信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師 查漏補(bǔ)缺By 余傳志 2005-10-28UML安全網(wǎng)絡(luò)（路由器）標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，著作權(quán)法PMBOK英文文獻(xiàn)：10道英文選擇題分析題論文寫作UML的5類9種圖形類別描述包含的UML圖功能模型從用戶的角度描述系統(tǒng)的功能。這種圖通常在描述需求時(shí)使用，在系統(tǒng)分析過(guò)程種隨著對(duì)系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的加深而不斷改進(jìn)用例圖（Use Case Diagram）靜態(tài)模型描述系統(tǒng)的靜態(tài)特征和結(jié)構(gòu)類圖（Class Diagram）對(duì)象圖（Object Diagram）行為模型描述系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)行為和組成對(duì)象之間的交互關(guān)系活動(dòng)圖（Activity Diagram）狀態(tài)圖（Statechart Diagram）動(dòng)態(tài)模型描述對(duì)象或類之間的交互關(guān)系時(shí)序圖（Sequence Diagram）協(xié)作圖（Collaboration Diagram）實(shí)現(xiàn)模型描述系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)包圖（Package Diagram）組件圖（Component Diagram）部署圖（Deployment Diagram）Rose的“4+1”視圖等級(jí)過(guò)程分類管理方面組織方面工程方面優(yōu)化級(jí)技術(shù)改造管理工程改造管理缺陷預(yù)防管理級(jí)定量完成過(guò)程軟件質(zhì)量管理定義級(jí)集成軟件管理組間協(xié)調(diào)組織過(guò)程焦點(diǎn)組織過(guò)程定義培訓(xùn)程序軟件產(chǎn)品工程同級(jí)評(píng)審重復(fù)級(jí)需求管理軟件項(xiàng)目計(jì)劃軟件項(xiàng)目跟蹤與監(jiān)控軟件分包合同管理軟件質(zhì)量保證軟件配置管理初始級(jí)（無(wú)序過(guò)程）ROLAP：基本數(shù)據(jù)和聚合數(shù)據(jù)均存放在RDBMS中MOLAP：基本數(shù)據(jù)和聚合數(shù)據(jù)均存放在多維數(shù)據(jù)庫(kù)中HOLAP：基本數(shù)據(jù)存放在RDBMS中,聚合數(shù)據(jù)存放在多維數(shù)據(jù)庫(kù)中數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)：抽取，清洗，轉(zhuǎn)換，裝載有2種VPN：IPSec VPN和MPLS VPNMPLS：多協(xié)議標(biāo)簽交換BGP：邊界網(wǎng)關(guān)協(xié)議和IPSec VPN相比，MPLS VPN有更強(qiáng)的安全性，可管理性，可靠性，可擴(kuò)展性，支持QoS，非常適合于開(kāi)展VPN業(yè)務(wù)。IPSec 提供了2種不同的模式來(lái)傳輸加密數(shù)據(jù)：傳輸模式和隧道模式。外包的形式：活動(dòng)外包，服務(wù)外包，內(nèi)包，合包，利益關(guān)系。績(jī)效管理Motorla績(jī)效管理是一個(gè)不斷溝通的過(guò)程，是員工和主管以合作伙伴的方式就以下問(wèn)題達(dá)成一致：1，員工應(yīng)該完成的工作2，員工要完成的工作如何為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)3，用具體的內(nèi)容描述如何才能把工作做好4，員工和主管怎樣共同努力才能幫助員工改進(jìn)績(jī)效5，如何衡量績(jī)效6，確定影響績(jī)效的障礙并克服它績(jī)效管理關(guān)注的是員工績(jī)效的提高，而員工績(jī)效的提高又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)這就將員工和企業(yè)的發(fā)展綁到了一起，將績(jī)效管理提升到了戰(zhàn)略性層面上，戰(zhàn)略性的看待績(jī)效管理，戰(zhàn)略性的制定績(jī)效管理策略并執(zhí)行之。強(qiáng)調(diào)員工和主管是合作伙伴關(guān)系，這是觀念的改變和深層次的創(chuàng)新，員工更民主，和主管互補(bǔ)提高、共同進(jìn)步；員工越來(lái)越又干勁非常具體，有很好的可操作性，強(qiáng)調(diào)溝通；強(qiáng)調(diào)這是一個(gè)系統(tǒng)。績(jī)效管理致力于員工績(jī)效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務(wù)。錯(cuò)誤1：選錯(cuò)了一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，該項(xiàng)目經(jīng)理可能是一個(gè)技術(shù)專家，但不是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理；錯(cuò)誤2：目標(biāo)不明確。項(xiàng)目的目標(biāo)是保質(zhì)、按時(shí)、在預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目。技術(shù)路線、工期、投入的資源數(shù)量具有較大的不可控性目標(biāo)錯(cuò)誤，目標(biāo)模糊，目標(biāo)搖擺，沒(méi)有目標(biāo)目標(biāo)一種簡(jiǎn)單而又有效的管理辦法摸清自己的家底，心里有個(gè)預(yù)期的軟件需求企業(yè)信息化業(yè)績(jī)考核掛鉤由點(diǎn)到面，軟件實(shí)施三步走合理選型，合理開(kāi)發(fā)“變革是常態(tài)”技術(shù)，業(yè)務(wù)，管理MIS+S,S-MIS,S2-MIS1，MIS+S：MIS+Security是一個(gè)初步的低級(jí)的信息安全保障系統(tǒng)，是在已有的計(jì)算機(jī)信息應(yīng)用系統(tǒng)基本不變的情況下，為防止病毒、黑客等增加一些安全措施和安全防范設(shè)備。不能從根本上解決計(jì)算機(jī)應(yīng)用信息系統(tǒng)的安全問(wèn)題，尤其不能勝任電子商務(wù)、電子政務(wù)等實(shí)際應(yīng)用所需要解決的安全問(wèn)題。國(guó)內(nèi)目前就處于這個(gè)階段。2，S-MIS：Security-MIS直接建立在PKI/CA的安全基礎(chǔ)設(shè)施上，并且主要的硬件和系統(tǒng)軟件需要PKI/CA認(rèn)證。3，S2-MIS：Super Security-MIS基本和S-MIS一樣，只是系統(tǒng)硬件和系統(tǒng)軟件都是專用的，從而增加了整個(gè)系統(tǒng)的安全強(qiáng)度。置換 易位時(shí)移法易分組密碼（塊密碼）， 序列密碼（流密碼）DESIDEA3DEARSAKerbosPGPSHAX.509PKICA密鑰的保密性而不是算法的保密性鏈路，節(jié)點(diǎn)到節(jié)點(diǎn)，端到端，加密方式加密和驗(yàn)證加密：A -BA：用B的公鑰B：用B的私鑰認(rèn)證：A -BA：用A的私鑰B：用A的公鑰有關(guān)認(rèn)證使用的技術(shù)有：消息認(rèn)證，身份認(rèn)證，數(shù)字簽名消息摘要MD顯性知識(shí)的5個(gè)特征：采集，過(guò)濾，組織，傳播，應(yīng)用智力資源的價(jià)值層次：從低到高：防御，成本控制，利潤(rùn)中心，整合，遠(yuǎn)見(jiàn)。前兩個(gè)屬于防御性戰(zhàn)略，后三個(gè)屬于進(jìn)攻性戰(zhàn)略。Performance appraisal表現(xiàn)評(píng)估Performance management績(jī)效管理完整的績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，包括績(jī)效目標(biāo)制定，績(jī)效輔導(dǎo)，績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)。績(jī)效審計(jì)（三E審計(jì)）：經(jīng)濟(jì)（Economy）審計(jì)，效率（Efficiency）審計(jì)，效果（Effect）審計(jì)我們關(guān)注的項(xiàng)目整體績(jī)效評(píng)估主要側(cè)重于項(xiàng)目的中期。系統(tǒng)方法論：從邏輯維，時(shí)間維，知識(shí)維三方面考察系統(tǒng)。基本邏輯工具有：邏輯推理，概率統(tǒng)計(jì)推理，模糊數(shù)學(xué)。系統(tǒng)可靠性：（包括兩個(gè)方面：容錯(cuò)和健壯性）MTTF: Mean Time To Failure平均失效等待時(shí)間MTBF: Mean Time Between Failure平均失效間隔時(shí)間overriding重置（覆蓋）沖突的5種解決方法：?jiǎn)栴}解決：能夠取得目標(biāo)和人際關(guān)系雙贏的結(jié)果。妥協(xié)、消除：注意了人際關(guān)系，但忽略了工作目標(biāo)。脅迫：可以解決問(wèn)題，卻會(huì)影響人際關(guān)系。每個(gè)項(xiàng)目都有的7個(gè)要素：目標(biāo)，進(jìn)度表，復(fù)雜性，規(guī)模和任務(wù)特點(diǎn)，資源，組織機(jī)構(gòu)，集成的信息控制系統(tǒng)。折舊計(jì)算方法：1，直線折舊：固定資產(chǎn)年折舊額（固定資產(chǎn)原值 固定資產(chǎn)殘值）/固定資產(chǎn)預(yù)計(jì)折舊年限2，雙倍余額遞減法：雙倍直線折舊率2（1/預(yù)計(jì)折舊年限*100%）3，年數(shù)總和法：年折舊率固定資產(chǎn)尚可使用年限 / 固定資產(chǎn)使用年限總和*100%現(xiàn)值的計(jì)算方法：1， 單利計(jì)算：利息本金利率時(shí)間2， 復(fù)利計(jì)算：終值本金（1利率）n3， 現(xiàn)值：PV=F/(1+i)n4， 凈現(xiàn)值：NPV儲(chǔ)備基金應(yīng)該被放在一邊，只有當(dāng)預(yù)期的問(wèn)題已經(jīng)發(fā)生，但不完全像預(yù)期的那樣時(shí)使用。（應(yīng)急儲(chǔ)備用于處理只能計(jì)劃其一部分的將來(lái)情況的專用計(jì)劃量）在性能管理種，承包商必須使用變更控制（工作分解結(jié)構(gòu)，一個(gè)追根溯源的競(jìng)爭(zhēng)方法，合同評(píng)審技術(shù)）工具來(lái)控制費(fèi)用。（變更控制必須通過(guò)談判獲得雙方的同意）松弛時(shí)間，也就是時(shí)差自由時(shí)差：合同類型：固定總價(jià)合同，固定總價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)合同，費(fèi)用費(fèi)用百分比合同，費(fèi)用獎(jiǎng)勵(lì)合同。快速跟進(jìn)，趕工項(xiàng)目經(jīng)理7590的時(shí)間用在溝通上在概念階段，風(fēng)險(xiǎn)最高，但影響最小。因?yàn)閷?duì)人力，物力等資源的投入?yún)s很小。數(shù)量級(jí)估算的精度誤差在-25%+75%之間預(yù)算估算 -10%+25%確定性估算 -5%+10%未分配的預(yù)算被用于那些尚未與WBS聯(lián)系起來(lái)的項(xiàng)目工作以及那些位于或低于最低報(bào)告層次的項(xiàng)目工作。因此，它是績(jī)效測(cè)量基準(zhǔn)的一部分，并且被預(yù)期會(huì)用于項(xiàng)目工作的執(zhí)行中。合同收尾、項(xiàng)目收尾的共同點(diǎn)：核實(shí)項(xiàng)目工作是否已令人滿意的完成。Murch把IT項(xiàng)目管理中的風(fēng)險(xiǎn)劃分為5類：1，外部風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)變化、新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、合并與收購(gòu)事件、政策法規(guī)、網(wǎng)絡(luò)故障和災(zāi)難、自然災(zāi)害等；2，成本風(fēng)險(xiǎn)，如未能預(yù)見(jiàn)項(xiàng)目范圍偏離、擴(kuò)展和變更，對(duì)項(xiàng)目成本的估計(jì)出現(xiàn)差錯(cuò)，預(yù)算和進(jìn)度超計(jì)劃等；3，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)，如技術(shù)和內(nèi)部溝通出現(xiàn)障礙，資源缺乏和資源不恰當(dāng)?shù)恼{(diào)度等；4，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏有效的軟件測(cè)試和系統(tǒng)測(cè)試，未能預(yù)見(jiàn)技術(shù)與系統(tǒng)的復(fù)雜性，技術(shù)與業(yè)務(wù)的整合缺陷等；5，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，如未能給關(guān)鍵人物授權(quán)，系統(tǒng)發(fā)布時(shí)機(jī)出現(xiàn)判斷錯(cuò)誤等。以上風(fēng)險(xiǎn)類型中有3個(gè)關(guān)鍵因素值得注意：第一是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)存在的關(guān)鍵控制點(diǎn)；其二是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估；其三是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行規(guī)劃與管理。 Murch的觀點(diǎn)是，風(fēng)險(xiǎn)管理是項(xiàng)目管理中的“常規(guī)內(nèi)容”。這個(gè)觀點(diǎn)值得IT項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)真思考。很多項(xiàng)目經(jīng)理將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列為“意外事件”，只是在“出現(xiàn)了意外事件之后，再考慮如何消除事件的影響”，這種意識(shí)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是十分有害的。 當(dāng)然，考慮風(fēng)險(xiǎn)控制將會(huì)在預(yù)算裕量、備擇計(jì)劃、資源儲(chǔ)備和進(jìn)度調(diào)整方面，要求項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛幸欢ǖ淖灾鳈?quán)并得到授權(quán)。在某種程度上，會(huì)增加項(xiàng)目的成本。但是，防范風(fēng)險(xiǎn)的投入對(duì)公司來(lái)說(shuō)，是絕對(duì)必要的。 IT項(xiàng)目雖然是一個(gè)基于智力活動(dòng)的項(xiàng)目構(gòu)造過(guò)程，其間所使用的項(xiàng)目控制方法和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方法，表面上看具有很強(qiáng)的確定性；但是，由于現(xiàn)實(shí)世界的復(fù)雜性、環(huán)境的變化和IT項(xiàng)目并非能完整表達(dá)用戶的實(shí)際需求，風(fēng)險(xiǎn)和變更在IT項(xiàng)目中無(wú)所不在。 現(xiàn)代項(xiàng)目管理，已經(jīng)將“變革（Change）”作為項(xiàng)目生命周期的“常態(tài)”。在傳統(tǒng)的計(jì)劃、組織、實(shí)施、評(píng)估、財(cái)務(wù)控制等典型的項(xiàng)目管理職能中，風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)核心職能之一，受到了越來(lái)越多的關(guān)注。成本估算和成本預(yù)算的區(qū)別質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別計(jì)劃和進(jìn)度的區(qū)別最早開(kāi)始時(shí)間ES，最早完成時(shí)間EF最晚開(kāi)始時(shí)間LS，最晚完成時(shí)間LFEV,PV等計(jì)算公式SPI = EV/PVCPI = EV/ACSV = EV-PVCV = EV-AC績(jī)效報(bào)告樣式WBS要素預(yù)算掙值實(shí)際成本成本偏差進(jìn)度偏差績(jī)效指數(shù)PVEVACEV-AC(%)CV/EVEV-PV(%)SV/PV成本CPI（EV/AC）進(jìn)度計(jì)劃SPI(EV/PV)1.0前期計(jì)劃編制630005800062500-4500-7.8 -5000-7.94 0.93 0.92 2.0檢查表草案64000480004680012002.5 -16000-25.00 1.03 0.75 3.0課題設(shè)計(jì)230002000023500-3500-17.5 -3000-13.04 0.85 0.87 4.0中期評(píng)估680006800072500-4500-6.6 00.00 0.94 1.00 5.0設(shè)施支持12000100001000000.0 -2000-16.67 1.00 0.83 6.0實(shí)施指南7000620060002003.2 -800-11.43 1.03 0.89 7.0批量計(jì)劃200001350018100-4600-34.1 -6500-32.50 0.75 0.68 總計(jì)257000223700239400-15700-7.0 -33300-12.96 0.93 0.87 項(xiàng)目過(guò)程組和項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域映射體系知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程組啟動(dòng)過(guò)程組計(jì)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)督和控制過(guò)程組收尾過(guò)程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目范圍說(shuō)明書（初步的）項(xiàng)目管理計(jì)劃編制指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)督和控制項(xiàng)目工作綜合變更控制項(xiàng)目收尾項(xiàng)目范圍管理范圍計(jì)劃編制范圍定義建立WBS范圍核實(shí)范圍控制項(xiàng)目時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)估算制定進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度控制項(xiàng)目成本管理成本估算成本預(yù)算成本控制項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理人力資源計(jì)劃編制組件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃編制信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告管理項(xiàng)目干系人項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與控制項(xiàng)目采購(gòu)管理采購(gòu)和獲取計(jì)劃合同計(jì)劃編制請(qǐng)求供應(yīng)商響應(yīng)供方選擇合同管理合同收尾Stakeholder項(xiàng)目干系人1sigma = 68.26%2sigma = 95.46%3sigma = 99.73%Integration managementProject plan development, Project plan execution, integrated change controlTime management:Activity definition, sequencing, duration estimatingSope management:Scope planning, definition, verification, change control, Schedule development, controlProject cost management:resource planning, cost estimating（估算）, cost budgeting（預(yù)算）, cost controlquality management:quality planning, assurance, controlhuman resource management:organizational planning, staff acquisition, team developmentproject communications management:communications planning, information distribution, performance reporting, administrative closurerisk management:risk management planning, risk identification, risk qualitative analysis, risk quantitative analysis, risk response planning, risk monitoring and controlprocurement management:Procurement planning, solicitation planning, source selection, solicitation, contract administrationInitiating processes, planning processes, executing processes, controlling processes, closing processesIterative 反復(fù)的，重復(fù)的，迭代的Interaction 交互作用9大管理38個(gè)過(guò)程，每個(gè)管理都有：InputsTools and techniquesOutputsTeam development團(tuán)隊(duì)建設(shè)：developing individual and group skills / competencies to enhance project performance.Competency能力Larger project, smaller project,subprojectDeliverable可交付物Contingency 偶然，可能性，意外事故Distinguish 區(qū)別，辨別Workaround工作區(qū)Life-cycle 生命周期Occur vt.發(fā)生OccurrenceOccurrentApproach 方法，通路 動(dòng)手處理Accomplishment n. 完成Subdivision 細(xì)分，一部Subproject, a smaller portion（一部分） of the overall（全部的，全面的） project.Precedence （優(yōu)先，居先）diagramSuccessor 繼任，接任activityPredecessor 前輩，前任AOA: Activity On Arrow，參見(jiàn)箭線圖 arrow diagramming method (ADM)AON: Activity On Node，參見(jiàn)前導(dǎo)圖 precedence diagramming method (PDM)EON: Event On Node， 參見(jiàn)PERT圖ADM: PDM: Precedence Diagram Method.A network diagramming technique in which activities are represented by boxes (or nodes). Activities are linked by precedence relationships to show the sequence in which the activities are to be performed. CPM: Critical Path Method: A network analysis technique used to predict project duration by analyzing which sequence of activities (which path) has the least amount of scheduling flexibility (the least of amount of float). Early dates are calculated by means of a forward pass. Using a specified start date. Late dates are calculated by means of a backward pass, starting from a specified completion date (using the forward passs calculated project early finish date.)PERT: Program Evaluation and Review TechniqueAn event-oriented network analysis technique used to estimate program duration when there is uncertainty in the individual activity duration estimates.PERT applies the CPM using durations that are computed by a weighted average of optimistic , pessimetic 。Logical Relationship:F-S F-F S-S S-FTarget Completion Date (TC). An imposed(強(qiáng)制的，規(guī)定的) date that constrains or otherwise modifies the network analysis.Narrative 敘述性的項(xiàng)目章程：高層經(jīng)理下達(dá)的一份文件，向項(xiàng)目經(jīng)理提供在項(xiàng)目作業(yè)中應(yīng)用組織性資源的權(quán)力。范圍說(shuō)明：包括項(xiàng)目各階段的可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)到了一定程序必須采取控制的WBS。輔助的管理計(jì)劃：范圍管理計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃。可交付物:Any measurable, tangible, verifiable outcome, result, or item that must be produced to complete a project or part of a project. Often used more narrowly in reference to an external deliverable, which is a deliverable that is subject to approval by the project sponsor or customer.Tangible 切實(shí)的活動(dòng)：項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)工作元素，一個(gè)活動(dòng)通常有一個(gè)預(yù)期的歷時(shí)、預(yù)期的成本、預(yù)期的資源需求。活動(dòng)通常可以分解為任務(wù)。任務(wù)：A generic term for work that is not included in the work breakdown structure, but potentially could be a further decomposition of work by the individuals responsible for that work. Also, lowest level of effort (LOE) on a project.工作包A deliverable at the lowest level of the work breakdown structure, when that deliverable may be assigned to another project manager to plan and execute. This may be accomplished through the use of a subproject where the work package may be further decomposed into activities.基線:The original approved plan (for a project, a work package, or an activity), plus or minus approved scope changes. Usually used with a modifier (e.g., cost baseline, schedule baseline, performance measurement baseline).里程碑:項(xiàng)目中的一個(gè)重大事件，通常伴隨著一個(gè)主要可交付物的完成。Milestone: A significant event in the project, usually completion of a major deliverable.Milestone schedule. A s