換型1人準備撬起賽車 4人負責更換輪胎 選好合適的輪胎 按要求充足氣 各自站在預定的位置1個人負責加油 事先將汽油和酒精混合好的燃料裝入桶內 站在賽車油箱的位置 另一人負責加水 Step1 區分內換型和外換型 Example 賽車中轉維修 快速換型 賽車進入維修站 發動機怠速 6人維修小組開始各自的工作1人準備撬起賽車 4人迅速將賽車頂起更換輪胎 1人迅速將油箱灌滿 另外人給發動機加水和潤滑油 并給車手補充水 換輪胎的人負責檢查輪胎定位 懸掛系統等 其他人負責檢查發動機等其他部分 Step1 區分內換型和外換型 Example 賽車中轉維修 快速換型 此時的快速維修工作尚未結束 當賽車重新投入比賽后 維修小組開始進行整理和新一輪準備工作 將更換下的輪胎 千斤頂等工具放回原位 并開始下一次快速維修的準備工作 然后按照查檢表確認準備工作是否完成 Step1 區分內換型和外換型 Example 賽車中轉維修 快速換型 快速換型 內換型 必須停止生產作業方可進行的換型內容 如更換模具 調整等 外換型 A產品生產過程結束前 為生產B產品所做的準備工作 如模具 工具 刀具 原材料準備等 快速鎖緊機構 專用工具 調整塊規 小車等 人員合理分工換型程序合理安排 Step1 區分內換型和外換型 內換型 必須停止機器運轉方可進行的換型內容 如更換模具 調整等 外換型 A產品生產過程結束前 為生產B產品所做的準備工作 如模具 工具 刀具 原材料準備等 機器仍再運行 生產過程 快速換型 使用換型查檢表 確認所有內換型步驟分析所有內換型 是否有可能將內換型變為外換型可否將在機器上的調整變為調整塊調整可否將模具事先加熱可否將換型程序安排的更合理 使所需要的工具 設備 材料等在機器設備停止運轉前 就已被準備好放在最靠近機器的區域換型結束機器重新開始運轉后 是否進行工具 材料的整理 數據的確認以及下一次換型的準備工作 Step2 變內換型為外換型 如何變內換型為外換型 快速換型 Step3 縮短內換型時間 CAM SPRINGSTOP Spring loadedcheckpinstopsinsidediameteroftooling Clamp PEAR SHAPEDTOOLING Stoptopreventcollarfromrotating U slotcollar C WASHER U WASHER Nut C washer Insert removeC washerwithoutcompletelyremovingnut SLOTTEDNUT BOLT SPLITTHREAD 快速擰緊固定技術使用以下換型擰緊技術技術可以幫助提高換型效率Quicktoolattachments Onemotion oneturn methods 快速換型 U SLOTCOLLAR MaleDie FemaleDie MaleDie FemaleDie DimensionX StandardDieHeight X 模具標準化技術 Step3 縮短內換型時間 快速換型 Spacerforadjustingto thestandarddieheight A Aspaceriswelded B Unchanged C Machined DimensionX StandardHeight 模具標準化技術 Step3 縮短內換型時間 快速換型 X clampingsite standardization clampingsite standardization shimforstandardizing dieheight standardizationjig atclampingsite 80 50 30 80 30 50 DimensionX StandardHeight DieA DieB 模具標準化技術 Step3 縮短內換型時間 快速換型 快速換型車 Step3 縮短內換型時間 快速換型 ProductionOver ProductionOver Replacementdie TopView Replacementdie BallTransfers FrontView 滾輪傳送臺 Step3 縮短內換型時間 快速換型 雙提升機 Step3 縮短內換型時間 快速換型 將夾具 模具 工具 原材料和文件等放置在最靠近使用的地點 按使用順序擺放使用凹形板指定地址并表識顏色碼 Step4 縮短外換型時間 使用組合工具箱或車可以集中擺放工具 夾具 擰緊工具等可以集中放置模具的組成部件也可以擺放原材料 快速換型 June1999 Date 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Changeovers 2 3 1 2 4 2 3 1 2 4 2 3 1 2 4 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 Time 98 195 55 106 200 130 180 58 110 200 102 150 45 140 260 180 58 114 186 60 98 135 44 84 117 45 80 105 31 60 AveTime 49 65 55 53 50 65 60 58 55 50 51 50 45 70 65 60 58 57 62 60 49 45 44 42 39 45 40 35 31 30 0 10 20 30 40 50 60 70 Minutes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 DayofMonth AverageTimeperChangeover GOAL 10MIN Why Step5 不斷改進 跟蹤換型時間 快速換型 第三部分準時化拉動生產實現的基礎和前提條件自働化與差錯預防 智能自動化 自働化 自働化 是賦予機器以人的智慧 即給機器加裝可以判斷正常與異常的裝置 自働化 可以防止不良品的產生 控制過量生產 并且可以自動檢查產生現場出現的異常 異常情況的自動化檢驗異常情況下的自動化停機異常情況下的自動化報警 自働化 質量在工序中保證 不良品不能流到下工序 自働化和自動化區別 異常自動檢測 STOP自動 設備 為了在生產工序中生產出100 的合格品 通過對工裝 夾具的改善 防止產生不良品于未然的措施 差錯預防 防錯技術 Canbemadeby 1 aperson2 amachine3 aprocess Errors 1 出現操作錯誤時工件無法安裝2 工件出現問題時 機器無法開始加工3 出現操作錯誤時 機器無法開始加工4 自動修正錯誤操作使加工繼續進行5 后道工序檢查前道工序出現的問題 防止出現不良品6 丟序漏序時下一工序無法開始 差錯預防的種類 防錯裝置 利用工件形狀的不同 防止安裝反 缺少零件時通知裝置 自働化的主要手段 HeavenTech 工件 焊接件 停止按鈕 鈴 燈 機械 主軸 工件 反安裝 機械 主軸 工件正常安裝 擋板 防止反安裝 手工作業線的自動化 進度落后時停止生產線 第三部分準時化拉動生產實現的基礎和前提條件標準作業及其改善 標準作業 標準作業實施準時化生產 自働化 人工生產時 浪費最少 效率最高的生產作業組合方法 前提條件 以操作工的動作為中心 循環往復的作業 標準作業的三要素 生產節拍 作業順序 標準在制品 確定標準作業的過程 各工序能力表 標準作業組合表 標準作業書 何謂 標準作業 定義 指以人的動作為中心 用沒有MUDA 浪費 效率最高的生產方法 標準作業由T T 標準工時 作業順序 標準中間在制品三要素組成 T T 標準工時 T T T T指用多長時間 即幾分幾秒生產一個產品的時間值 C T C T指作業者進行標準作業時 毫不困難的 最快的 一個循環的實際作業時間 包括步行時間 但不包括空手等待時間 根據需要數確定生產節拍 T T TaktTime 必須在幾分或幾秒內生產一臺或一個產品 每月不同 以滿足客戶需求T T 每班工作時間 定時 必要數 每班生產臺數 實際T T 每班工作時間 定時 許可的加班時間必要數 每班生產臺數 CycleTime C T實際測定的生產一臺或一個的時間 作業順序 作業順序 指作業者能夠效率最好地生產合格品的生產操作順序 好的作業順序是作業者沒有返回步行且空步行最短的循環作業 標準作業的制定 觀測時間 人作業時間測定 歸納方法 決定作業項目并記入觀測紙 確定觀測位置 記憶觀測點 觀測時間 觀測可能的長度為2 3秒 求出一個循環的時間 決定C T 求出各作業項目的時間 決定各作業項目時間 制定工序能力表 定義 它表示在各工序加工零件的生產能力 表中填入手工作業時間 機械的自動加工時間以及交換刀具的時間等 可以清楚地看出該工序中拖后腿的是機床設備還是手工操作 成為改善活動的突破口 制定時注意事項 制定工序能力表 制定標準作業組合票 定義 明確各工序的手工作業時間及步行時間 用于考查T T內一個作業者能夠承擔的工序的范圍是多大 另外 填入自動加工時間 一起考察人和設備的組合是否可能 制定標準作業票 定義 它以圖表示每個作業者的作業范圍 應填入標準作業三要素及檢查品質注意安全等標記 應將標準作業票掛在明顯之處 讓所有的人都了解生產線的作業狀況 并作為改善的工具 管理的工具及指導的手段 另外 它是管理監督者表達讓作業者怎樣操作的管理者意圖的手段 是明確作業順序 用眼睛看得見得管理工具 標準作業組合票及標準作業票 標準作業的運用 標準作業是改善生產線的出發點 因為標準作業是以人的動作為中心而制訂的 各項作業的時間如果有出入 則清楚的表明還有改善的余地 因此改善標準作業后 以新的標準作業進行生產 并且再明確改善的地方 持續性的改善活動是改善標準作業的最出色的地方 基于標準作業的改善 改善步驟 明確改善的需求和目標 通過已有標準作業組合表和標準作業書把握現狀 發現問題根據現狀找出問題 實踐 總結 確認 改善改善后的標準作業標準作業組合表標準作業書 改善的具體方法降低工時數 把握現狀 測定所有工序的實際生產節拍 經常停機的生產線很少停機的生產線TTTTABCDABCD 新的標準作業TTABCD 進一步改善或者通過生產線的組合實現省人 少人化 確定改善的方向 縮短C T或者消除生產中的不均衡 改善 針對每一個操作工進行標準化作業指導 達到生產作業的均衡 提高生產能力 指出瓶頸工序和瓶頸設備 各工序生產能力表 具體分析是人員瓶頸還是設備瓶頸 標準作業組合表 進一步確認人的操作和機器的組合的合理性 確定所需提高的時間 然后進行改進 改善時的著眼點 人員瓶頸時 通過改變作業組合實現作業均衡 設法減少步行距離 設法縮短手工作業時間 將人的工作和機器的工作分離 設備瓶頸時 確認啟動設備的時機是否可以再提前 工作行程是否可以再縮短 充分利用設備的往復行程 縮短非加工時間 快進 快退的速度可否再調整 追求彈性作業人數 被稱為另一大支柱 將人的工作和機器的工作分離 消除浪費 提高增加附加值的操作比率 這是非常重要的思想 方法 節省人員的一種方法 省人 ABCD ABCD T T 分 分 徹底地消除浪費 用更少的人進行生產 省人 T T 柔性生產線布局 根據生產量的增減相應調整操作工 工時 的生產線被稱為少人化柔性生產線很多自動化專用生產線雖可減少操作工 但難以根據實際生產量進行人員配置 方法 通過對小U型生產線的組合形成柔性線 隨時進行人員的調配 三種生產方式 同連方式 多混方式 公寓方式 同連方式 將生產節