影響安全生產的因素造成生產不安全的原因是多方面的，但主要有下面四個方面的原因： 1領導者的責任。 2生產過程的客觀原因，如：（1）生產設備、儀器的防護、保險及信號等裝置缺乏或不良。 （2）設備、儀器、工具及附件或材料等有缺陷；車間或班組無總電源、總氣閥。 （3）生產工藝本身未有充分的安全保障，工藝規程有缺陷。 （4）生產組織和勞動組織不合理。 （5）個人勞動保護用品缺乏或不良。 （6）事故隱患未暴露或還未被發現等。 3工作環境的不安全因素：（1）工作地通道不好，材料、半成品、成品混堆，工作場所過分擁擠或布置不當，地 面不平，有障礙物存在或地面過滑。 （2）廠房或車間平面或立體布置不合理，未提供緊急出口，或出口不足。 （3）工作地光線不足或光線太強，造成由視覺失誤引起動作失措。 （4）工作地有超標準雜訊，引起工作情緒煩燥，無法安心工作；溫度、濕度、空氣清 度不符標準。 （5）有毒、有害物品在班組存放超定額或保管不當，無急救或保險措施。 （6）廠房年久失修，廠區污染嚴重等。 4個人的責任： （1）未很好的學習操作方法、技巧和規程，未按規程操作或工作技術不熟練。 （2）勞動保護用品未使用或使用不適當。 （3）生產時注意力不集中或工作情緒不穩定。 （4）工作責任心不強，自由散漫，工作時閑談或不認真。 （5）不遵守勞動紀律，工作時打鬧、嬉戲。 （6）沒有注意勞逸結合，過度疲勞，長期加班，精力不集中。 （7）工作中互相配合不好。 （8）不執行崗位責任制，串崗、漏崗。生產系統的優化：柔性生產與合理布局 并不是每個生產經理都能得到高速、靈活和功能強大的先進生產設備，他們往往只能在有限的預算和簡單的設備條件下設法提高產能和質量。本文的作者劉晨光便是這樣一個受客觀條件所限的生產經理，在與生產咨詢顧問共同改造生產線的過程中，他摸索出了一些行之有效的管理經驗和生產布局技巧，并通過兩個具體的案例進行了形象的說明。 生產過程中最重要的因素不外乎兩個方面：設備和人。隨著科技的進步，較復雜的自動化設備得以更多地參與到生產流程中，并替代人對生產進行控制，使整體的效率獲得提升和產品質量趨向于穩定。特別是在大規模生產的情況下，手工作業相比于設備化生產，其效率和穩定性根本不可同日而語。但市場也在急劇的變化，科技的發展使產品的種類極大豐富，同時產品更新和淘汰的速度也越來越快。這使得實際生產的規模大大縮水，而生產線變換的頻率卻急劇地上升。 在一般的考慮中，由于設備所占的比重較大，所以解決上述問題時會考慮通過采用更高級的設備來獲得柔性和效率的整體提升。但現實的情況卻經常是企業的資本能力不足以支持如此大的投資，或者是企業對市場的預期并不支持這一筆支出。并且從另一個角度來說，設備能力的提升往往是有限的。因此，單純從提升設備能力方面來考慮生產系統的改善，其局限性太大。 與其“組合設備”，不如“設備組合” 考察設備的工作方式可以看到，表面上設備受控工作按部就班，但實際上設備的工作并不可控，即它基本上不按照我們的意愿做出響應。特別是對于較復雜的設備，由于其運轉需要一個穩定期，而且工序轉換的效率也較低，因此當產量和品種變化頻繁時，設備轉換時間占總工序時間的比率就會顯著上升，甚至還可能導致損耗的增加。當設備的能力不適合支持小規模生產時，生產能力還可能出現倒退。 解決這一問題的關鍵是在設備的能力與柔性之間尋求一個平衡點。一般說來，可以將設備功能進行分割，然后使用單一或較少功能的“設備組合”來替代所謂的“組合設備”，從而減少生產工序中設備參與的比重，特別是減少必須由設備來完成的工序轉換過程。從“組合設備”向“設備組合”的轉換，是將原先固化在設備中的轉換成本和效率轉移到了企業內部，通過人或簡單設備的動作來完成。通過這樣的轉換，整個生產過程中可控和可以自我調整的環節得到增加，這實際上等價于生產系統整體柔性的提升。 不僅如此，在同等的設備水平下，“設備組合”所需支付的成本也遠低于“組合設備”。但是，這樣的轉換在生產過程中引入了更多的人的成分。如何科學地對人進行管理，以實現更低的轉換成本、更高的效率及品質的穩定，就成為擺在生產經理面前的新挑戰。 動態優化生產線 筆者曾經就職于一家法資電器產品制造企業，其生產主體是電器產品組裝流水線。新產品上線前一般都需要對流水線和工人的生產效率進行精確的分析和測算，以確定流水線的具體分工作業。在某款新機型上線前的測算分析結果顯示，單條生產線的產能可以達到40臺/天，安排加班可以達到60臺/天的產能。而實際生產也與預期的狀態完全吻合，但由于產能仍然不能滿足客戶的要求，公司方面決定請專家對生產線進行優化。在專家的調整下，僅僅兩天的時間，生產線的正常產能達到60臺/天，加班產量為80臺/天，并很快達到了85臺/天。經過一個月的緊張生產，終于按期交貨。 在此之后，公司方面曾集中人力分析產能提高的原因，結果發現在原先的設計方案中，所有的效率測量和分析都是建立在靜態、分離的生產工序上，而專家則是從動態的角度進行測算和分析。專家特別關注的是生產線的流動性，他們認為決定生產線效率的不是每個工序的效率最大化，而是整個流水線流動性的合理化。他們重點調整了首工位，使其盡量保持較穩定的效率，并以一個較穩定的投入頻率來保持生產線總體效率的穩定。必要時，還需要適當減少首工位的工作以保證一定的產量。在對后續工位進行調整時，通過測量該工位從產品接收到最終流出(而非單純的加工)的時間，使整條生產線的流動性獲得保證。 同樣是要求每個工位的作業時間相等，同樣是將不同的工作分配的各個工位，但由于專家的調整更加注重于生產線的整體流動性和不同工位的平衡性，因此調整后的生產線基本保持在一種穩定的平衡狀態下。平衡狀態保持的時間越長，實際上就換來了越高的工作效率。 需要注意的是，在實際分配時應該將測量得到的時間增加15%左右的誤差空間，以提高生產線的容錯性，使得即使有意外情況發生，生產線也不至于出現停頓或者塞車。 生產物流設計 在物流方面，科學的設計也同樣可能產生驚人的效果。許多生產經理認為，更短、更便捷的物流行程就意味著更低的搬運成本和更高的工作效率；但在實際生產線的設計中，這樣的考慮往往流于片面。 某車間有多臺不同類型的設備，在作業上存在單工序(由某一臺設備單獨完成)和多工序(由幾臺設備分步完成)的作業方式，基本上屬于多線式的作業流程。由于作業流程較復雜，就對應的設計了直線式的物流。一般情況下，機臺作業員完成產品的加工后，將產品就近擺放在劃定的區域內，并在經過檢驗后由包裝人員立即包裝并運送到出貨區。工作不太忙時，機臺作業人員還可以協助工作。 從經驗來看，這種布局人員利用率較高，物流的實際路程也最短。但隨著訂單量和產品品種的急劇增加，生產現場就陷入了混亂。針對這樣的情況，車間對物流進行了重新整合，設立了專門的包裝和檢驗區域。所有的產品下線后均須運送至包裝區進行檢驗和包裝。改變后，雖然產品的品種增加，但并沒有出現以前那種產品混淆的現象，而且車間里開始表現得井井有條。更重要的是，雖然物流的路線被拉長，但車間的產能卻獲得了大幅提升。 分析其原因就在于，這種針對專業化分工的物流設計，將因分工不明確導致的低效率作業流程進行了優化整合，用專業化的高效率去抵消物流路線延長所帶來的時間消耗。同時，由于分工明確，工作的目標也相應明確，各單位人員的工作積極性和責任感都有所提高，所以產品的品質也獲得了提升。 關鍵在于人的管理 通過以上的案例可以看到，在實際的生產中，人的效率和價值在很多領域還存在很大的改善空間。對應當前市場上產品種類多、更新換代快的特點，人的參與不失為實現柔性生產的一條捷徑。經驗證明，合理地設計物流和分工，不僅可以保證工作的績效，而且可能帶來生產流程整體水平的提升。 不過從管理的角度來看，人的可控性雖然較強，但受控的持續性卻比設備要差得多。關于人的管理如果處理得不好，將不僅不能改善生產，還可能導致管理成本的上升和效率的下降，甚至于影響到產品的品質。 如何合理地利用人力資源，盡可能地擺脫設備參與生產所帶來的種種限制，已經成為真正解決當前生產所面臨的主要問題。設備上的競爭由于技術水平、生產量、產品品種等多方面因素的影響，其差別已經越來越小。真正的價值空間正逐漸轉向人力資源方面，人的管理才是生產優化管理的關鍵和終極目標。一、 傳統生產方式的弊病傳統生產方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時間，所以需要進行預測，但通常的生產需求的預測精度低；于是生產計劃經常面臨進度管理和計劃變更的尷尬，實施很困難；即便實施也是混亂和低效率的。傳統生產與精益生產相比，可以由下面的表3.1的12個關鍵指標看出兩者的明顯區別。表3.1 傳統生產和精益生產的比較 上述12個指標分別從不同的側面反映了傳統的批量生產和精益生產的特征差異。與傳統生產方式相比，精益生產在生產上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產線流動的同時，做到了產成品庫存和在制品庫存最低；在質量管理上貫徹六個西格瑪的質量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產品的設計開始就把質量問題考慮進去，確保每一個產品只能嚴格地按照唯一正確的方式生產和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產而節約成本；在員工激勵上，賦予員工極大的自主權，并且人事組織結構趨于扁平化，消除了上級與下級之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現了降低成本、提高產品競爭力的要求。既然精益生產能夠大幅度地提高企業運作指標，那么如何在企業中實施精益生產方式呢？下面闡述精益生產的實施步驟：二、 精益生產的實施步驟精益生產的研究者總結出精益生產實施成功的五個步驟：(1)從樣板線（model line）開始 (2)畫出價值流程圖（value stream mapping）(3)開展價值流程圖指導下的持續改進研討會(4)營造支持精益生產的企業文化 (5)推廣到整個公司下面就結合上面的五個步驟，闡述如何實施對傳統生產方式的改造。（一）選擇要改進的關鍵流程精益生產方式不是一蹴而就的，它強調持續的改進。首先應該先選擇關鍵的流程，力爭把它建立成一條樣板線。（二）畫出價值流程圖價值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價值流程圖中，方框代表各生產工藝，三角框代表各個工藝之間的在制品庫存，各種圖標表示不同的物流和信息流，連接信息系統和生產工藝之間的折線表示信息系統正在為該生產工藝進行排序等等。在繪制完目前狀態的價值流程圖后，可以描繪出一個精益遠景圖(Future Lean Vision)。在這個過程中，更多的圖標用來表示連續的流程，各種類型的拉動系統，均衡生產以及縮短工裝更換時間，生產周期被細分為增值時間和非增值時間。（三）開展持續改進研討會精益遠景圖必須付諸實施，否則規劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實施計劃中包括什么(What)，什么時候（When）和誰來負責（Who），并且在實施過程中設立評審節點。這樣，全體員工都參與到全員生產性維護系統中。在價值流程圖、精益遠景圖的指導下，流程上的各個獨立的改善項目被賦予了新的意義，使員工十分明確實施該項目的意義。持續改進生產流程的方法主要有以下幾種：(1)消除質量檢測環節和返工現象如果產品質量從產品的設計方案開始，一直到整個產品從流水線上制造出來，其中每一個環節的質量都能做到百分百的保證，那么質量檢測和返工的現象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯保護”（PokaYoke）的思想貫穿到整個生產過程，也就是說，從產品的設計開始，質量問題就已經考慮進去，保證每一種產品只能嚴格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產流程中可能發生的錯誤。消除返工現象主要是要減少廢品產生。嚴密注視產生廢品的各種現象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。(2)消除零件不必要的移動生產布局不合理是造成零件往返搬動的根源。在按工藝專業化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個車間中搬來搬去，使得生產線路長，生產周期長，并且占用很多在制品庫存，導致生產成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產產品所要求的設備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運輸路線，消除零件不必要的搬動及不合理的物料挪動，節約生產時間。(3)消滅庫存在精益企業里，庫存被認為是最大的浪費，因為庫存會掩蓋許多生產中的問題，還會滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當作解生產和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。減少庫存的有力措施是變“批量生產、排隊供應”為“單件生產流程”（onepieceflow）。在單件生產流程中，基本上只有一個生產件在各道工序之間流動，整個生產過程隨單件生產流程的進行而永遠保持流動。理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當然實際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時間，還必須保留一定數量的在制品庫存。精益生產中消滅庫存的理念和方法與準時生產JIT的理念和方法類似，請參見上一章的相關內容。(4)合理安排生產計劃從生產管理的角度上講，平衡的生產計劃最能發揮生產系統的效能，要合理安排工作計劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會兒過高，一會兒又過低。在不間斷的連續生產流程里，還必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作花費大致相同的時間，使每項操作或一組操作與生產線的單件產品生產時間（Tact time）相匹配。單件產品生產時間是滿足用戶需求所需的生產時間，也可以認為是滿足市場的節拍或韻律。在嚴格的按照Tact time組織生產的情況下，產成品的庫存會降低到最低限度。(5)減少生產準備時間減少生產準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產過程可能發生的各種隱患。它包括：列舉生產準備程序的每一項要素或步驟；辨別哪些因素是內在的（需要停機才能處理）；哪些是外在的因素（在生產過程中就能處理）盡可能變內在因素為外在因素；利用工業工程方法來改進技術，精簡所有影響生產準備的內在的、外在的因素，使效率提高。(6)消除停機時間消除停機時間對維持連續生產意義重大，因為連續生產流程中，兩道工序之間少有庫存，若機器一旦發生故障，整個生產線就會癱瘓。消除停機時間最有力的措施是全面生產維修（Total Productive Maintenance，TPM），包括例行維修、預測性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。 例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動，需要定期對機器進行保養。預測性維修：利用測量分析技術預測潛在的故障，保證生產設備不會因機器故障而造成時間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預防性維修：為每一臺機器編制檔案，記錄所有的維修計劃和維修紀錄。對機器的每一個零部件都做好徹底、嚴格的保養，適時更換零部件，保證機器不發生意外故障。全面生產維修的目標是無停機時間。要達到此目標，必須致力于消除產生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務。立即維修：當有故障發生時，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時處理。(7)提高勞動利用率提高勞動利用率包括兩個方面，一是提高直接勞動利用率，二是提高間接勞動利用率。提高直接勞動利用率的關鍵在于對操作工進行交叉培訓，使一人能夠負責多臺機器的操作，使生產線上的操作工可以適應生產線上的任何工種。交叉培訓賦予了工人極大的靈活性，便于協調處理生產過程中的異常問題。提高直接勞動利用率的另一種方法是在生產設備上安裝自動檢測的裝置。生產過程自始至終處在自動檢測裝置嚴密監視下，一旦檢測到生產過程中有任何異常情況發生，便發出警報或自動停機。這些自動檢測的裝置一定程度上取代了質量檢測工人的活動，排除了產生質量問題的原因，返工現象也大大減少，勞動利用率自然提高。間接勞動利用率主要是消除間接勞動。從產品價值鏈的觀點來看，庫存、檢驗、返工等環節所消耗的人力和物力并不能增加產品的價值，因而這些勞動通常被認為是間接勞動，若消除了產品價值鏈中不能增值的間接活動，那么由這些間接活動引發的間接成本便會顯著降低，勞動利用率也相應得以提高。有利于提高直接勞動利用率的措施同樣也能提高間接勞動率。（四）營造企業文化雖然在車間現場發生的顯著改進，能引發隨后一系列企業文化變革，但是如果想當然地認為由于車間平面布置和生產操作方式上的改進，就能自動建立和推進積極的文化改變，這顯然是不現實的。其實文化的變革要比生產現場的改進難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項目的實施經驗證明，項目成功的關鍵是公司領導要身體力行地把生產方式的改善和企業文化的演變結合起來。公司副總裁級的管理層持之以恒地到生產現場聆聽基層的聲音，并對正在進行之中的改進活動加以鼓勵，這無疑是很必要的。傳統企業向精益化生產方向轉變，不是單純地采用相應的“看板”工具、及先進的生產管理技術就可以完成，而必須使全體員工的理念發生改變。精益化生產之所以產生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因為兩國的企業文化有相當大的不同。（五）推廣到整個公司精益生產利用各種工業工程技術來消除浪費，著眼于整個生產流程，而不只是個別或幾個工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個公司，使操作工序縮短，推動式生產系統被以顧客為導向的拉動式生產系統所替代。傳統企業的精益之路可以形象地表示為圖3.2。 圖3.2 傳統企業的精益化之路總而言之，精益生產是一個永無止境的精益求精的過程，它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動，提高勞動利用率，消滅浪費，按照顧客訂單生產的同時也最大限度的降低庫存。由傳統企業向精益企業的轉變不能一蹴而就，需要付出一定的代價，并且有時候還可能出現意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統生產方式而對精益生產持懷疑態度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅定不移走精益之路的企業，大多數在6個月內，有的甚至還不到3個月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產帶來的好處。企業家無不希望每項生產活動都得到最大的經濟回報，在生產過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設計失誤而報廢的原料等等，都使企業的資源投入沒有獲得預想中的收益。精益生產作為一種新的生產組織管理方式應運而生，它致力于消除生產中的浪費現象，消除一切非增值的環節，使企業精確地生產精良的產品，獲得最大的經濟收益。精益生產思想在豐田生產方式的基礎上不斷發展，從汽車行業到其它制造行業，進一步擴展到其它領域。精益生產不僅是一整套生產組織方法，它還成為一種意義深遠的管理思想。一、 精益生產的產生背景20世紀70年代的石油危機之后，日本汽車公司憑借自己創造的精益生產方式，找到了在多品種、小批量混合生產條件下的高質量、低消耗的生產方法，日本汽車以經濟、節能、實用的特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業受到重創，日本汽車產量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產量達到了1300萬輛，占世界汽車總量的30以上。日本企業在國際市場上的成功，引起西方企業界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業家。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業的行業專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調研，終于總結出日本企業的成功秘訣精益生產方式（Lean Production）。有意思的是，精益生產方式產生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。精益生產方式的提出對汽車業來說具有劃時代的意義。它改變了世界汽車的生產思想，由大批量生產的方式向精益化生產過渡。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產的思想運用于生產實踐，最終改善了產品質量、提高了生產效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號。需要指出的是，精益生產源于豐田生產方式，但是經過無數學者的研究和企業家的探索，它具備了更多的內涵。舉例來說，精益生產的核心理念之一是“消除非增值環節”，如今人們在此基礎上提出了“消除次要增值環節”，把企業不太擅長的某些業務外包出去，求得更專業更優質的產品和服務，而把節省下來的資源投入到更能為企業帶來增值的核心競爭力中，為消費者生產更精良的產品。如今精益生產方式的應用范圍大大拓寬，不僅應用在包括汽車行業在內的制造、電子、計算機、飛機制造等各制造業中，還涉及供應鏈中的產品設計、生產供應、物流運輸、產品銷售等領域。它作為一種先進的管理理念對許多行業都有重要的指導作用。二、 精益生產的概念精益生產（Lean Production，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是以企業利潤最大化為目標，及時制造，消除原料采購、儲運、生產、包裝等生產環節中的一切浪費。精益生產的概念是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”（IMVP）的研究項目中提出來的。歐美學者在做了大量的調查和對比后，認為日本豐田汽車公司的成功是因為該公司采取了一種新的生產組織管理方式，它致力于消除生產中的浪費現象，消除一切非增值的環節，從而使企業兼顧了大批量生產的經濟性和多品種生產的靈活性。與過于臃腫的生產方式相比，這種新的生產方式便被命名為精益生產。三、 精益生產的理論要點如果把生產系統比喻成一個房屋，那么它的地基是系統的基本要素，包括：供應鏈管理、一體化的產品與工藝設計、標準化作業及全員生產維護。支撐這個房屋的是兩根“柱子”：及時生產與質量控制。房屋里活動著的是通過企業文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。房頂即精益生產方式要達到的目標：通過消除浪費、縮短生產時間來提高質量、降低成本、保證交貨。這個比喻實際上說出了精益生產的內容：即一個目標、兩大支柱和一大基礎。（一）一個目標一個目標是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。說明精益生產是以市場為導向、以用戶為出發點。（二）兩大支柱兩大支柱是準時化與人員自覺化。(1)準時化準時化即我們常說的JIT (Just in time)生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量