CRM選型過程中五大因素要注意軟件公司自身的信譽與實施顧問的能力、穩定性，跟產品一樣重要，甚至由于產品同質化現象，其重要性還超過了產品本身。一、 自我“把脈”，看自己到底需要什么？企業在CRM選型前，一定要先自己把一下脈，看看自己得了什么病，然后才能對癥下藥，選擇合適的藥品進行治療。如只是簡單的內分泌失調，則只要調理一下即可；若是得了什么疑難雜癥，則需要傷筋動骨。CRM選型也是如此。企業先自己審查一下自己的管理狀況，總結一下自己的需求，看看自己到底需要什么。若發現自己管理在流程上出現了問題，則在CRM項目實施時，要考慮進行業務流程重組，規范現在不合理的或者效率不高的流程。若發現是數據分析問題，現有業務人員缺乏有效的分析工具用來分析客戶，則要考慮 CRM系統有否提供企業所必須的分析工具；若發現是企業管理效率問題，就要找出管理效率為什么會低下，找出原因，再讓對方顧問提出相應的解決方法，看能否幫企業解決實際問題。總之，知己知彼，百戰百勝。如何作好自我把脈呢？我以為，可以從以下幾個方面出發。一是收集現在管理中遇到的問題。把各個業務員及其其他部門負責人，坐在一起，開個座談會，讓大家敞開胸懷，說出自己的心里話。此時，就不要再追究誰是誰非，只提問題，只找原因，不提是誰的責任。如此，用戶才不會掩飾管理中的出現的問題。二是要想想該用一些什么樣的高級管理工具來管理客戶。人總不能老是原地踏步走，隨著管理理論的發展，也出現了一些行之有效的管理模型與管理方法。無論是業務員，還是企業高層管理人員，此時都要想想，有哪些實用的管理工具，自己現在沒用，但是可以提高企業管理水平的工具與方法。這些工具與管理方法是考驗 CRM系統的重要標準之一。當企業把這些內容收集完畢以后，當CRM顧問來演示他們的產品時，就把這些內容攤在桌面上，看對方能否滿足?？梢詽M足的，進行下一輪；不能滿足的，不好意思，請下一位。二、一把手工程，要堅持不懈信息化項目，如ERP與CRM項目，都要求一把手的積極參與。因為其都會涉及到權利的重新分配與業務流程的調整。沒有其強力的推動，項目很難開展下去。一方面，在選型時，要求各個部門拋棄原由的成見，能夠開誠布公，討論問題，尋找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此時，若沒有一把手在上面指揮，座談會很可能會開成部門之間互相攻擊的漫罵會。所以，一把手在需求調研時，要掌握方向，不可計劃部門之間的矛盾，同時，要讓員工暢所欲言。其二，一把手要確定哪些業務要放入到CRM管理控制當中去。20/80原則告訴我們，公司20%的業務給企業創造了80%的利潤。那這些20%的業務到底是哪些呢？一把手要跟各個部門負責人一起，找出這20%的業務，做為選型時，考驗對方CRM系統，看其對這20%的業務的管控力度。如此做，是為了避免一種情況，CRM系統對這關系到企業利潤命脈的20%的業務沒什么好的解決方案，而對剩余的80%的業務到是管理的井井有條，這是本末倒置，最后，不能給企業操作多少的價值?？傊?，一把手在項目剛開始，就要參與進來。在選型的過程中，其主要做以下工作。1、作為企業的“船長”，要審視企業，發現現有的問題與管理的盲點，作為跟對手談判的依據。2、要協調各個部門的關系，防止內部矛盾的激化。攘外必先安內，項目還沒開始，內部就鬧的不可開鍋，那項目最后只能以失敗告總。3、一把手要高瞻遠矚，從全局出發，把CRM當作信息化戰略的一部分進行考慮。CRM只是企業現有信息化的一部分，而不是全部。一把手在CRM選型前，先要考慮一下，自己公司的信息化戰略，以防止進行重復性的投資。三、“分析型”與“操作型”，誰最可愛？現在市場上的CRM系統，大致分為兩種，一種是分析型的CRM，其側重的是對相關數據的分析，給企業決策層提供相關的參考工具；第二種是操作型的CRM，其重點是業務流程的管理控制，而對于數據的分析功能，相對比較弱。企業要根據自己的切身需要，考慮選擇要哪種類型的CRM系統。一是要考慮業務流程的復雜性。若企業現有的客戶管理流程不是很復雜，或者已經有管理工具，如ERP在進行管理，只是缺乏一些數據分析的工具，則可以采用分析型的CRM。二是要考慮客戶想達到的效果。客戶要上CRM項目，是為了提高自己的業務流程的管理控制力度呢，還是為了提高數據的利用率，提高決策的準確率，若是前者，則可以采取偏向與操作型的CRM系統，若是后者，則建議使用分析型的CRM。三是企業的規模與項目投資的預算。若企業規模夠大，實力雄厚，則可以選擇兩者兼之的大型CRM系統。現在一些大公司推出的CRM系統，如ORACLED、SAP、微軟等公司推出的CRM系統，功能已經比較齊全。同時，價格也比較昂貴。這兩種ERP，沒有誰好誰不好的說法，只有誰更適合企業的判斷。企業一方面，要考慮自己的需要，最主要的還是要對方進行充分的演示，才能找到適合自己的CRM系統。四、考慮跟現有系統的集成企業可能在上CRM之前，已經有了一些信息化系統，如電子商務、辦公自動化、財務信息化系統等信息化管理軟件。因為CRM跟這些系統都有重合的地方，企業在選型時，要考慮對方CRM系統的集成性，看看能否把這些系統有機的整和在一起，防止做一些重復性的工作。如CRM系統跟財務管理系統，兩者關于應收帳款的部分是重合的，如何讓在CRM里的出貨信息能夠自動生成財務管理系統中的應收帳款信息，而財務管理中的收款信息又如何反映到CRM系統中去，這不僅是對方實施顧問，也是企業要考慮的問題。再如，電子商務系統，客戶在網上通過電子商務平臺直接下單，如何才能直接反映到CRM系統中去，而不用人為的再輸入一遍。CRM里的相關信息如何能夠直接傳輸到電子商務平臺上去，以供客戶查詢。這些軟件之間的集成工作做的好，可以大大提高工作效率，否則，會產生很多的重復性工作。企業在考慮集成性的時候，不僅要考慮現有系統之間的整和性，也要考慮未來的信息化戰略，未來可能采用的信息化管理軟件，他們之間的整和性。最好選擇哪些遵守國際通用的規范，要標準EDI接口的CRM管理系統。如此，能夠為以后的系統整和帶來非常大的便利。五、考察軟件跟顧問在業界的信譽在關注軟件本身的同時，企業還要把軟件公司跟顧問在業界的信譽作為選型一個重要標準。很多企業一說到選型，會產生誤解，以為選型，就是選擇一個產品。其實不然。選型除了產品以外，還有一個重要的因素，就是軟件公司自身的實力與實施顧問的能力問題?，F在很多軟件公司都沒有自己的產品，而是通過代理或者直接購買取得產品。產品好，不表示這些軟件公司的服務能力強。因為產品最主要的還是要人來用，也就是說，產品能否用的好，人是關鍵。而如何給企業培養優秀的CRM用戶，則是考驗軟件公司與顧問水平的時候。青出于藍，而勝于藍，這種情況畢竟少數，多數情況，還是有怎么樣的師傅，就有什么樣的徒弟。其實，顧問的穩定性也是CRM項目成敗的一個關鍵。實力不強的公司的顧問團隊一般不怎么穩定，顧問如走馬觀花一般，走走進進。而對企業來說，在CRM項目中途更換顧問要冒很大的風險。一是新顧問熟悉企業情況、跟