高效中層主管核心管高效中層主管核心管高效中層主管核心管高效中層主管核心管理技能提升訓練理技能提升訓練理技能提升訓練理技能提升訓練目 錄 課 程 對 象 誰 需要 學習 本課 程 企 事業 單位 中層 管理 人員 即 將晉 升的 基層 管理 人員 課 程目 標 通 過學 習本 課程 ，您 將實 現以 下轉 變1.明 確中 層管 理人 員的 角色 定位 和技 能要 求2.掌 握中 層管 理的 核心 管理 技巧3.提 升分 析問 題與 解決 問題 的能 力4.掌 握企 業管 理的 實用 技能 課程提綱 通 過本 課程 ，您 能學 到什 么？第 一講 中 層主 管的 角色 定位1.中 層主 管的 價值2.管 理者 管理 技能 結構第 二講 經 理人 的心 智修 煉1.態 度決 定一 切2.我 是我 認為 的我3.每 天進 步一 點點4.山 不過 來我 就過 去第 三講 經 理人 的職 業生 涯規 劃1.為 什么 平庸2.職 業生 涯的 階段 劃分3.職 業類 型劃 分第 四講 目 標計 劃跟 進1.目 標和 目標 管理2.如 何制 定好 目標3.目 標卡 和工 作計 劃4.如 何進 行目 標追 蹤第 五講 有 效授 權技 巧（ 上）1.授 權的 好處2.授 權的 層次第 六講 有 效授 權技 巧（ 下）1.不 愿授 權的 原因2.什 么樣 的工 作可 以授 權3.授 權的 程序第 七講 績 效管 理和 考評 （上 ）1.績 效管 理常 見的 誤區2.績 效管 理循 環3.績 效評 估的 目的4.中 層主 管在 績效 評估 中的 作用第 八講 績 效管 理和 考評 （下 ）1.五 種實 用的 考核 體系2.現 代績 效評 估程 序第 九講 員 工培 育（ 上）1.企 業應 為員 工提 供成 長的 環境2.如 何進 行培 訓第 十講 員 工培 育（ 下）1.了 解員 工的 需求2.形 成培 訓目 標3.擬 定指 導計 劃4.執 行輔 導計 劃5.評 估指 導結 果第 十一 講 高 效團 隊建 設（ 上）1.團 隊的 價值2.什 么是 真正 的團 隊第 十二 講 高 效團 隊建 設（ 下）1.如 何建 設優 秀團 隊2.解 決團 隊問 題的 步驟 課 程意 義 為 什么 要學 習本 課程 ？（ 學習 本課 程的 必要 性） 中 層 管 理 人 員 是 企 業 的 核 心 成 員 ， 是 企 業 得 以 生 生 不 息 的 源 泉 ！ 中 層 管 理 人 員的 組成 大多 是沒 有管 理經 驗的 基層 員工 或技 術人 員 ， 他 們半 路出 家 ， 沒 有中 層管 理者 應具 備的 管理 能力 ， 往 往憑 自己 的主 觀臆 斷行 事 ， 造 成執 行力 的偏 差 ， 使 企業 錯失 良好 的發 展機 遇 。 在 本課 程中 ， 狄 振鵬 老師 將傳 授此 職位 的管 理心 得 ， 使 中層 管理 者彌 補其 管理 能力 的不 足 ， 旨 在 幫助 中 層管 理人 員明 確角 色定 位和 技能 要求 ， 提 高分 析問 題與 解決問 題的 能力 ， 讓 他們 的聰 明才 智在 崗位 上得 到充 分的 發揮 ， 為 企業 的發 展做 出更 大的 貢獻 。 第一講 中層主管核心管理技能導論中層主管在企業里的重要作用本 次課 程的 主題 是介 紹中 層主 管的 核心 管理 技能 。 在 進入 主題 之前 ， 我 們首 先了 解中 層主 管在 企業 中的 重要 作用 。 1.企 業的 支柱 企 業的 支柱 企 業的 支柱 企 業的 支柱每 個企 業都 像一 座高 樓大 廈 ， 它 的外 觀代 表著 企業 的形 象 ， 外 部結 構和 樓頂 好比 是企 業中 的高 層管 理者 。 但 對于 整個 大廈 而言 ， 最 重要 的是 挺立 在大 廈四 周的 支柱 ， 正 是這 些支 柱把 大廈 一層 一層 穩固 地支 起 ； 如 果支 柱倒 了 ， 大 廈就 會搖 搖欲 墜 。 這 些支 柱就 好像 是我 們企業 中的 中層 主管 。 2.落 實執 行力 的關 鍵 落 實執 行力 的關 鍵 落 實執 行力 的關 鍵 落 實執 行力 的關 鍵好 企業 與差 企業 的最 大區 別早 在 20世 紀 70年 代末 80年 代初 ，管 理學 家就 致力 于研 究造 成企 業好 壞的 原因 。經 過長 期 、 大 量的 調查 考證 ， 管 理學 家發 現好 企業 和差 企業 的最 大區 別就 在于 執行 力優 秀的 企業不 但有 好的 戰略 規劃 ，而 且能 將好 的規 劃落 實到 位。 而差 企業 盡管 擁有 同樣 好的 戰略 規劃 ，但 往往 不能 落實 ，或 落實 時發 生了 很大 的偏 差。 執 行偏 差的 根源執 行偏 差可 能來 自于 企業 的各 個層 級 ， 但 最主 要是 來自 企業 中層 。 因 為中 層就 像連 接上層 和下 層的 一座 橋梁 ， 發 揮著 承上 啟下 的作 用 。 只 有中 層把 企業 決策 層的 理念 、 規 劃 、 一 些具 體的 方案 和方 法真 實、 準確 地傳 遞給 每一 個員 工， 才能 保證 戰略 目標 的實 現。 事實 證明 ，中 層主 管執 行力 的偏 差最 容易 導致 企業 發展 滯后 。 中層主管執行力差的原因及解決方案1.半 路出 家 半 路出 家 半 路出 家 半 路出 家目 前， 企業 里百 分之 八十 至九 十的 中層 主管 都是 從業 務骨 干、 業務 能手 里選 拔出 來的 。這 些人 往往 技術 嫻熟 、 工 作積 極 、 業 務能 力強 、 人 際關 系好 。 但 他們 身上 存在 一些 明顯 的通病 ： 缺 乏對 管理 角色 、管 理職 能、 管理 的基 本方 法、 基本 流程 和一 些管 理技 巧的 了解 ；在 擔任 中層 主管 后不 能及 時轉 換角 色?！?案例 】目前國內很多企業都存在一種有趣的現象：級別越高的領導越忙碌。究其原因，一方面是因為企業發展的成熟度還不夠；另一方面就是中層主管沒有發揮應有的作用，沒有具備基本的管理方法和技巧。 2.現 代管 理解 決方 案 現 代管 理解 決方 案 現 代管 理解 決方 案 現 代管 理解 決方 案為 了解 決這 一問 題 ， 管 理學 家 、 企 業家 結合 管理 科學 理論 和企 業的 實踐 活動 ， 設 計了 名為 “ 管 理者 訓練 項目 ” （ MangerTraingProgram， MTP） 的課 程， 該課 程屬 于通 用課 程 ，適 合培 訓各 行各 業的 中層 主管 。 培 訓和 考核 的內 容包 括筆 試 、 情 景模 擬以 及面 對面 的溝 通測試 等等 。 管理者的管理技能在 學習 中層 主管 的核 心管 理技 能之 前 ， 我 們首 先從 整體 上對 管理 者的 管理 技能 要有 一個比 較全 面的 、客 觀的 認識 。 （ 一） 管理 者的 管理 技能 結構 （ 一） 管理 者的 管理 技能 結構 （ 一） 管理 者的 管理 技能 結構 （ 一） 管理 者的 管理 技能 結構我 們可 以把 管理 者的 管理 技能 分為 三大 架構 ，如 圖 1-所 示。圖 1-管理者管理技能結構1.自 我管 理 自 我管 理 自 我管 理 自 我管 理顧 名思 義 ， 自 我管 理就 是對 自己 的管 理 ， 它 實際 上是 一種 管理 的影 響力 。 所 謂 “ 己 所不欲 ，勿 施于 人 ” 。 只有 自己 先做 好榜 樣， 才能 管理 別人 ，影 響別 人。 自我 管理 主要 包括 三個方 面： 角 色定 位心 智修 煉 時 間管 理2.工 作管 理 工 作管 理 工 作管 理 工 作管 理工 作管 理是 針對 工作 任務 完成 情況 的管 理 。 它 旨在 保證 員工 按時 完成 工作 任務 ， 并 以績效 為導 向， 不折 不扣 地按 照規 定的 績效 標準 去實 現工 作目 標， 這就 是我 們常 說的 執行 力 。 執行 力是 關于 完成 工作 任務 的學 問， 它涉 及的 內容 有： 目 標的 管理 有 效的 溝通績 效管 理和 評估3.人 員管 理 人 員管 理 人 員管 理 人 員管 理人 員管 理我 們又 稱之 為領 導力 ，它 是針 對員 工和 團隊 的一 種管 理。 其工 作對 象是 人 ， 工作 的范 圍涉 及如 下： 員 工激 勵 員 工培 育高 效團 隊建 設一 些著 名企 業提 出要 把企 業辦 成大 學 ， 其 實質 就是 希望 在經 營管 理實 踐中 培養 出經 營管理 人才 。 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關 系 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關 系 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關 系 （ 二） 三種 管理 技能 之間 的關 系 自 我管 理是 先管 好自 己再 影響 別人 ，是 影響 力； 工 作管 理是 執行 力， 它強 調嚴 格管 理， 要求 設定 具體 、可 操作 的績 效標 準， 并嚴 格按 照標 準不 折不 扣地 執行 。這 是一 種剛 性管 理， 我們 稱之 為管 理科 學；員 工管 理則 是領 導藝 術， 它要 求以 人為 本， 因人 而異 ，進 行人 性化 管理 ，因 而是 一種 柔性 管理 。 【 案例 】對豐田公司而言，最大的管理挑戰不是技術創新，而是車間里的每個工人嚴格地按照要求把每根繩子不高不低、不偏不倚地認真擺好。豐田公司的管理挑戰其實就是工作管理，它要求按嚴格的標準和規范工 作，認為細節決定成敗。 （ 三） 管理 理論 的發 展狀 況 （ 三） 管理 理論 的發 展狀 況 （ 三） 管理 理論 的發 展狀 況 （ 三） 管理 理論 的發 展狀 況1.管 理理 論發 展的 四個 階段 管 理理 論發 展的 四個 階段 管 理理 論發 展的 四個 階段 管 理理 論發 展的 四個 階段管 理理 論的 發展 已經 經歷 了四 個階 段： 科 學管 理科 學管 理就 是講 規范 、講 標準 、講 嚴格 執行 。 人 際管 理人 際關 系管 理的 目的 則是 調動 員工 的積 極性 。系 統理 論系 統理 論則 要求 用整 體、 全局 的眼 光審 視企 業的 薄弱 環節 和企 業的 核心 競爭 力。 全 變理 論全 變理 論認 為整 個世 界在 不停 地變 化 ， 企 業也 必須 不斷 地去 適應 這個 變化 ， 所 以沒 有最好 的管 理方 法， 只有 最適 合的 管理 方法 。圖 1-2管理理論的發展階段2.管 理理 論在 各國 的發 展狀 況 管 理理 論在 各國 的發 展狀 況 管 理理 論在 各國 的發 展狀 況 管 理理 論在 各國 的發 展狀 況在 歐美 和日 本的 發展歐 美和 日本 的企 業經 歷了 從科 學管 理到 全變 理論 的一 步步 發展 。 在 我國 的發 展我 國的 企業 和管 理理 論界 是同 時撞 進了 四個 理論 混合 應用 的時 期 。 這 四種 管理 理論 被同時 應用 于現 在的 企業 ，因 此， 我們 既提 倡執 行力 ，又 強調 領導 藝術 ，還 重視 細節 。 四 種理 論不 是相 互沖 突 ， 而 是互 為補 充的 。 我 們可 以根 據企 業 、 組 織 、 團 隊發 展的 不同階 段， 因地 制宜 地采 取相 應的 管理 方法 。這 也是 全變 理論 的主 旨： 沒有 最好 的管 理方 法 ， 只有 最適 合的 管理 方法 ?！?自檢 1-】請根據我們講的管理者的管理技能連線。 1.自我管理 A.執行力2.工作管理 B.領導力3.人員管理 C.影響力見 參考 答案 1-中層主管的角色定位（ 一） 作為 經營 者的 中層 主管 （ 一） 作為 經營 者的 中層 主管 （ 一） 作為 經營 者的 中層 主管 （ 一） 作為 經營 者的 中層 主管 1.中 層主 管應 當具 備經 營力 中 層主 管應 當具 備經 營力 中 層主 管應 當具 備經 營力 中 層主 管應 當具 備經 營力前 面 介 紹 管 理 者 的 三 項 管 理 技 能 是 中 層 主 管 必 備 的 管 理 技 能 。 面 對 未 來 和 國 際 化 的 競爭 ，我 國企 業的 中層 主管 還應 具備 一定 的經 營力 即競 爭力 。 2.經 營力 對管 理者 的要 求 經 營力 對管 理者 的要 求 經 營力 對管 理者 的要 求 經 營力 對管 理者 的要 求具 有經 營力 的經 營者 其實 質是 一個 商人 。也 就是 說， 中層 主管 除了 完成 工作 任務 之外 ，還 必須 時刻 關注 績效 、 利 潤 ， 不 斷給 企業 創造 價值 。 所 以 ， 中 層主 管除 了必 須掌 握一 些財 務管 理知 識外 ，還 要懂 得變 革管 理、 危機 管理 、思 維創 新等 等， 只有 站在 經營 者的 立場 上 ， 才能 把握 企業 前進 的目 標和 方向 。這 是時 代對 我們 中層 主管 提出 的挑 戰。 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位 （ 二） 中層 主管 的角 色定 位我 們可 以從 三個 方面 認識 中層 主管 的角 色定 位： 1.對 上司 對 上司 對 上司 對 上司服 從者中 層主 管的 定位 非常 重要 ，對 于上 司而 言， 中層 主管 首先 是一 個服 從者 。 執 行者對 于服 從和 執行 而言 ，上 司和 中層 主管 之間 是比 較濃 厚的 上下 級關 系。 受 訓者受 訓是 導師 培訓 學員 的意 思 。 可 見 ， 原 來上 級對 下級 發號 施令 的關 系到 了這 里已 經變 成了 師生 關系 。 協 助者協 助者 已經 完全 脫離 了上 下級 的關 系， 形成 了相 互配 合、 協作 的績 效伙 伴關 系。 可 見 ， 中 層主 管和 上司 的關 系由 服從 逐漸 演變 成伙 伴關 系 。 而 無論 他們 之間 的關 系如 何 ，都 是為 一個 共同 的目 標而 努力 ，即 為企 業創 造更 多的 利潤 。2.對 下屬 對 下屬 對 下屬 對 下屬中 層主 管與 上司 之間 關系 的演 變也 同樣 存在 于中 層主 管和 下屬 之間 。 在 下屬 面前 ，中 層主 管首 先是 公司 的代 言人 ，代 表公 司形 象。 所以 ，在 下屬 面前 ，中 層主 管不 可以 為了 徇私 、討 好員 工而 出賣 上級 ，破 壞公 司的 利益 。 獲 得上 級授 權后 ，中 層主 管是 上級 領導 的代 表， 代表 了公 司的 計劃 者、 指揮 者、 監督 者、 進一 步授 權者 、培 育者 和激 勵者 。它 的角 色越 來越 像老 師、 越來 越像 伙伴 。3.對 同級 對 同級 對 同級 對 同級對 同級 來說 ， 中 層主 管之 間是 內部 客戶 的關 系 。 所 謂內 部客 戶是 指工 作流 程中 的下 一道程 序是 本道 程序 的內 部客 戶 。 內 部客 戶之 間是 一個 內部 服務 者與 另一 個內 部服 務者 之間 的關系 ，是 支持 者和 配合 者的 關系 。 【 自檢 1-2】中層主管對待上司、下屬和同級有不同的角色定位，請將匹配的連起來。 1.對上司 A.內部服務者B.服從者2.對下屬 C.公司代言人D.協助者3.對同級 E.激勵者見 參考 答案 1-2 第二講 經理人心智修煉TCL公司的四句口號TCL公 司有 四句 口號 ， 如 圖 2-1所 示 。 這 四句 口號 反應 出觀 念能 對一 個人 的命 運產 生重大 的影 響。圖 2 - 1 T C L 公司的四句口號【 圖解 】這四句話闡釋人的思維指引行動，有什么樣的思想、觀念，就會產生什么樣的行為，不同的行為又決定人不同的未來，以致最后有不同的命運。可見，人的命運歸根結底是由自己的觀念來決定的。因此，作為經理人一定要控制好自己的情緒、態度、價值觀、工作理念，這將對事業的成敗產生決定性的影響。 另一方面，經理人在員工面前所秉持的觀念、態度和價值觀也會在無形中影響員工和下屬的行為。 【 自檢 2 - 1 】對人的命運影響最大的因素是（ ）A . 出身； B . 觀念； C . 習慣； D . 行為。見 參考 答案 2 - 1 態度決定一切態 度決 定一 切有 五個 方面 的表 現： 1 . 積 極的 態度 ，消 極的 態度 積 極的 態度 ，消 極的 態度積 極的 態度 ，消 極的 態度 積 極的 態度 ，消 極的 態度積 極的 態度 和消 極的 態度 會影 響整 個工 作的 狀態 和未 來業 績的 好壞 。 2 . 歸 罪于 外， 歸因 于內 歸 罪于 外， 歸因 于內歸 罪于 外， 歸因 于內 歸 罪于 外， 歸因 于內 歸 罪于 外很 多人 在工 作出 現問 題時 總是 相互 推卸 責任 ， 或 是把 責任 歸于 外在 的客 觀環 境 。 這 就是歸 罪于 外， 是一 種不 好的 工作 態度 。 【 案例 】北京有家房地產中介公司叫我愛我家 。 一進公司就能看見四個大字 “ 永不抱怨 ” 。 這就是該公司的企業文化，該公司認為做房地產營銷就是要走進千家萬戶，說盡千言萬語，歷經千辛萬苦，還要千方百計給客 戶提供優質的服務。所以行業的性質決定了房地產營銷工作的艱辛，要在這個行業發展就不要抱怨，不要 埋怨惡劣的客觀環境。 歸 因于 內歸 因于 內是 說工 作中 出現 問題 時不 要找 客觀 原因 ， 而 要從 自身 尋找 原因 ， 這 就是 歸因 于內 。其 實任 何問 題都 可以 從自 身找 到原 因。 【 案例 】全國各地的銷售人員在總結銷售工作不理想的原因時都能找出四條理由：市場競爭太激烈，我們的產品價格太高，廣告宣傳還不夠，獎金提成不夠高。但是始終不肯從自身尋找原因，不承認自己的努力程度不夠。 3.不 是不 可能 ，只 是暫 時沒 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暫 時沒 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暫 時沒 有找 到方 法 不 是不 可能 ，只 是暫 時沒 有找 到方 法世 界上 沒有 不可 能的 事， 如果 你沒 能成 功， 那么 考慮 三個 方面 ： 有 沒有 足夠 的理 由做 這件 事。有 沒有 找到 正確 的方 法。有 了正 確的 方法 后， 有沒 有堅 持不 懈地 鎖定 目標 、意 志堅 定地 走下 去。問 題的 一切 都源 自于 自身 ，很 多事 情不 是不 可能 ，只 是暫 時沒 有找 到正 確的 方法 。 4.成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能 成 功一 定有 方法 ，千 萬別 說不 可能成 功需 要好 方法 ，如 果沒 有正 確的 方法 ，一 個簡 單的 問題 也不 好解 決。5.在 每一 個不 幸中 孕含 著同 等量 幸運 的種 子 在 每一 個不 幸中 孕含 著同 等量 幸運 的種 子 在 每一 個不 幸中 孕含 著同 等量 幸運 的種 子 在 每一 個不 幸中 孕含 著同 等量 幸運 的種 子愛 因斯 坦說 每一 個不 幸中 都孕 含著 同等 量幸 運的 種子 ， 所 以不 幸之 中可 能也 包含 著另 一種 幸運 。換 句話 說， 我們 應該 把合 理的 看成 是訓 練， 把不 合理 的看 成是 磨練 。 成功公式探討一 個人 的成 功主 要取 決于 三個 方面 的要 素： 意 愿 方 法行 動這 三者 之中 最重 要的 就是 意愿 ， 只 要有 意愿 ， 就 一定 能找 到正 確的 方法 ， 能 采取 積極 的行 動 。 很 多經 理人 、 中 層干 部 ， 雖 然一 直孜 孜不 倦地 工作 ， 但 他不 知道 什么 是目 標 ， 方 向在哪 里， 這樣 的工 作是 盲目 的， 很容 易出 現問 題。 【 案例 】烏龜和小兔子第一次賽跑，小兔子因為睡大覺輸給了烏龜，心里不服，要求再比一次。 第二次比賽，槍聲一響，小兔子像離弦之箭一會兒就沒了蹤影。烏龜爬了兩個小時終于爬到終點，可小兔子還沒到。原來小兔子只顧著往前跑，沒有看方向，結果跑得越快，離目標越遠。 小兔子還是不服氣要比第三次。第三次賽跑的起點在山頂，終點在山腳，山坡挺高，坡度挺陡。烏龜一看 ， 哈哈 ， 這下不用爬了 ， 烏龜把殼立起來一溜煙滾下去 。 可小兔子前腿短 ， 后腿長 ， 在平地上跑得快 ，下坡就容易摔跤，當小兔子摔在半山腰的時候烏龜已經滾到了終點。烏龜三連冠，從此小兔子死心了。 這個小故事告訴我們，要想獲得成功，既要有積極的意愿，還要有正確的方法，然后再付諸于行動。【 自檢 2-】一個人的成功主要取決于三個方面的要素，其中（ ）最重要。A.意愿； B.方法； C.行動。見 參考 答案 2-成功的七大規律了 解了 成功 的公 式， 還要 探討 成功 的規 律。 1.成 功是 因為 態度 成 功是 因為 態度 成 功是 因為 態度 成 功是 因為 態度正 如前 面所 述， 有了 積極 的態 度， 才會 有積 極的 結果 。態 度和 觀念 對于 成功 至關 重要 ?！?案例 】但丁說每一個人都有一個心靈花園，積極的態度就是這個心靈花園所長出的鮮花，而消極的態度則是生長出的野草。如果要培育出鮮花就要辛勤地澆水、施肥、除草，做一個勤勞的園丁。相反，如果不整理 花園，那花園里自然而然長出來的就是野草。 人也是一樣 ， 二八定律告訴我們 ， 人一生之中 ， 在正常的情緒下 ， 80%的狀態是消極的 ， 只有 20%的狀態是積極的。也就是說，自然狀態下的大部分情形都是消極的、錯誤的，要秉持積極的態度就必須不斷地 進行自我調整，愿意且能夠把挫折當成學習、磨練、成長的機會。 2.我 是我 認為 的我 我 是我 認為 的我 我 是我 認為 的我 我 是我 認為 的我過 去的 努力 創造 今天 的成 功心 理學 家認 為， 一個 人會 有什 么樣 的狀 態是 由過 去的 努力 形成 的。 今天 的生 活品 質 、 從精 神到 物質 的外 在表 現和 所有 的成 就感 都是 因為 過去 三五 年的 努力 造成 的 。 同 樣 ， 今 天的 努力 程度 又決 定了 未來 的狀 態。 夢 想成 真換 一個 角度 ， “ 我 是我 認為 的我 ” 還 代表 著自 己對 自己 的設 想、 憧憬 。心 理學 家做 視覺影 像 ： 自 己怎 么想 像自 己的 將來 ， 將 來就 是什 么樣 子 。 因 為有 設想 、 有 愿望 ， 就 會有 與之 相匹 配的 行動 ， 也 就有 可能 夢想 成真 。 相 反 ， 如 果從 來沒 有設 計過 自己 的人 生 ， 也 就不 可能 有所 作為 。 3.我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源 我 是一 切的 根源不 管出 現任 何問 題都 要從 自身 找原 因 ， 勇 于承 擔責 任 ， 然 后再 思考 如何 改變 。 環 境不 會因 人而 變， 人只 能為 適應 環境 做出 改變 。要 獲得 成功 必須 首先 改變 內心 、改 變觀 念。4.決 心決 定成 功 決 心決 定成 功 決 心決 定成 功 決 心決 定成 功給 自己 一個 充分 的理 由， 下決 心、 做決 定發 奮圖 強。 5.不 是不 可能 不 是不 可能 不 是不 可能 不 是不 可能只 要有 足夠 的理 由 ， 再 找到 正確 的方 法 ， 并 堅持 不懈 、 義 無反 顧地 走下 去 ， 萬 事皆 有可能 。6.每 天進 步一 點點 每 天進 步一 點點 每 天進 步一 點點 每 天進 步一 點點關 掉電 視 ， 扔 掉言 之無 物的 報紙 ， 多 看書 ， 多 參加 培訓 課程 、 教 育訓 練 ， 進 行自 我培 訓 、自 我提 升， 保證 每天 都學 習、 研修 、成 長， 這樣 日復 一日 ，才 能積 少成 多， 取得 成功 。 7.山 不過 來， 我就 過去 山 不過 來， 我就 過去 山 不過 來， 我就 過去 山 不過 來， 我就 過去做 人不 能鉆 牛角 尖 ， 不 能硬 碰硬 ， 要 有柔 性 ， 有 彈性 ， 在 碰到 問題 、 困 難的 時候 可以 換一 個思 維方 式， 靈活 對待 。 【 案例 】故事愚公移山里的愚公對目標堅定不移，勇往直前。今天我們換一個角度來看這個故事可以得出不同的結論。隨著時代的發展，愚公的觀念也發生了轉變，把山搬走的主意也許并不明智：第一，移山破壞生態環境；第二，成本更低更簡單的方法是移民，與其把山挖掉，不如搬家更省力；第三，把山承包下 來，開發旅游區，發展農家特色經濟，這下子愚公可就發家致富了。 三級光明思維一 級光 明思 維： 任何 事物 都有 正反 面要 用辯 證的 眼光 看問 題， 任何 事情 都有 長有 短， 有正 面有 負面 。 二 級光 明思 維： 反面 可能 向好 的方 面轉 變運 動是 絕對 的 ， 靜 止是 相對 的 ， 世 界無 時無 刻不 在發 展變 化 ， 因 此否 極泰 來 ， 物 極必 反都 是可 能的 。 三 級光 明思 維： 無論 好壞 都能 激勵 自我 前進范 仲淹 的名 句 “ 寵 辱皆 忘 不 以物 喜 ， 不 以己 悲 ” 是 說在 人生 順境 ， 春 風得 意的 時候 ，不 要得 意忘 形 ； 在 人生 低谷 ， 歷 經磨 難的 時候 ， 也 不要 輕言 放棄 。 所 以無 論好 壞 ， 無 論在 什么 樣的 環境 下都 要激 勵自 己不 斷前 進， 也就 是說 ，每 時每 刻都 要有 一顆 平常 心。 【 案例 】塞翁失馬 說的是一個老人丟了一匹好馬 。 鄰居安慰他 ， 他卻很樂觀 ： “ 呵呵 ， 丟馬不見得是什么壞事 。 ” 沒想到，幾天后丟了的馬又跑回來了，還帶回來一群野馬。鄰居恭喜他，他說 ： “ 呵呵，這也不見得是什么好事 。 ” 不想沒幾天 ， 老人的兒子為了馴服野馬 ， 從馬上掉下來 ， 摔斷了腿 。 鄰居又來安慰他 ， 他說 ：“ 呵呵 ， 這不見得是什么壞事 。 ” 又過了一段時間 ， 邊疆起了戰火 ， 皇上征兵 ， 將村里的青壯年男子都抓去打仗，只有老人的兒子因摔斷了腿沒有被抓走，于是保全了性命。主動工作和責任心最 受企 業歡 迎的 經理 人是 主動 、積 極、 有責 任心 的經 理人 。他 們對 待工 作認 真、 盡其 所能 ，比 別人 更優 秀。 經 理人 的成 功原 理是 從主 動到 卓越 。主 動是 積極 的工 作態 度， 卓越 是積 極進 取的 結果 ，也 是責 任心 的體 現， 是經 理人 走向 成功 的密 碼。主動的工作態度責 任心 是成 功的 最基 本因 素， 認真 而出 色的 工作 態度 是無 價之 寶。 主 動熱 誠的 法則 是一 分投 入一 分回 報， 一分 耕耘 一分 收獲 。只 有不 斷投 入， 主動 捕捉 機會 ，才 能成 為公 司的 優秀 員工 ，成 為公 司重 點培 養的 后備 經理 人， 贏得 上司 的信 任。工 作中 要主 動修 正目 標， 積小 步成 大步 ，腳 踏實 地， 認真 做好 每一 件事 。分 階段 的成 功加 起來 就是 最后 的成 功。 主動的工作關系掌 握親 和力 原則 ，主 動報 告工 作。我 國企 業普 遍存 在員 工被 動接 受上 級的 領導 、 檢 查 ， 缺 乏積 極主 動的 工作 態度 。 與 其讓領 導來 檢查 ，不 如主 動匯 報工 作。 靠 行動 和成 績證 明自 己的 能力 ，這 是讓 領導 認可 的第 一法 則。 敢 于在 適當 時機 陳述 己見 ，以 巧妙 方式 推銷 自己 ，創 造晉 升機 會。發 現關 系的 力量 ， 主 動應 對同 事 。 做 一個 討人 喜歡 、 誠 懇謙 虛的 人 ， 學 會消 除矛 盾 。洞 察別 人心 理， 以平 常心 處之 ，視 大家 為伙 伴。 第三講 經理人的職業生涯規劃優秀經理人的十大工作方式把 公司 視為 自己 全身 心投 入的 對象 ，全 力以 赴。 把 自己 設想 為老 板， 以老 板立 場要 求自 己的 工作 細節 。有 責任 心地 對待 每一 件工 作， 不可 疏忽 。 理 解上 司， 替其 解決 問題 并努 力做 到最 好。謙 和待 人， 忠誠 為本 ，信 用第 一。 關 鍵時 刻， 展露 智慧 才華 ，表 現自 己。具 有組 織和 領導 能力 。 時 刻表 現創 新意 識， 讓自 己的 工作 變成 聰明 人的 游戲 。踏 踏實 實做 人， 不過 多地 張揚 和夸 大自 己。 面 對挫 折困 境， 像戰 士一 樣堅 強， 并能 找到 突破 口。 人際性格解析法1.性 格的 四種 類型 性 格的 四種 類型 性 格的 四種 類型 性 格的 四種 類型根 據從 外向 到內 向， 重人 際和 重事 物， 我們 可以 把性 格分 成四 種類 型， 如圖 3-1所 示 。圖 3-1人際性格解析法【 圖解 】 外向且重視人際關系的叫活潑型，其代表動物是孔雀、猴子； 外向且重視事物的叫力量型，其代表動物是獅子、老虎；內向且重視人際關系的叫和平型，其代表動物是海豚、熊貓； 內向且重視事物的叫分析型，其代表動物是貓頭鷹、啄木鳥。2.根 據性 格與 人相 處 根 據性 格與 人相 處 根 據性 格與 人相 處 根 據性 格與 人相 處不 同區 域代 表不 同的 性格 特征 和不 同的 行為 取向 ， 在 工作 生活 中要 認真 掌握 和個 性不 同的 人相 處的 幾條 規律 ： 不 同性 格的 人適 合與 不同 的人 相處 ； 由 于性 格不 同， 人與 人之 間， 客戶 與員 工之 間， 上下 級之 間就 可能 有親 疏遠 近的 關系 。但 是不 能讓 員工 覺得 這個 人是 領導 的嫡 系， 那個 人則 不受 器重 ?？?而言 之， 針對 不同 個性 的員 工， 我們 要分 析他 不同 的心 理需 求， 采取 相應 的方 法。 人為什么平庸和失敗人 平庸 和失 敗的 原因 有四 個： 沒 有目 標， 隨波 逐流 ，這 是大 部分 人的 狀態 。目 標太 大， 遙不 可及 ，很 難實 現， 因此 挫傷 了繼 續努 力的 積極 性。目 標太 小， 很容 易實 現， 這樣 就浪 費了 人的 潛能 。 設 定的 目標 還必 須適 應時 代發 展的 潮流 ，如 果與 社會 和時 代背 道而 馳， 這樣 的目 標注 定不 能實 現。 人 的平 庸和 失敗 往往 能從 目標 的選 擇中 看出 來。掌握自己的命運世 界上 惟一 能真 正控 制我 們命 運的 就是 我們 自己 ，是 我們 用自 己的 思想 、觀 念、 心態 、行 動來 控制 自己 的進 步與 成功 。 如 果自 己不 控制 命運 ，那 必定 會被 命運 控制 。 我 們不 能控 制風 向， 但一 定能 控制 帆的 角度 。生 活工 作中 不管 遇到 什么 樣的 環境 我們 都可 以調 整， 通過 調整 ，化 不利 為有 利， 將逆 境轉 換成 順境 ，掌 握好 自己 人生 的風 帆 ， 鎖定 人生 的目 標， 努力 前行 。 職業生涯模式1.個 人職 業生 涯的 四個 階段 個 人職 業生 涯的 四個 階段 個 人職 業生 涯的 四個 階段 個 人職 業生 涯的 四個 階段管 理專 家休 普用 一個 休普 模式 來描 繪人 們的 職業 生涯 ， 它 按時 間將 人們 的職 業生 涯分 為四 個階 段： 探 索階 段大 多數 人在 30歲 之前 都只 是個 學徒 ，通 過為 公司 工作 ，學 習知 識， 增長 經驗 。立 業階 段在 30歲 到 45歲 這個 階段 ， 大 多數 人在 某一 個領 域慢 慢地 積累 了一 些知 識和 經驗 ， 成 了一 名熟 練工 。 維 持階 段到 45歲 至 60歲 這個 階段 ， 大 多數 人已 經成 了某 領域 的行 家里 手 ， 可 以做 導師 去培 訓接班 人。 離 職階 段60歲 以上 的人 是公 司的 元老 ，處 于離 職階 段。2.不 同階 段要 有不 同的 心態 不 同階 段要 有不 同的 心態 不 同階 段要 有不 同的 心態 不 同階 段要 有不 同的 心態在 不 同 階 段 我 們 應 該 有 不 同 的 心 態 。 30歲 之 前 不 要 跟 公 司 談 薪 水 ， 這 個 階 段 我 們 僅 僅是 被公 司收 留， 是來 學習 ，靠 公司 發的 學習 津貼 生活 。但 如果 到了 45歲 ，還 不能 跟公 司談薪 水， 那就 是說 這一 生沒 有取 得什 么成 績。 霍蘭德職業類型理論霍 蘭德 職業 類型 理論 根據 人們 的性 格、 能力 把人 們分 成六 大類 ，如 圖 3-2所 示：圖 3-2職業選擇協調圖【 圖解 】 現實型這類人善于從事與技能協調和體力相關的職業，如技術工程師、各種手藝型、技術型等工作。 藝術型這類人有藝術細胞，善于表達情感，適合的職業是文學家、美術家、歌唱家等等。 調研型這類人善于從事與調查研究、認識事物、科學探索相關的工作，如科研工作、學者、偵探等等。 社會型這類人喜歡和社會、人打交道，他們喜歡關注人際活動，也可以將其稱之為社會交往型。他們適合的職業主要有營銷工作、服務工作、社會活動家、演說家等等。 企業型這類人是能夠影響他人行為，并以賺錢或控制別人為樂趣的企業家，成功的大商人適合企業型工作。而小商人、個體戶、小業主則適合社會型職業。 事務型事務型人群適合與結構、規章制度和服從有關的工作。文員、大管家、后勤工作者、服務工作者都是這種類型的職業。 職業選擇的協調1.選 擇重 于學 習 選 擇重 于學 習 選 擇重 于學 習 選 擇重 于學 習從 上面 的介 紹中 我們 已經 知道 每種 不同 類型 的人 都有 其適 合的 工作 。 而 不同 類型 人的 性格 趨向 及潛 質特 征從 童年 、 少 年時 就能 夠反 映出 來 。 關 鍵是 有沒 有良 好的 教育 系統 把他 們的潛 質挖 掘出 來 ， 然 后不 斷培 養 、 不 斷訓 練 ， 為 職業 選擇 打好 基礎 。 所 以說 ， 在 人生 的發 展過程 中 ， 第 一重 要的 是選 擇 ， 而 不是 學習 。 如 果選 錯了 ， 再 努力 地學 習 ， 恐 怕也 不會 有很 大的成 就。2.人 與崗 位必 須匹 配 人 與崗 位必 須匹 配 人 與崗 位必 須匹 配 人 與崗 位必 須匹 配這 個世 界上 不存 在沒 用的 人 ， 一 個人 之所 以沒 有成 功 ， 是 因為 沒有 把他 放到 合適 的地 方 。每 個員 工都 有才 能 、 有 潛質 ， 我 們需 要做 的就 是挖 掘 、 激 發他 們的 潛質 ， 再 把他 們放 到合 適的 崗位 上去 發揮 所長 。 【 案例 】小李大學本科學習的專業是化工，畢業后一進車間，看到五花八門的管道、聞到化學藥劑的氣味就頭暈。因為不喜歡，沒興趣，所以，小李覺得做化工工程師一輩子也不會有成就。于是小李去學工程管理， 漸漸轉了行，到現在，也算小有成就?？梢?，人的職業從一開始不一定能設計得很好，但命運掌握在自己 手中，可以去學習，去改變。演藝界的某些名人也不是科班出身，沒有接受過正規教育，但他們都在事業 上獲得了成功，這就說明職業的選擇是最重要的，必須找到適合自己、能發揮自己專長的職業。人生的職業管理1.關 于人 生職 業管 理的 三個 問題 關 于人 生職 業管 理的 三個 問題 關 于人 生職 業管 理的 三個 問題 關 于人 生職 業管 理的 三個 問題關 于人 生的 職業 管理 ，我 們需 要考 慮三 個問 題： 熱 情興 趣興 趣是 每個 人最 好的 老師 ， 是 事業 成功 的一 半 。 根 據興 趣發 展特 長 ， 培 養人 才最 有效 果 。潛 質能 力除 了興 趣愛 好 ， 要 想成 功還 必須 有潛 質和 天賦 。 沒 有潛 質和 天賦 ， 興 趣和 愛好 也只 能是興 趣和 愛好 ，不 可能 發展 成特 長， 也不 可能 變成 高回 報的 終身 職業 。 未 來利 益有 能力 和潛 質之 后 ， 還 要分 析一 下 ， 從 事的 事業 是否 具有 經濟 價值 ， 能 否在 未來 帶來 收益 。如 果不 能帶 來收 益就 不能 把它 作為 職業 來經 營。2.中 層經 理在 職業 管理 中的 作用 中 層經 理在 職業 管理 中的 作用 中 層經 理在 職業 管理 中的 作用 中 層經 理在 職業 管理 中的 作用人 生的 職業 管理 是一 個綜 合的 職業 分析 。中 層經 理的 工作 是： 先 對自 己進 行職 業分 析、 職業 管理 ； 幫 助員 工去 做分 析， 看他 是否 適合 目前 的工 作?！?自檢 3-1】下列說法正確的是（ ）A.人的平庸和失敗主要和設定的目標有關。B.宇宙是偉大的，個人是渺小的，因此我們只能隨波逐流，不可能掌握自己的命運。C.根據職業生涯模式，我們只能在維持階段和公司談待遇。D.對于人生職業的管理，主要考慮的應該是興趣和愛好。見 參考 答案 3-1 人生成功四部曲下 面， 我們 再來 了解 一下 人生 成功 的四 步曲 。 清 晰目 標做 任何 事都 要有 清晰 的目 標， 才不 會在 紛亂 復雜 的環 境里 迷失 方向 ，偏 離軌 道。 形 成積 累毛 澤東 說得 好 ， 對 敵人 要集 中優 勢兵 力 ， 各 個擊 破 。 這 就是 說做 任何 事都 要把 所有 的力量 集中 在目 標上 ，下 大力 氣， 花大 功夫 形成 核心 競爭 力。局 部優 勢先 集中 精力 形成 局部 優勢 ，再 逐步 擴大 優勢 ，形 成由 點到 面， 逐步 推進 的格 局。 臨 界突 破美 國營 銷界 有一 句名 言： 在一 英寸 的地 方， 深挖 一英 里。 其含 義就 是不 要廣 種薄 收 ， 而要 把一 件事 做深 做透 。與 其事 事都 做， 不如 做好 一件 事。 這就 是臨 界突 破的 精神 實質 。自檢表表 3-1是 一張 自我 檢驗 表， 請大 家自 己完 成。 完成 后再 把它 放大 ，貼 到床 頭、 衛生 間 、鏡 子前 ，以 便時 時刻 刻提 醒自 己， 激勵 自己 ?；?者將 目標 圖形 化， 如一 座別 墅、 一輛 跑車 ，再 把它 貼到 最容 易 、 最 經常 看見 的地 方 。 讓 目標 形成 視覺 刺激 ， 根 植到 潛意 識 ， 有 了這 樣的意 識， 就會 有一 步一 步實 現它 的行 動。表 3-1自我目標檢驗表三年后目標 信念支撐計劃項目 行動步驟填 表人 _ 日 期 _自 我激 勵主 宰人 生和 命運 的只 有自 己 。 有 一個 革命 詩人 說過 ， 有 的人 死了 ， 他 還活 著 ， 因 為他 的精 神活 在人 們心 中； 可是 有的 人活 著， 他早 就死 了， 因為 他從 來沒 有規 劃過 自己 的人 生。 第四講 目標計劃與跟進目標和目標管理為 了提 升管 理績 效， 實現 設定 的結 果， 我們 必須 進行 目標 管理 。但 是在 過去 50多 年的經 濟建 設中 ， 我 國國 內的 經理 人不 習慣 做計 劃 ， 這 是因 為計 劃經 濟時 代所 有指 標都 是由 國家制 定的 。但 今天 ，我 們必 須學 會做 計劃 ，習 慣做 計劃 ，這 是經 理人 的核 心管 理技 能之 一。 1.什 么是 目標 什 么是 目標 什 么是 目標 什 么是 目標目 標是 目的 、 宗 旨的 具體 化 ， 是 個人 或組 織根 據自 身需 求提 出的 在一 定時 期內 經過 努力達 到的 預期 成果 。 目 標的 層次 可以 分為 ： 個 人層 ，指 成員 個人 的目 標。 組 織層 ，主 要包 括： 部 門成 果 單 位目 標 專 業系 統目 標 具 體目 標 組 織總 目標2.目 標的 分類 目 標的 分類 目 標的 分類 目 標的 分類目 標分 類主 要有 以下 幾種 ：主 要目 標和 次要 目標這 種分 類方 法有 助于 分清 主次 ，抓 住主 要矛 盾。 控 制性 目標 和突 破性 目標前 者是 目標 的底 線， 后者 是目 標的 上線 。 長 期、 中期 和短 期目 標 明 確目 標和 模糊 目標定 性目 標和 定量 目標我 們要 求將 可量 化目 標全 部量 化 ， 無 法量 化再 采用 定性 的辦 法 。 定 性目 標必 須是 具體 化 、清 晰化 、細 節化 、標 準化 的目 標。 【 案例 】銷售人員和生產人員的工作目標可以量化。但后勤人員、話務人員的工作就很難量化。比如說，我們不能規定每天每個話務員必須接聽 10個電話。但可以把話務員的工作目標標準化、具體化、細節化。如我 們 規 定 鈴 響 三 聲 必 須 接 聽 電 話 ， 接 聽 電 話 的 第 一 句 問 候 語 是 ：“您 好 ， 這 里 是 某 某 公 司 ， 我 能 為 您 效 勞嗎？”這就是統一的工作標準，是細節化的目標。3.工 作目 標的 類型 工 作目 標的 類型 工 作目 標的 類型 工 作目 標的 類型工 作目 標一 般分 為三 大類 型： 達 成型 工作 目標 ：重 點分 析在 什么 條件 之下 才能 實現 目標 。 解 決問 題型 工作 目標 ：重 點分 析引 發問 題的 原因 ，找 到原 因后 再解 決問 題。例 行型 工作 目標 ：工 作重 點是 設定 有效 的規 程、 規范 、標 準?！?案例 】松下有一句口號 ： “ 經理人要把每一次意外事件變成例行工作 。 ” 這就是說，第一次發生的事件是突發事件 ， 再一次發生就是例行工作了 。 換句話講 ， 就是把反應變成預應 ， 反應是亡羊補牢 ； 預應是接受教訓 ，采取措施 ， 避免再次發生 。 如 203年中國政府面對突如其來的“非典”是反應 ， 到 204年面對禽流感和少數非典現象的時候是預應。因為我們早已做好了充分的準備，采取了必要的措施。所以，經理人在工作中 應該把反應變成預應，將突發事件變成例行工作。 4.目 標的 五大 要素 目 標的 五大 要素 目 標的 五大 要素 目 標的 五大 要素什 么是 SMART五 大要 素 S（ Specifc） 明確 具體 的： 即目 標不 能是 模糊 的， 粗略 的。 M（ Measurable） 可測 量的 ：即 要求 目標 可以 衡量 ，不 能量 化的 要具 體化 、清 晰化 、細 節化 。 A（ Action-oriented） 行動 導向 的： 要求 小目 標和 大目 標一 致， 短期 目標 和長 期目標 一致 ，有 具體 操作 的可 行性 。 R（ Realistic） 務 實可 行的 ： 要 求目 標大 小合 適 ， 必 須是 通過 切實 努力 可以 達成 的 。 T（ Time-related） 有 時間 限期 的 ： 必 須在 規定 時間 內完 成目 標 ， 不 能讓 目標 遙遙 無期 。 工 作目 標如 果不 具備 SMART五 大要 素， 就容 易出 現扯 皮、 推卸 責任 的現 象?！?案例 】銷售部張經理給小王安排工作 ： “ 小王啊，你去把商場的事情處理一下 。 ”第二天，張經理又問小王 ： “ 昨天跟你說的事情處理的怎們樣啦？ ”小王 ： “ 啊，還沒做呢 ”張經理不高興了 ： “ 已經給你交待了，怎么還沒做？ ”小王 ： “ 對不起，張經理，我以為你不急 。 ”目 標 SMART練 習下 表中 的每 句話 都是 一個 目標 ，請 大家 考慮 一下 這些 目標 是否 具備 SMART五 大要 素。表 4-1年度目標示例表目標 缺少的要素205年在管理人員培訓方面要加大力度 M希望你們部門提高團隊協作能力 S、 T客戶滿意度必須提高到 95%以上 T205年部門費用成本不超過 50萬元 你必須在半年內減少 20公斤 5.目 標管 理的 熱潮 目 標管 理的 熱潮 目 標管 理的 熱潮 目 標管 理的 熱潮目 標管 理的 發展 歷程 二 戰后 至 1975年 ：工 作經 驗主 義 20世 紀 90年 代： 能力 主義 21世 紀： 業績 主義目 標管 理的 運用過 去我 們用 “ 不 管黑 貓白 貓抓 到老 鼠就 是好 貓 ” 、 “ 是 騾子 是馬 拉出 來遛 遛 ” 、 “ 又 紅又 專 ”這 樣的 標準 來評 價干 部、 評價 員工 。今 天我 們通 過結 果管 理、 目標 管理 來考 察員 工績 效 。 只有 當經 理人 頭腦 中始 終想 到 “ 每 天都 有靈 活 、 和 諧的 經營 管理 ” 的 目標 產生 ， 目 標的 實現 才不 是空 中樓 閣。 6.目 標管 理的 誤區 目 標管 理的 誤區 目 標管 理的 誤區 目 標管 理的 誤區每 個人 在實 踐中 實施 目標 管理 難免 會走 進一 些誤 區 ， 我 們把 這些 誤區 總結 出來 ， 希 望引起 大家 的注 意。 這 些誤 區包 括： 管 理權 威， 受到 挑戰 ； 討 價還 價， 沒完 沒了 ；目 標模 糊， 完成 困難 ；部 門目 標得 不到 下屬 的共 識；下 屬無 目標 ，等 待分 配， 不主 動； 隨 時追 蹤評 估很 累， 沒時 間；工 作業 績無 法準 確評 估； 目 標變 來變 去， 還要 鞭打 快牛 。怎樣設定好目標1.無 法設 定好 目標 的原 因 無 法設 定好 目標 的原 因 無 法設 定好 目標 的原 因 無 法設 定好 目標 的原 因無 法設 定好 目標 的原 因主 要有 ： 目 標與 目的 相混 淆 定 量和 定性 目標 的問 題在 這里 ， 大 家要 把握 好一 個準 則 ： 能 量化 的目 標要 量化 ， 不 能量 化的 要標 準化 、 細 節化 、具 體化 。 多 重目 標的 問題 目 標沖 突的 問題不 了解 好目 標的 特征2.設 定目 標的 設 定目 標的 設 定目 標的 設 定目 標的 7個 步驟 個 步驟 個 步驟 個 步驟設 定目 標需 要七 個步 驟： 正 確理 解公 司目 標， 并向 下屬 傳達 ； 制 定符 合 SMART原 則的 目標 ；檢 驗目 標是 否與 上司 目標 相一 致； 列 出可 能的 問題 及相 應解 決方 法；列 出實 現目 標所 需技 能和 授權 ； 列 出為 達成 目標 所必 需的 資源 ；確 定目 標完 成的 日期 。事 實上 ， 這 些步 驟正 好符 合 SMART五 大要 素的 要求 ， 而 且它 們也 和我 們后 面工 作計 劃制定 的要 素是 一致 的。3.制 定下 屬目 標的 誤區 制 定下 屬目 標的 誤區 制 定下 屬目 標的 誤區 制 定下 屬目 標的 誤區在 制定 下屬 目標 時， 經理 人容 易走 入以 下誤 區： 一 些經 理人 認為 下屬 各司 其職 ，沒 必要 對下 屬進 行目 標分 解。 沒 有讓 下屬 充分 理解 公司 和部 門目 標， 導致 下屬 只關 心自 己的 目標 和任 務， 不考 慮部 門和 全局 的目 標， 使小 目標 和大 目標 的方 向發 生偏 差。 把 制定 下屬 目標 看作 是分 配工 作， 不考 慮下 屬的 意見 ，不 管下 屬是 否認 同。認 為制 定下 屬目 標太 費事 ，管 理太 復雜 ，因 而對 這一 工作 存在 抵觸 情緒 。沒 有把 目標 和工 作績 效統 一起 來。4.解 決下 屬阻 力的 方法 解 決下 屬阻 力的 方法 解 決下 屬阻 力的 方法 解 決下 屬阻 力的 方法在 制定 下屬 目標 時， 經理 人要 克服 下屬 的阻 力： 解 釋目 標帶 來的 好處通 過溝 通， 向員 工解 釋目 標給 公司 、部 門、 個人 帶來 的好 處。 鼓 勵下 屬自 己設 定目 標讓 每名 員工 、 每 位主 管都 學會 設定 周目 標 、 月 目標 、 年 目標 ， 養 成自 己制 定工 作目 標和計 劃的 習慣 。 循 序漸 進反 復訓 練， 一步 一步 穩扎 穩打 。 目 標和 績效 標準 要相 互統 一只 有把 員工 的工 作目 標、 績效 標準 和他 的收 益統 一起 來才 能發 揮目 標管 理的 作用 。 向 下屬 說明 領導 對其 工作 所能 提供 的支 持告 訴員 工在 遇到 困難 時會 得到 援助 。 5.建 立下 屬目 標的 步驟 建 立下 屬目 標的 步驟 建 立下 屬目 標的 步驟 建 立下 屬目 標的 步驟第 一步 ：解 釋和 介紹 組織 、部 門的 目標 ； 第 二步 ：下 屬自 我設 定目 標， 并提 出工 作標 準；第 三步 ：目 標對 話和 溝通 ；第 四步 ：確 認并 書面 文字 化。在 工作 中的 很多 時候 是由 員工 自己 制定 工作 目標 ， 為 了使 目標 更合 理 ， 還 需要 上下 級通過 對話 和溝 通 ， 對 目標 進行 調整 并形 成共 識 ， 再 用文 字的 形式 把目 標確 認下 來 。 在 具體 的落實 過程 中 ， 要 不斷 追蹤 、 跟 進目 標的 進展 ， 不 能束 之高 閣 ， 撒 手不 管 ， 否 則就 違背 了制 定目標 的初 衷。6.思 考題 思 考題 思 考題 思 考題現 在請 大家 思考 兩個 問題 你 當前 的目 標是 什么 ？ 達 成此 目標 的手 段是 什么 ？事 實上 ， 很 多經 理人 的工 作目 標都 很模 糊 ， 思 路和 方向 也不 清晰 。 就 好像 航行 在大 海上的 一條 船 ， 如 果船 的羅 盤總 是向 左偏 一度 的話 ， 那 么 ， 這 船在 大海 上轉 了一 圈后 ， 還 是回 到了 起點 。 為 了不 在大 海中 迷失 方向 ， 偏 離軌 道 ， 必 須有 一個 燈塔 ， 這 個燈 塔就 是我 們的 目標 ?！?自檢 4-1】請結合我們講的目標、目標管理及怎樣設定好的目標完成下面的思考題。 您這一時期的工作目標是什么？_您的目標具備 SMART五大要素嗎？如果沒有，該怎樣加以改進。_達到這一目標的措施手段是什么？ _您有沒有追蹤、跟進的措施？ _見 參考 答案 4-1目標卡和計劃計 劃是 實現 目標 的行 動方 案， 是目 標落 實的 具體 步驟 。 （ 一） 目標 卡 （ 一） 目標 卡 （ 一） 目標 卡 （ 一） 目標 卡1.目 標卡 的主 要內 容 目 標卡 的主 要內 容 目 標卡 的主 要內 容 目 標卡 的主 要內 容目 標卡 主要 有兩 種形 式： 日式 和歐 美式 。 我 們以 日式 為例 介紹 目標 卡的 相關 內容 ，如 表 5-1所 示：表 5-1目標卡任務 完成標準 措施描述 日程表 評價柱（責任人）任 務： 把什 么設 定成 目標 。 完 成標 準： 要求 達到 什么 程度 。措 施手 段： 怎么 辦， 方法 及手 段。 日 程表 ：具 體的 工作 進度 和完 成日 期。評 價柱 ：本 人和 上司 對目 標完 成情 況的 一個 評價 。2.日 式管 理的 長處 日 式管 理的 長處 日 式管 理的 長處 日 式管 理的 長處日 式管 理比 其他 國家 的管 理更 注重 評價 和反 饋 ， 很 適合 引入 我國 。 因 為中 國人 做事 往往虎 頭蛇 尾， 計劃 做得 詳細 、周 密， 可執 行不 到位 ，最 后不 了了 之。 3.中 式目 標卡 與日 式目 標卡 的區 別 中 式目 標卡 與日 式目 標卡 的區 別 中 式目 標卡 與日 式目 標卡 的區 別 中 式目 標卡 與日 式目 標卡 的區 別我 國與 日本 在管 理上 的另 一個 區別 體現 在評 價柱 這一 項 ， 日 本要 求本 人和 上司 分別 對目標 的完 成情 況做 出評 價 ， 而 國內 一般 是用 “ 責 任人 ” 來 代替 。 設 置責 任人 的目 的是 為了 明確負 責人 ，避 免扯 皮和 推委 。 （ 二） 計劃 的種 類 （ 二） 計劃 的種 類 （ 二） 計劃 的種 類 （ 二） 計劃 的種 類 1.計 劃的 種類策 略性 計劃5年 以上 ，高 層制 定， 如企 業的 長遠 方向 、市 場策 略等 。中 期計 劃15年 ，中 高管 理層 制定 ，落 實策 略性 計劃 ，為 運作 計劃 下指 標。運 作計 劃1年 以內 ，中 層制 定， 協助 主管 完成 日常 的工 作， 如年 、月 、周 計劃 。日 工作 計劃每 天應 做的 詳細 工作 ，另 有突 發事 件需 處理 。當 我們 把目 標變 成策 略性 計劃 ， 再 分解 成中 期計 劃 、 運 作計 劃和 日程 計劃 時 ， 目 標就 變成 一張 詳細 的時 間表 了。 2.國 內企 業做 計劃 的不 足之 處 國 內企 業做 計劃 的不 足之 處 國 內企 業做 計劃 的不 足之 處 國 內企 業做 計劃 的不 足之 處日 工作 計劃 要求 明確 每天 的詳 細工 作， 而國 內大 部分 員工 、主 管、 經理 人都 沒有 做日 計劃 的習 慣， 所以 在這 一點 上需 要加 強。國 內企 業做 的計 劃更 像是 作文 ，寫 好之 后就 成了 樣板 ，到 下次 再寫 計劃 時只 要把 日期 、相 關的 數據 稍作 更改 就算 大功 告成 。結 果是 年復 一年 ，計 劃都 大同 小異 ， 50%的 內容 都是 假、 大、 空 ： “ 進 一步 提高 產品 品質 ” 、 “ 進 一步 調動 員工 積極 性 ” 、 “ 進 一步 提高 員工 的整體 素質 ” ， 這樣 的計 劃等 于廢 紙一 張。（ 三） 制定 計劃 的基 本要 點 （ 三） 制定 計劃 的基 本要 點 （ 三） 制定 計劃 的基 本要 點 （ 三） 制定 計劃 的基 本要 點目 前的 情況 ：現 在所 處的 位置 ； 前 進的 方向 ：做 什么 ，向 哪里 前進 ；行 動措 施： 需要 做什 么才 能達 到； 人 員責 任： 誰來 做；開 始日 期、 結束 日期 ； 階 段性 反饋 ，突 發事 件的 處理 程序 ；預 算成 本。階 段性 反饋 又稱 為里 程碑 ， 是 指每 完成 一個 階段 的任 務后 ， 都 要衡 量完 成的 情況 。 可 見 ，所 有的 計劃 、 任 務都 要求 分階 段檢 查 、 反 饋 ， 這 樣就 能在 發生 偏差 時及 時糾 正 。 另 外 ， 制 定的 計劃 還要 包括 突發 事件 的處 理程 序， 以便 把突 發事 件變 成例 行工 作。 （ 四） 每月 工作 計劃 （ 四） 每月 工作 計劃 （ 四） 每月 工作 計劃 （ 四） 每月 工作 計劃表 5-2是 世界 最著 名的 麥肯 錫公 司為 職業 經理 提供 的每 月工 作計 劃表 。最 上面 是個 人基 本信 息， 主要 包括 ： 部 門 計 劃的 期間 填 表人 日 期第 二排 是計 劃的 主要 內容 ： 工 作重 點、 工作 目標 、具 體行 動步 驟和 每個 步驟 所對 應的 責任 人。 完 成期 間， 即計 劃開 始和 結束 的時 間。 最 后是 所需 要的 資源 ，包 括人 力、 物力 、財 力等 等。表 5-2麥肯錫公司職業經理每月工作計劃表重點工作 工作目標 具體行動 責任人 完成期間 所需資源（ 五） 結果 管理 與過 程管 理 （ 五） 結果 管理 與過 程管 理 （ 五） 結果 管理 與過 程管 理 （ 五） 結果 管理 與過 程管 理在 談到 目標 管理 和計 劃管 理時 有一 個問 題需 要大 家注 意 ： 哪 一個 管理 層級 應該 做結 果管理 ？哪 一個 管理 層級 應該 做過 程管 理？ 經過 分析 我們 發現 層級 不同 ，管 理的 內容 也不 一樣 ，具 體如 表 5-3所 示：表 5-3結果管理與過程管理的分布管理層次 管理內容 時間跨度董事會對總經理 結果管理 一年總經理對部門經理 結果管理 一個月部門經理對下屬主管 過程管理和結果管理 一周到一個月主管對員工 過程管理 一天到一周總 之 ， 不 同管 理層 級的 管理 方式 不一 樣 ， 時 間跨 度也 不一 樣 。 經 理人 必須 清楚 自己 對下屬 應該 采取 什么 樣的 管理 方式 。 如何進行目標追蹤1.實 施目 標追 蹤的 目的 實 施目 標追 蹤的 目的 實 施目 標追 蹤的 目的 實 施目 標追 蹤的 目的實 施目 標追 蹤可 以衡 量工 作的 進度 及其 結果 ； 可 以評 估結 果， 考察 目標 完成 的效 果；有 利于 對下 屬進 行技 能訓 練和 指導 ； 追 蹤中 發現 嚴重 偏差 ，要 分析 原因 ；能 及時 糾正 偏差 ，對 計劃 進行 修正 、變 更；對 目標 的追 蹤應 集中 于工 作成 果、 工作 方法 和品 質。2.計 劃追 蹤的 方法 計 劃追 蹤的 方法 計 劃追 蹤的 方法 計 劃追 蹤的 方法計 劃追 蹤的 一些 基本 方法 有： 收 集信 息可 以通 過個 人工 作報 告、 客觀 數據 報表 、會 議追 蹤、 陪同 觀察 、實 地考 察、 他人 反映 、座 談會 等形 式收 集信 息。 評 估對 收集 的信 息要 進一 步整 理 、 分 析 、 比 較 ， 然 后選 擇有 效的 方法 ， 按 照重 要性 原則 進行評 估 ， 再 根據 評估 結論 衡量 計劃 的進 展 。 如 出現 偏差 ， 則 要找 出引 起偏 差的 根本 原因 ， 采 取相 應的 糾正 措施 。 反 饋將 評估 的結 果反 饋給 責任 人 ， 使 其了 解自 己的 工作 表現 ， 尋 找改 善的 方法 。 切 記不 能只報 喜不 報憂 。 在 計劃 追蹤 的過 程中 ， 我 們鼓 勵上 級領 導越 級檢 查工 作 ， 到 基層 去了 解實 際情 況 ， 獲 得第 一手 資料 。但 是不 要越 級指 揮， 以免 造成 工作 混亂 。3.追 蹤工 作的 誤區 追 蹤工 作的 誤區 追 蹤工 作的 誤區 追 蹤工 作的 誤區追 蹤工 作中 會有 一些 誤區 ，如 ： 在 追蹤 工作 中， 我們 使用 的資 料、 數據 有偏 差； 可 能因 為種 種原 因沒 有把 追蹤 工作 進行 到底 ；沒 有制 定計 劃、 采取 有效 的手 段； 中 層主 管的 態度 和行 為也 可能 存在 誤區 ，如 某中 層主 管對 一些 員工 有偏 見， 對他 們的 工作 就進 行過 于緊 密的 追蹤 ， 或 者只 對績 效差 的員 工做 追蹤 ， 或 者只 對績 效好 的員 工做 追蹤 ，這 些做 法都 會引 起員 工的 不滿 ，甚 至產 生逆 反情 緒。 4.克 服下 屬的 抵觸 克 服下 屬的 抵觸 克 服下 屬的 抵觸 克 服下 屬的 抵觸在 實施 目標 追蹤 的過 程中 ，下 屬難 免有 一些 抵觸 、對 抗， 對這 種情 況應 該正 確處 理。 通 過溝 通或 教育 使下 屬了 解有 效追 蹤的 必要 性；使 員工 明白 追蹤 是一 種幫 助的 方式 而不 是監 督 ， 追 蹤的 目的 是完 成計 劃 、 實 現目 標 ，而 不是 盯梢 ； 在 設定 目標 、計 劃工 作、 跟進 追蹤 及糾 正改 進的 時候 ，讓 下屬 親自 參與 。其 目的 是贏 得他 們的 理解 和支 持， 并幫 助他 們成 長； 對 事不 對人 ，保 持公 正、 冷靜 、客 觀的 態度 ； 不 要以 權威 和命 令的 方式 來追 蹤；對 下屬 遇到 的困 難給 與理 解， 并協 助解 決； 對 比較 困難 的問 題要 保持 適當 的彈 性， 不能 求全 責備 、隨 意批 評、 埋怨 ，要 記住 我們 的目 的是 解決 問題 。 5.跟 進控 制的 步驟 跟 進控 制的 步驟 跟 進控 制的 步驟 跟 進控 制的 步驟跟 進控 制： 比較 實際 成果 和預 期目 標， 并于 必要 時采 取更 正行 為。它 主要 有四 個步 驟： 訂 立標 準； 度 量員 工的 表現 ；比 較員 工的 表現 和標 準的 差距 ； 糾 正行 動。如 果表 現和 標準 有差 距， 就要 及時 修正 ；如 果沒 有， 也要 做一 些適 當的 反饋 。6.確 定影 響進 度的 因素 確 定影 響進 度的 因素 確 定影 響進 度的 因素 確 定影 響進 度的 因素下 面了 解一 下在 工作 計劃 的執 行過 程中 ， 有 哪些 因素 容易 影響 工作 進度 ， 對 這些 因素 要給 予充 分重 視， 提高 警惕 。 員 工表 現找 出員 工不 盡全 力的 原因 ，激 勵員 工或 更換 人手 。 技 能不 足技 能不 夠熟 練， 需加 強訓 練。 人 手不 足提 高效 率或 增加 人手 。 任 務程 序改 善、 簡化 或創 新程 序。 進 度指 標重 新調 整進 度使 指標 水平 與資 源、 目標 等相 配合 。前 面所 講的 就是 關于 目標 設立 、 計 劃制 定和 跟進 的相 關技 能 。 事 實上 ， 執 行力 偏差 首先 來源于 工作 目標 的設 定 ， 其 次是 工作 計劃 的制 定 ， 最 后是 落實 計劃 的過 程中 是否 有偏 差 。 這 就取決 于我 們的 監督 、 檢 查 、 追 蹤和 跟進 工作 ， 如 果能 做好 以上 幾方 面的 工作 ， 相 信企 業的 執行力 會有 大幅 度的 提高 。 第五講 有效授權技巧（上）為什么要學習授權1.授 權是 新時 代提 出的 新課 題 授 權是 新時 代提 出的 新課 題 授 權是 新時 代提 出的 新課 題 授 權是 新時 代提 出的 新課 題時 代 的 變 遷 使 管 理 者 在 職 能 和 定 位 上 發 生 了 很 大 的 變 化 。 20世 紀 的 管 理 者 更 像 是 監 督者 ， 他 們的 工作 圍繞 PDCA（ 計 劃 、 執 行 、 控 制 、 行 動 ） 展 開 。 但 到了 21世 紀 ， 管 理者 的這些 職能 已經 遠不 能適 應時 代的 發展 。管 理者 的職 能逐 漸由 PDCA轉 變為 授權 、激 勵、 團隊 建設 、員 工培 育。 職能 的轉 變也 使管 理者 的角 色轉 變成 教練 型領 導。 所以 ，今 天的 管理 者 、 經理 人需 要學 習更 多的 授權 的技 巧、 員工 激勵 和培 育的 技巧 。 授 權是 企業 管理 的一 個重 要環 節； 授 權是 主管 必須 掌握 的必 要管 理技 巧；只 有通 過授 權 ， 才 能將 有關 責任 和任 務有 效地 分配 給不 同的 下屬 ， 使 任務 順利 完成 ，導 致團 隊績 效提 高；主 管應 該處 理更 重要 更有 價值 的事 務。2.忙 碌的 主管 忙 碌的 主管 忙 碌的 主管 忙 碌的 主管誤 區： 職位 越高 越忙 碌職 位越 高越 忙碌 是國 內企 業普 遍存 在的 現象 。 很 多高 層領 導每 日奔 波不 停 ， 到 了下 班的時 候回 頭想 想 ， 才 發現 全部 是瑣 碎的 小事 ， 整 體工 作沒 有很 大提 升 。 這 就是 一個 誤區 ， 一 個凡 事都 要親 力親 為， 包攬 一切 的誤 區。 考 慮： 您是 忙碌 的主 管嗎 ？ 我 們的 管理 工作 忙嗎 ？如 果您 感到 很忙 的話 ，就 需要 引起 注意 了。 我 們在 忙什 么事 情？ 想一 想您 花大 力氣 處理 的事 情重 要嗎 ？是 有價 值的 工作 嗎？ 為 什么 總是 忙不 完， 而且 越來 越忙 ？大 多數 的員 工都 有依 賴性 ，如 果領 導不 懂得 授權 ，下 屬就 會事 無巨 細都 向領 導反 映 ， 找領 導解 決 。 領 導自 己的 工作 不斷 被打 斷 ， 變 得越 來越 忙 ， 工 作越 積越 多 。 造 成這 種結 果的 原因 不是 下屬 素質 太差 ，而 是領 導能 力不 強， 不懂 得授 權。 【 案例 】曾經有人做過一個試驗，假如寫一篇文章，每 8分鐘打斷一次的話，寫多少年都寫不完。因為當人坐下來 ， 開始思考 、 醞釀 ， 再準備動筆正好是 8分鐘 。 每 8分鐘被瑣碎的事情騷擾一下 ， 思路永遠是混亂的 。對主管來說也是一樣，自己正常的工作不斷被打斷，結果就是工作越積越多，忙也忙不完。 您 是團 隊中 不可 或缺 的人 物嗎 ？為 什么 ？如 果您 覺得 您是 團隊 里不 可或 缺的 人物 ， 或 者只 要您 離開 幾天 ， 您 的團 隊就 無法 順利 工作 ， 那 您非 常有 必要 學習 授權 的技 巧 。 它 能幫 助您 擺脫 保姆 型領 導的 身份 ， 使 您的 工作 更輕松 ，更 有效 。 3.歷 史的 反思 歷 史的 反思 歷 史的 反思 歷 史的 反思諸 葛亮 是歷 史上 赫赫 有名 的人 物 ， 用 現在 的觀 點來 看 ， 他 也是 優秀 的管 理者 ， 可 以 “ 運籌 帷幄 ，決 勝千 里 ” 。 但他 不懂 得授 權， 事必 躬親 ，對 別人 不信 任、 不放 心， 以至 于 “ 鞠 躬盡 瘁， 死而 后已 ” 。 他也 不懂 得培 養人 才， 三國 初期 ，蜀 國有 “ 五 虎上 將 ” ， 可劉 備死 后 ， 到了 三國 鼎立 的后 期卻 形成 了 “ 蜀 中無 大將 ，廖 化當 先鋒 ” 的 局面 。4.自 我評 估 自 我評 估 自 我評 估 自 我評 估表 6-1自我評估表自我評估：我需要授權嗎？ 是 否我是否百務纏身，經常加班？ 我是否無暇考慮組織的發展戰略？我是否相信只有我才能做好這份工 作？ 我是否很難找得出可以授權代辦的工 作？ 我是否很難相信別人也能把工作做得很好？ 我是否害怕下屬捅婁子，最后由自己 承擔責任？ 我不愿意授權，是否因為我很害怕失 去控制？如 果測 試結 果以 “ 是 ” 居 多， 說明 您的 工作 急需 授權 ，現 在就 好好 學習 授權 的技 巧吧 。授權的好處1.授 權的 好處 授 權的 好處 授 權的 好處 授 權的 好處授 權的 好處 主要 體現 在以 下幾 個方 面：節 省精 力 :使 經理 人 、 主 管減 少瑣 碎的 、 重 復性 的例 行工 作 ， 以 便有 更多 的時 間和 精力 處理 重要 的事 情。 減 少瓶 頸 :避 免工 作在 主管 層面 的堆 積， 讓部 門內 部的 流程 更加 順暢 。激 勵員 工 :給 下屬 一個 獨立 自主 的空 間 ， 讓 他們 獨立 完成 工作 ， 可 以增 加下 屬的 自信心 和成 就感 。 發 展員 工 :通 過授 權讓 員工 嘗試 新工 作 、 解 決新 問題 ， 促 進員 工成 長 ， 增 加員 工的 自信 心； 同時 也能 挖掘 人才 ，培 養后 備經 理人 。 2.正 確理 解授 權 正 確理 解授 權 正 確理 解授 權 正 確理 解授 權學 習授 權的 技巧 ，首 先要 正確 理解 授權 。 授 權不 是參 與授 權之 后， 領導 不要 過多 地干 涉員 工的 工作 。授 權不 是棄 權授 權是 將完 成任 務所 需要 的權 力、 資源 分配 下去 ，再 做適 當的 監督 、幫 助和 支持 。 授 權不 是授 責雖 然把 工作 內容 和資 源分 配給 下屬 ，但 責任 還在 主管 肩上 。授 權不 是代 理職 務授 權不 是全 權委 托。 授 權不 是助 理授 權不 是讓 下屬 打雜 ，而 是要 他獨 立完 成一 項工 作。 授 權不 是分 工工 作分 工在 原來 的崗 位里 已經 形成 了 ， 每 個員 工都 有各 自的 工作 職責 。 而 授權 是將 一個具 體工 作任 務和 相對 應的 資源 分配 給某 個員 工 ， 這 項工 作可 能在 他的 崗位 之內 ， 也 可能 在他的 崗位 之外 。 3.授 權的 兩個 元素 授 權的 兩個 元素 授 權的 兩個 元素 授 權的 兩個 元素任 務本 身即 分配 給下 屬需 要完 成的 某項 工作 。相 應的 權力 和資 源要 想授 權成 功 ， 必 須授 予下 屬相 應的 權力 ， 使 他能 調度 相應 的人 、 財 、 物 ， 并 視其 工作能 力， 允許 他決 定完 成工 作所 使用 的方 法， 放手 讓他 獨立 完成 工作 任務 。 4.三 星管 理變 革的 啟示 三 星管 理變 革的 啟示 三 星管 理變 革的 啟示 三 星管 理變 革的 啟示【 案例 】三星集團總裁李健熙上任后發現集團所有的工作都是由總裁辦決策 。 但公司如此龐大 ， 涉及多個行業 ，凡事都由總裁辦決策必然會導致反應速度慢 ， 辦事效率低 。 于是 ， 李健熙調整策略將整個集團劃分成電子 、機械、化學和金融保險四個事業部，再把相應的權力分配給它們，再由每個事業部的負責人組成集團經營 委員會，和總裁辦一起負責最高決策。這就形成了多元化經營，專業化管理。通過三星的管理變革，我們要思考管理者的職責到底是什么。在這里，我們有一個很土但很實在的定義 ： 管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術 。 “ 他人 ” 就是主管的下屬 ， 通過下屬的努力和工作 ， 去完成我們的工作目標。如果是自己親自完成的，那不能叫管理，只能叫作業員。可見，管理不是做事情，而 是如何讓別人做事情。 權力下放的四個層次1.授 權的 四個 層次 授 權的 四個 層次 授 權的 四個 層次 授 權的 四個 層次我 們可 以用 四個 層次 說明 授權 時權 力下 放的 程度 ，即 主管 的權 力是 如何 逐步 下降 的 ， 下屬 的權 力又 是如 何逐 步上 升的 。 第 一個 層次 ：主 管保 留絕 大多 數的 權力在 這一 層次 上 ， 主 管分 配工 作 ， 下 屬無 任何 自決 權力 ， 必 須按 照主 管批 示行 事 ， 不 能偏差 ，遇 到困 難時 也要 請示 主管 。第 二個 層次 ：下 屬行 動前 應該 得到 主管 的批 準在 這一 層次 上， 下屬 思考 及討 論如 何完 成工 作， 最后 由主 管修 正、 決定 和批 準。 第 三個 層次 ：下 屬可 以自 取方 法， 定期 向主 管報 告這 時下 屬的 權力 越來 越大 ， 他 可以 自己 設定 目標 ， 采 取方 法 ， 但 是必 須定 期向 主管 報告工 作進 度 。 這 個層 次是 支持 式的 ， 在 作決 策之 前經 常采 用民 主集 中制 進行 廣泛 、 充 分地 討論 ，討 論后 再由 下屬 執行 ，但 需要 定期 向主 管匯 報， 不能 完全 失控 。第 四個 層次 ：下 屬不 經常 向主 管報 告這 一層 次的 授權 更充 分 。 主 管給 予下 屬全 部權 力 ， 自 己退 居幕 后 ， 放 手讓 下屬 完成 工作 。所 以這 個層 次是 授權 式的 。圖 6 - 1 權力下放層次示意圖2 . 根 據企 業、 團隊 的發 展授 權 根 據企 業、 團隊 的發 展授 權根 據企 業、 團隊 的發 展授 權 根 據企 業、 團隊 的發 展授 權對 于不 同發 展階 段的 企業 ，授 權也 需要 采取 不同 的方 式。 企 業、 團隊 在初 創的 時候 ，危 機的 時候 ，轉 型的 時候 ，變 革的 時候 必須 采用 中央 集權 的模 式， 抓住 大部 分的 權力 ，否 則， 就有 可能 失控 。 等 到企 業、 團隊 逐步 成熟 ，權 力也 就可 以一 步步 下放 。 當 我們 的團 隊和 企業 發展 得很 好 ， 能 夠靈 活自 如運 轉的 時候 ， 我 們就 可以 充分 授權 ?！?案例 】國外有很多優秀的公司對在職 3 年以上的主管會做一個離崗測試。公司先將主管統一調到集團培訓中心參加 3 個月的脫產培訓，然后利用這三個月的時間來考察該主管三年的工作績效?？疾斓闹饕獌热菔窃摬块T在主管離開之后能否正常運轉 。 如果運轉良好 ， 就可以把主管提拔到更高的崗位 ； 如果部門日漸混亂 ，陷入無法運轉的地步，那么培訓結束后主管就降級；如果能勉強維持運轉，忽高忽低，就保持原有的職位 換一個部門繼續工作。離崗測試檢查的就是主管授權的能力。【 自檢 6 - 1 】下列關于授權的說法錯誤的是（ ）A . 授權能激勵員工，給他們一個獨立自主、完成工作的空間，可以增加員工的自信心和成就感；B . 授權就是要放棄權力，把完成任務所需要的權力、資源分配下去給下屬；C . 授權的兩個元素是任務本身和相應的權力、資源；D . 權力下放有四個層次，在實際運用中要針對企業、團隊的不同發展階段采取不同的授權方法。見 參考 答案 6 - 1 第六講 有效授權技巧（下）授權不力的主要因素1 . 不 愿授 權的 原因 不 愿授 權的 原因不 愿授 權的 原因 不 愿授 權的 原因工 作中 常見 的不 愿授 權的 原因 有以 下幾 個方 面： 缺 乏信 心對 下屬 的能 力存 疑， 對下 屬缺 乏必 要的 指導 。 害 怕挑 戰擔 心下 屬的 成長 對自 己形 成威 脅。 失 去控 制如 果主 管習 慣于 全面 清楚 地答 復上 級的 檢查 、詢 問， 就有 可能 擔心 授權 后失 去控 制。 效 率假 象效 率假 象是 說有 些主 管認 為自 己能 做得 更快 、 更 好 ， 與 其花 半個 小時 向下 屬講 解 、 示 范 ，不 如自 己花 10分 鐘就 能做 好。 但關 鍵問 題是 ，假 如每 天都 有這 樣的 工作 ，那 主管 永遠 都要自 己做 ，而 下屬 則永 遠也 不會 做。 2.授 權的 障礙 分析 授 權的 障礙 分析 授 權的 障礙 分析 授 權的 障礙 分析授 權是 否有 效， 能否 真正 發揮 作用 還會 受很 多因 素的 制約 ，下 面是 一些 常見 的因 素：不 愿授 權； 不 夠條 理；自 己不 容代 替； 不 接受 異己 ；不 信任 別人 ； 授 權太 濫， 事無 大小 ，全 部授 權；有 些主 管是 權力 主義 者， 比較 專制 、獨 裁， 什么 都要 自己 控制 ； 擔 心失 去控 制；不 喜歡 下屬 超越 ； 工 作主 義傾 向；技 術專 家心 態； 自 己做 會更 快?！?案例 】王先生是一個部門的主管，他發現下屬的效率很低，不及他親力親為的一半。下屬的工作方法也不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為很重要的工作給下屬。王先生的做法對嗎？ 王先生應該如何解決這一難題？ 王先生的做法是不對的。要解決這一問題，王先生需要調整自己的心態。授權首先是為了提高工作效率 ； 其次也能鍛煉下屬 ， 培養員工 ， 增強團隊的凝聚力 ； 還可以讓自己有更多的時間去思考更重要的問題 ，做更重要的事情 ； 而且員工是否忠誠不能憑主觀猜測 ， 必須在工作中觀察他們的表現 ， 用事實說話 。 另外 ，通過授權不斷地鍛煉員工、提升員工，也可以提高員工的忠誠度，這樣雙贏的局面何樂而不為呢。 何種工作可以授權（ 一） 影響 授權 的因 素 （ 一） 影響 授權 的因 素 （ 一） 影響 授權 的因 素 （ 一） 影響 授權 的因 素 前 面介 紹了 很多 ， 那 么到 底什 么樣 的工 作應 該授 權 ， 什 么樣 的工 作不 能授 權？ 一般 來說 ，我 們需 要考 察以 下因 素： 1.風 險程 度 風 險程 度 風 險程 度 風 險程 度主 要考 慮風 險有 多大 、 責 任有 多重 、 權 力有 多大 。 如 果下 屬不 能完 成任 務的 風險 不是 很大 ， 或 者真 的失 敗 ， 造 成的 后果 也不 太嚴 重 ， 所 要承 擔的 責任 也不 大 ， 授 權時 下放 的權 力也不 多， 這樣 的工 作就 可以 授權 。【 案例 】看看下面兩項工作能否授權？ 第一：編制半年度的財務預算 財務預算是整個企業或部門一個階段的行動指南，如果預算沒有做好，就可能導致資源短缺，嚴重時使整個目標的實現受到影響?？梢?，這項工作的風險很大，責任很大，所以這項工作不能輕易授權。第二：采購少批量的特需產品 批量少，支出的資金就比較小，風險和責任也會比較小，所以這項工作可以授權。 2 . 任 務的 性質 任 務的 性質任 務的 性質 任 務的 性質對 不同 性質 的工 作任 務應 該采 取不 同的 授權 方法 。 大 部分 常規 、重 復、 瑣碎 的工 作都 適合 授權 。如 一些 日常 工作 、例 行工 作， 以及 下屬 擅長 的工 作都 可以 授權 。 對 關系 到計 劃、 組織 、人 事、 領導 、控 制的 管理 職責 和管 理任 務不 宜授 權， 如： 制 定辦 事守 則： 關系 到運 作和 協調 ； 處 理人 事關 系： 敏感 區域 、重 要、 隱密 ； 處 理工 作危 機： 在場 處理 ，即 時決 定； 在 計劃 執行 過程 中的 進度 檢查 ，也 不能 隨便 授權 。3 . 工 作分 類 工 作分 類工 作分 類 工 作分 類我 們可 以根 據工 作常 規與 否和 風險 程度 把工 作分 成四 大類 ，如 圖 7 - 1 所 示。圖 7 - 1 工作分類示意圖 低 風險 、常 規而 瑣碎 的工 作這 種工 作一 定要 授權 。 高 風險 、常 規而 瑣碎 的工 作這 種工 作也 可以 授權 ， 但 在授 權之 前要 制定 詳細 計劃 、 進 行技 能輔 導和 訓練 ， 還 要加 強監 督和 過程 控制 。 低 風險 、非 常規 的工 作這 種工 作風 險低 ， 即 使出 現差 錯 ， 也 沒有 太大 的危 害 ， 可 以授 權 。 但 因為 下屬 碰到 非常規 性質 的工 作的 機會 比較 少， 不一 定具 備處 理該 問題 的技 能， 所以 需要 進行 培訓 和輔 導 ， 為他 們提 供一 些必 要的 幫助 。 但 是也 可以 根據 這類 工作 發生 的頻 率 ， 以 及培 訓員 工的 時間 成本等 因素 來確 定是 否有 必要 對員 工進 行培 訓 。 比 如說 一年 只發 生一 次的 事件 ， 如 果要 花一 個小時 進行 培訓 ，而 主管 自己 做只 要 5 分 鐘， 那就 不必 授權 。 高 風險 、非 常規 的工 作這 種工 作是 否授 權要 具體 情況 具體 分析 。 如 果下 屬處 理過 此類 事件 ， 經 驗豐 富 ， 就 可以授 權 ， 否 則不 能授 權 。 還 有一 些工 作是 絕對 不能 授權 的 ， 如 一些 非常 規的 、 領 導性 的 、 高 風險 的、 關鍵 性的 工作 ?？?之， 授權 跟我 們的 工作 分類 有密 切關 系， 應當 引起 重視 。 【 自檢 7-1】請您回答下面的問題。 小王在銷售部已經一年了，他性格豪邁、待人熱情，工作能力很強，上個月獨立為公司爭取到了一個重要客戶，給銷售部立了大功。現在，銷售部又有一個爭取大客戶的重要任務，銷售部經理打算授權給小 王，讓他全權負責。 您認為銷售經理的安排合適嗎？A.合適B.不合適為什么 _見 參考 答案 7-1（ 二） 可授 權與 不可 授權 的工 作 （ 二） 可授 權與 不可 授權 的工 作 （ 二） 可授 權與 不可 授權 的工 作 （ 二） 可授 權與 不可 授權 的工 作1.哪 些工 作可 以授 權 哪 些工 作可 以授 權 哪 些工 作可 以授 權 哪 些工 作可 以授 權在 學習 了影 響授 權的 因素 之后 ，我 們具 體來 看一 看哪 些工 作可 以授 權。 這 類工 作有 ： 日 常工 作和 活動 ； 需 要技 術能 力去 解決 的問 題；某 些特 定領 域內 的決 定；監 管某 一項 目；準 備報 告； 以 代表 身份 出席 會議 等。2.哪 些工 作不 能授 權 哪 些工 作不 能授 權 哪 些工 作不 能授 權 哪 些工 作不 能授 權計 劃： 計劃 是目 標實 現的 具體 步驟 ，非 常重 要， 不能 授權 。人 事問 題： 所有 敏感 的問 題通 通不 能授 權， 如績 效考 評、 紀律 檢查 、懲 罰、 發放 津貼 、獎 金等 等。 內 部糾 紛： 處理 部門 內部 沖突 ，如 保持 團隊 的士 氣， 處理 內部 糾紛 等等 。 發 展和 培育 下屬 ：發 展和 培育 下屬 有時 需要 面對 面的 交流 、學 習， 還有 一些 重要 的技 能指 導也 不能 授權 。 任 務的 最終 職責 ：任 務的 最終 職責 是由 主管 承擔 的， 不能 授權 。沒 有合 適的 下屬 能夠 承擔 的工 作?！?案例 】張先生是一家大型公司的業務經理，他正在處理下面的工作，在授權問題上，張先生是這樣考慮的： 整理文件檔案資料如果是部門的文件檔案資料，就可以授權；如果是主管個人的文件檔案資料一般不授權，除非與下屬約定了統一的整理規則，如各種文件怎么處理，如何擺放等等。 部門改組建議部門改組建議影響重大 ， 不能授權 。 但可以集思廣益 ， 聽取大家的意見 ， 但最后的決定要由領導做出 。給一個顧客設計一封通知信設計一封通知信給某個客戶，屬于風險小、常規而瑣碎的工作，可以授權。 組織圣誕展銷會這一工作也沒有太大風險，可以授權。 每月的工作報告每 月的 工作 計劃 和工 作報 告不 能授 權。 因為 這項 工作 很重 要， 可以 請大 家一 起討 論、 研究 ，但 最后 還要 由經 理自 己完 成。 授權的程序授 權的 程序 可以 分為 四個 步驟 ：確 定任 務： 即哪 些任 務和 工作 是可 以授 權的 ； 選 賢任 能： 選擇 合適 的人 授權 ；落 實分 工： 將任 務和 相應 的資 源、 權力 分配 給他 ； 跟 進完 成： 按照 預定 的計 劃和 進度 表， 進行 必要 的跟 進。另 外， 在授 權過 程中 ，還 需要 一定 的監 督、 支持 和幫 助， 以保 證其 順利 完成 任務 。（ 一） 確定 任務 （ 一） 確定 任務 （ 一） 確定 任務 （ 一） 確定 任務 確 定任 務要 求授 權前 先勾 劃出 工作 的重 點 ， 如 目標 、 進 度 、 準 則和 要求 ， 以 及下 屬在 執行 工作 時的 決定 范圍 。這 一步 驟與 我們 前面 介紹 的目 標 SMART五 大要 素是 一致 的?！?案例 】假如有一項編寫工作報告的工作 ， 長度不超過 10頁紙 ， 每頁不超過 50字 ， 還需要配有相關的統計數據、圖表、指標等等，確定任務后我們要求 7天內完成。可見這項任務具備明確具體、可以測量、有時間限制等特征。 （ 二） 選賢 任能 （ 二） 選賢 任能 （ 二） 選賢 任能 （ 二） 選賢 任能1.三 類人 才 三 類人 才 三 類人 才 三 類人 才確 定任 務之 后就 要選 擇合 適的 人進 行授 權， 一般 來說 ，可 委派 的人 員分 為三 大類 ： 經 驗豐 富； 頗 有經 驗；很 有潛 質。2.三 種方 法 三 種方 法 三 種方 法 三 種方 法授 權時 對這 三類 不同 的人 要采 用不 同的 方法 ： 對 經驗 豐富 的人 ，授 權后 就不 要再 干涉 其工 作， 否則 ，他 會覺 得領 導對 他不 信任 ，容 易引 發不 滿情 緒。 對 頗有 經驗 的人 ，要 提供 一定 的支 持和 監督 ，一 方面 支持 他， 一方 面監 督他 ，相 輔相 成。對 極具 潛質 ，但 又缺 乏經 驗的 人， 在授 權前 要加 強輔 導、 培訓 ，授 權后 做充 分的 支持 和監 督。 對 頗有 經驗 和極 具潛 質的 人可 以分 配風 險低 、 常 規性 的任 務 ， 對 經驗 很豐 富的 人可 以委派 大型 、重 要的 任務 。3.選 擇人 選時 的因 素 選 擇人 選時 的因 素 選 擇人 選時 的因 素 選 擇人 選時 的因 素選 擇人 選的 時候 ，我 們要 考慮 幾個 因素 ： 下 屬的 工作 范圍 是否 與將 要授 權的 任務 相關 ； 被 授權 者是 否有 足夠 的興 趣、 足夠 的時 間。需 要提 醒的 是， 對下 屬的 授權 可能 是他 本職 工作 以內 的， 也可 能是 他本 職工 作以 外的 。（ 三） 落實 分工 （ 三） 落實 分工 （ 三） 落實 分工 （ 三） 落實 分工 找 到合 適的 人選 以后 就要 落實 分工 ，具 體要 做好 以下 工作 ： 陳 述背 景說 明這 個任 務的 背景 、重 要性 和為 什么 要選 擇他 的原 因。 評 述工 作詳 細告 知工 作的 范圍 、預 定的 進度 、要 求的 水準 、所 擁有 的權 力范 圍， 并征 詢意 見 ， 取得 被授 權者 的承 諾。 這項 工作 類似 人力 資源 里的 崗位 描述 。 支 持和 指導對 沒有 經驗 或者 缺乏 信心 的下 屬加 強培 訓、 指導 。 商 定進 度商 討工 作方 法， 研究 工作 計劃 、工 作方 案和 進度 。 通 知各 方通 知所 有相 關部 門， 使下 屬名 正言 順地 利用 他的 權限 開展 工作 。 （ 四） 跟進 完成 （ 四） 跟進 完成 （ 四） 跟進 完成 （ 四） 跟進 完成 跟 進完 成是 授權 程序 中的 一項 重要 工作 ，領 導可 以視 下屬 的成 熟程 度和 授權 程度 ，與 下屬 保持 一定 的聯 絡， 檢查 進度 ，商 討應 變措 施。 有 效的 跟進 建立 在坦 誠溝 通的 基礎 之上 ，不 能暗 中盯 稍， 搞地 下工 作。 要積 極客 觀地 處理 問題 ，而 不只 是追 究責 任。 按照 現代 管理 的觀 點， 追究 責任 更多 是著 眼于 解決 問題 ，防 止再 犯錯 誤。 下 放權 力后 不要 輕易 干預 ，所 謂疑 人不 用， 用人 不疑 。應 該充 分信 任下 屬， 但適 當的 監督 必不 可少 ，必 要的 時候 要提 供協 助， 但又 不能 越俎 代庖 。 及 時激 勵員 工， 在任 務完 成后 ，給 予員 工一 定的 獎勵 。如 果任 務沒 有很 好地 完成 ，也 應該 根據 實際 情況 使其 承擔 一部 分責 任。【 自檢 8-1】請閱讀下面的案例并回答問題。 轉眼又到了年末，公司里忙得熱火朝天，市場部的張經理也有很多工作擺上了桌面：其一是公司新產品上市的推廣計劃；其二是年末市場數據的統計、匯總；其三是公司某產品上市一年后的市場調研。張經 理正在考慮把這三項工作授權給他的三個助手：小王、小李和老趙。老趙資歷很深、經驗豐富；小王經過兩年的成長，也頗有經驗；小李雖然剛來不久但很有潛質。 如果您是張經理，您打算如何分配工作，為什么？ 見 參考 答案 8-1 反授權1.什 么是 反授 權 什 么是 反授 權 什 么是 反授 權 什 么是 反授 權授 權中 還有 一種 奇怪 的現 象叫 反授 權 。 授 權是 上司 給下 屬安 排工 作 ， 而 反授 權簡 單地 說就 是下 屬給 上司 布置 工作 。 即 當下 屬被 委派 任務 時 ， 因 不想 承擔 責任 ， 于 是利 用各 種不 同的方 法， 把任 務推 回至 上司 。 2.如 何對 付反 授權 如 何對 付反 授權 如 何對 付反 授權 如 何對 付反 授權對 反授 權說 不 ， 主 管應 謹記 不要 替下 屬起 草稿 、 收 集資 料 、 做 他的 分內 工作 。 主 管可 以在 一旁 觀察 、作 記錄 ，進 行分 析思 考。 但一 般情 形下 ，不 要主 動提 供幫 助。 授權的態度擁 有正 確的 授權 態度 是成 功授 權的 必要 條件 ，是 工作 中取 得下 屬支 持的 保證 。 盡 量放 手授 權者 要盡 量放 手， 減少 不必 要的 干預 。 顯 示信 任要 顯示 出對 下屬 充分 的信 任， 全面 的信 任才 會有 下屬 的全 力以 赴。 永 遠支 持即 使犯 錯 ， 甚 至造 成了 嚴重 的狀 況 ， 授 權者 也要 支持 下屬 ， 并 把責 任承 擔下 來 。 但 是這時 要警 惕， 要盡 快找 出錯 誤的 原因 并更 正。取 得承 諾將 任務 、 權 利和 資源 都委 托給 下屬 是對 下屬 的信 任 ， 下 屬也 應該 對任 務 、 權 力和 資源 負責 。 所 以授 權時 要取 得下 屬的 承諾 ， 而 且必 須是 書面 承諾 ， 或 稱之 為責 任書 ， 責 任書 里應 明確 規定 各種 情形 的處 理辦 法。 練習（ 一） 人事 經理 的授 權工 作 （ 一） 人事 經理 的授 權工 作 （ 一） 人事 經理 的授 權工 作 （ 一） 人事 經理 的授 權工 作下 面我 們分 析一 下， 人事 經理 的哪 些工 作可 以授 權， 哪些 工作 不能 授權 。 出 席主 管部 門召 開的 人事 會議不 可以 授權 。 對 新進 員工 的面 試該 工作 要具 體情 況具 體分 析 。 如 果新 進員 工面 試已 經到 了最 后環 節 ， 應 該由 人事 經理 親自 面試 ，不 能授 權。 如果 是初 步面 試， 后面 還有 多次 反復 的甄 選， 則可 以授 權。 指 定年 度的 工作 計劃不 可以 授權 。 考 核部 門員 工不 可以 授權 。 制 定公 司薪 酬方 案一 般來 說不 可以 。 薪 酬方 案屬 于比 較重 要的 保密 資料 ， 不 能授 權 。 但 有的 部門 如銷 售部門 的薪 酬方 案， 比較 透明 ，可 以討 論、 授權 ?？?之， 要根 據實 際情 況而 采取 不同 的策 略。 出 差報 銷審 批可 以授 權。 給 新進 員工 作一 個專 題培 訓可 以授 權。處 理下 級員 工的 投訴不 可以 授權 。 中 層主 管培 訓班 的內 容安 排可 以授 權。 為 總經 理起 草一 個講 話稿對 這個 問題 也要 分情 況處 理。 如果 時間 充裕 ，可 以自 己完 成。 否則 ，最 好授 權。 一 般來 說總 經理 的講 話稿 比較 重要 ， 風 險較 高 ， 為 了保 證講 稿順 利完 成 ， 可 以自 己先 列好 提綱 、 收 集好 素材 ， 再 和下 屬溝 通 ， 使 其了 解總 經理 講演 稿的 行文 風格 、 措 詞和 一些 特殊的 要求 ， 下 屬完 成草 稿之 后還 要留 出一 些時 間進 行修 改 。 這 個過 程可 能和 經理 自己 完成 花費的 時間 差不 多 ， 所 以 ， 我 們還 要考 慮一 下 ， 為 總經 理起 草講 演稿 的頻 率怎 樣 ， 若 是每 月常 規性 的工 作則 制定 一套 系統 和流 程， 然后 再授 權； 如果 是小 概率 事件 ，則 由自 己完 成。 簽 發下 屬違 紀的 處罰 決定不 可以 授權 。統 計公 司人 員流 動報 表可 以授 權。 決 定購 買人 力資 源管 理軟 件這 項工 作涉 及到 整個 公司 的薪 酬方 案、 績效 考核 ，因 而顯 得非 常重 要， 不可 以授 權 。 但下 屬可 以提 供建 議 ： 在 現有 的人 力資 源管 理軟 件里 ， 哪 一家 比較 實用 ， 有 什么 優點 ， 但 最后拍 板作 決定 的必 須是 經理 本人 。 因 其重 要性 ， 建 議人 事經 理不 要單 獨決 定 ， 最 好再 向上 一級領 導請 示。 修 訂管 理規 章制 度不 可以 授權 。 （ 二） 授權 練習 （ 二） 授權 練習 （ 二） 授權 練習 （ 二） 授權 練習 1.練 習一 ：如 何分 析一 項工 作是 否可 以授 權 練 習一 ：如 何分 析一 項工 作是 否可 以授 權 練 習一 ：如 何分 析一 項工 作是 否可 以授 權 練 習一 ：如 何分 析一 項工 作是 否可 以授 權該 工作 對完 成我 的主 要目 標緊 密相 關嗎 ？不 是， 則可 以授 權； 是， 則要 酌情 考慮 可以 授權 的部 分。 這 項工 作可 以交 給別 人去 做嗎 ？如 果下 屬有 能力 做好 ， 則 可以 授權 ； 如 果下 屬不 一定 會做 好 ， 主 管可 以一 邊授 權 ， 一 邊輔 導， 慢慢 鍛煉 、培 養下 屬。 這 項工 作可 以幫 助部 屬發 展嗎 ？如 果是 ，可 以授 權， 這樣 既可 以完 成任 務， 又能 使下 屬得 到發 展。 這 項工 作是 否會 反復 出現 ？如 果是 日常 性的 例行 工作 ， 就 應該 制定 規劃 、 流 程和 工作 規范 ， 然 后培 訓下 屬 ， 授 權下去 。 這 項工 作是 否你 最感 興趣 的工 作？如 果是 ， 那 主管 可能 因為 喜歡 而經 常做 ， 這 樣就 會浪 費很 多時 間 ， 所 以一 定要 忍痛 割愛 ，以 確保 自己 能把 精力 集中 到最 重要 、最 有價 值、 但可 能是 不太 感興 趣的 工作 上。 2.練 習二 ：工 作應 該交 給誰 處理 練 習二 ：工 作應 該交 給誰 處理 練 習二 ：工 作應 該交 給誰 處理 練 習二 ：工 作應 該交 給誰 處理一 份工 作到 底應 該交 給什 么人 去處 理， 一般 我們 要考 慮以 下幾 個因 素： 該 部屬 能否 勝任 ？如 能勝 任， 則可 授權 ；如 果一 時還 不能 勝任 ，則 要考 慮這 個人 是否 值得 培訓 。部 屬的 工作 狀態 飽滿 嗎， 還有 剩余 的精 力和 時間 嗎？如 果有 ， 則 可以 授權 ； 否 則 ， 再 增加 任務 量 ， 可 能會 影響 其他 工作 的順 利完 成 ， 甚 至使下 屬產 生抵 觸情 緒。 該 下屬 對這 個工 作有 熱情 嗎， 技能 如何 ，有 自信 嗎？如 果熱 情度 不夠 ， 就 要考 慮能 不能 激勵 他 ； 如 果技 能不 夠 ， 則 考慮 要不 要培 訓他 ； 如 果自 信不 夠， 就應 該給 予他 更多 的信 任和 支持 。 第七講 績效管理與考評（上）中 層主 管核 心管 理技 能訓 練教 程在 企業 管理 史上 ， 如 何衡 量經 理人 的優 劣是 人們 一直 關心 的話 題 ， 迄 今已 經歷 了經 驗主 義 （ 即 重視 經驗 ） 、 能 力主 義 （ 即 重視 能力 ） 、 重 視綜 合素 質和 能力 等階 段。 經過 長期 實踐 檢驗 ，大 多數 人認 為最 科學 的辦 法就 是用 業績 作為 評價 標準 ?？冃Ч芾淼幕靖拍?.績 效管 理常 見的 誤區 績 效管 理常 見的 誤區 績 效管 理常 見的 誤區 績 效管 理常 見的 誤區很 多人 把績 效管 理簡 化為 績效 評估 ，再 把績 效評 估簡 化為 打分 、評 級。 把 績效 管理 看成 是一 年一 次， 或者 一年 兩次 的例 行公 事。把 績效 評估 看成 是人 力資 源部 的主 要工 作 ， 而 自己 僅僅 是起 協助 、 配 合作 用 。 其 實 ，績 效評 估正 是各 級主 管的 本職 工作 。 大 多數 主管 都認 為自 己的 評估 很客 觀。 事實 上， 很多 經理 的評 估比 較主 觀、 帶有 偏見 。比 如說 對印 象好 的員 工打 分高 ，對 前期 工作 好的 員工 打分 高等 。 績 效考 核本 身有 錯誤 。 績 效面 談流 于形 式。中 國人 的文 化是 “ 不 患寡 而患 不均 ” ， 很多 時候 ，為 了避 免績 效面 談時 的爭 執， 或礙 于情 面， 經理 不公 布真 正的 績效 評估 結果 ，而 是把 大家 的績 效都 改成 一樣 ，沒 有好 壞之 分。2.各 國對 績效 管理 的不 同理 解 各 國對 績效 管理 的不 同理 解 各 國對 績效 管理 的不 同理 解 各 國對 績效 管理 的不 同理 解績 效管 理和 績效 評估 是中 層主 管的 工作 核心 ， 是 工作 職責 范圍 之內 的任 務 。 但 是關 于績效 管理 ，各 國的 理解 不盡 相同 。 中 國認 為績 效管 理是 采取 一定 的標 準和 科學 的方 法 ， 對 職工 的德 （ 品 德 ） 、 能 （ 能 力 ） 、勤 （勤 奮努 力程 度 ） 、 技（ 技術 水平 ）進 行綜 合考 察和 評價 。日 本認 為績 效管 理是 人事 管理 系統 中的 組成 部分 ， 由 考核 者 （ 上 司 ） 對 被考 核者 （ 下屬 ）的 職務 行為 做觀 察、 記錄 ，進 而進 行評 價， 以達 到培 養、 開發 和使 用員 工能 力的 目的 。美 國認 為績 效管 理是 對組 織中 成員 的貢 獻進 行排 序， 為客 觀評 定職 工能 力、 工作 狀況 和適 應性 而對 職工 個性 、 資 質 、 習 慣和 態度 進行 有組 織的 評價 ， 包 括評 價程 序 、 規 范和 方法 。對 職工 現任 職務 狀況 的出 色程 度及 擔任 更高 一級 職務 的潛 力， 進行 有組 織的 、定 期的 、客 觀的 評價 。3.績 效評 估產 生的 結果 績 效評 估產 生的 結果 績 效評 估產 生的 結果 績 效評 估產 生的 結果將 評估 結果 與薪 酬利 益掛 鉤， 形成 獎金 ； 根 據評 估結 果有 針對 性地 對員 工實 施教 育培 訓。4.中 層主 管的 難點 中 層主 管的 難點 中 層主 管的 難點 中 層主 管的 難點在 進行 績效 評估 時， 中層 主管 開展 工作 普遍 有一 些難 點：逃 避心 態；關 注對 下層 的管 控而 非業 績的 提升 ，即 把工 作重 心放 到控 制人 ，使 人聽 話而 不是 提升 員工 的業 績； 對 績效 評估 的認 同度 不夠 ； 績 效評 估的 理念 滯后 ；對 公司 的考 核制 度和 程序 不了 解， 為評 估而 評估 ； 缺 乏專 業的 方法 和技 術等 。5.傳 統考 核和 現代 的 傳 統考 核和 現代 的 傳 統考 核和 現代 的 傳 統考 核和 現代 的 HR績 效考 核的 區別 績 效考 核的 區別 績 效考 核的 區別 績 效考 核的 區別表 9-1傳統考核和現代的 HR績效考核的區別區別 傳統考核 績效考核出發點 總結過去 三維：過去、現在和將來目的 發獎金、調工資 人事決策和績效改進次數 一年一次或兩次 一年多次，根據需要隨時進行主導者 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、中層 、 員工連續性 年終蓋棺定論 強調績效循環主管作用 評分或等級評定 績效標準設定、績效反饋面談評估含義 評分或等級評定 診斷、改進，其次才是評分上下關系 上級高高在上，點評缺點 績效伙伴關系績效標準 全公司統一制定考核表 中層主管為下層制定依據 缺乏數據、依據 注重績效觀察的科學性和完整性針對性 評估人的好壞 對事不對人，評估表現溝通 由上而下、單向 雙向溝通對話績效改進計劃 沒有 上下共同制定切實 、 有效的績效改進計劃6.考 核者 和被 考核 者的 關系 考 核者 和被 考核 者的 關系 考 核者 和被 考核 者的 關系 考 核者 和被 考核 者的 關系在 績效 考核 過程 中 ， 考 核者 不是 單純 的裁 判 ， 不 能只 挑毛 病 、 找 錯誤 ， 還 要當 好咨 詢顧問 ， 幫 助員 工改 進和 提高 技能 、 績 效 ， 并 及時 溝通 、 解 決現 有問 題 。 可 見 ， 考 核者 已經 從過去 的上 級和 長官 演變 為現 在的 教練 和伙 伴。 7.過 程考 核與 結果 考核 的關 系 過 程考 核與 結果 考核 的關 系 過 程考 核與 結果 考核 的關 系 過 程考 核與 結果 考核 的關 系表 9-2過程考核和結果考核的關系結果考核 過程考核事后判斷 事前計劃結果評價式 過程控制式尋找錯處 解決問題得失關系 全勝WIN-LOSE WIN-WIN人事管理程序 人力資源管理威脅性 推動性只與報酬直接關聯 持續改進與報酬相聯【 表解 】 結果考核屬于事后判斷，是對工作的最終結果進行評價，再根據結果分析錯誤原因，是一種亡羊補牢的做法，所以，對企業來說是既有得也有失。它的人事管理程序帶有威脅性，不允許員工犯錯，對員工的考核結果只和報酬有關。 過程考核不僅僅關注最后產生的結果，而且還重視事前計劃和事中控制，對所有的問題都著眼于如何解決。因為它對員工采取推動性策略，而非威脅性策略，旨在實現企業和員工的雙贏，所以我們稱之 為現代人力資源管理。另外，它還努力實現 PDCA的持續改進，并將整個過程和員工的報酬、利益掛鉤。二、績效管理的應用1.績 效管 理的 步驟 績 效管 理的 步驟 績 效管 理的 步驟 績 效管 理的 步驟通 常我 們可 以把 績效 管理 活動 分成 五個 步驟 ： 設 定標 準設 定績 效標 準類 似于 前面 講的 目標 設定 ， 目 標設 定要 符合 SMART五 大要 素的 要求 ， SMART就 是設 定的 標準 ，績 效管 理也 要求 先設 定好 一定 的標 準。 績 效觀 察績 效觀 察是 在員 工工 作過 程中 ， 對 其客 觀的 、 具 體的 、 細 節化 的行 為 、 表 現進 行現 場觀察 、記 錄。 還要 考慮 所有 程序 是否 都設 定了 清晰 、具 體、 細節 化的 、可 測量 的績 效標 準。 評 估和 診斷根 據觀 察和 記錄 結合 績效 標準 進行 評估 、診 斷， 考察 其實 際行 為和 標準 有沒 有差 距 ， 并將 差距 匯總 起來 ， 對 員工 的工 作做 整體 評估 ， 分 析哪 些部 分做 得好 ， 哪 些部 分做 得差 ， 并 找出 問題 的根 源?？?效面 談評 估和 診斷 是根 據設 定的 績效 標準 ， 從 主管 的角 度得 出的 結論 。 但 這樣 的結 論是 否公 正 、客 觀還 需要 和員 工面 對面 地進 一步 交流 和對 話。 如果 員工 有異 議， 可以 向主 管說 明原 因 ， 并進 行討 論， 以消 除偏 見和 主觀 ，這 個過 程就 是績 效面 談。 績 效改 進面 談之 后員 工的 考核 結果 也產 生了 ， 根 據考 核的 結果 ， 針 對不 良環 節 ， 主 管還 要幫 助員工 制定 績效 改進 計劃 、教 育訓 練計 劃。 這 就是 績效 管理 循環 。 2.績 效評 估的 目的 績 效評 估的 目的 績 效評 估的 目的 績 效評 估的 目的績 效反 饋； 薪 酬管 理；確 定員 工的 優缺 點； 建 立和 完善 人力 資源 管理 的文 件和 檔案 ；績 效的 識別 和確 定； 組 織發 展決 策；晉 升和 任用 的決 策和 參考 ； 個 人和 團隊 工作 業績 的評 價；職 位分 析和 工作 目標 決策 ?！?案例 】在對某企業的調查中發現 ， 該公司的崗位描述和職位分析是兩年前設計的 。 公司原有 50名員工 ， 現在發展到 150多人，可用的還是原來的職位分析表。還有很多部門的員工在自己的崗位上工作多年，還說不清崗位的具體工作內容是什么，不知應該對誰負責。所以，這樣的公司亟需引入績效管理，改進職位分析 和工作目標決策。 培訓需求的分析績效考核的結果是培訓工作開展的前提。一般來說，培訓需求一方面是根據員工目前工作技能和未來崗位對其要求之間的差距進行設計，另一方面就是從績效評估中發現員工亟待改善和提高的薄弱環節，然 后設計培訓內容。 3.主 管與 員工 績效 期望 的差 異 主 管與 員工 績效 期望 的差 異 主 管與 員工 績效 期望 的差 異 主 管與 員工 績效 期望 的差 異由 于每 個人 看問 題的 角度 ， 所 處的 位置 不同 ， 因 而對 同一 問題 會有 不同 的看 法 。 主 管在做 績效 評估 的時 候也 容易 在期 望上 產生 一些 與員 工不 同的 看法 ， 對 待這 些差 異應 該有 正確 的態 度。 承 認差 異： 公司 、員 工、 部門 達成 一致 ； 尊 重差 異： 尊重 下屬 與主 管的 差異 ；肯 定共 同點 ：找 出共 同點 ；充 分溝 通： 進行 事先 、事 中、 事后 有效 溝通 。只 有從 整個 企業 的角 度出 發 ， 把 所有 的立 場統 一起 來 ， 才 能形 成一 致的 利益 基礎 和績 效目 標 。 然 后從 共同 點出 發 ， 進 行良 好溝 通 ， 消 除認 識上 的障 礙 ， 做 到求 同存 異 ， 以 大局 為重 ?！?案例 】曾經有一位學員很困惑 ， “ 無論怎么做工作，上級主管總是埋怨我，指責我，我到底該怎么辦 ” ？這其實就是一個溝通問題。由于溝通不充分，在做計劃時沒有和主管好好溝通；執行過程中，也有沒有定期、 及時、主動向主管匯報工作的進展；整個工作結束后也沒有向主管做一個評估和總結報告，這樣必然會產 生很多誤解和問題。所以，必須通過充分的溝通消除誤會。4.中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用 中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用 中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用 中 層主 管在 績效 評估 中的 程序 及角 色作 用傳 統人 事考 核程 序 人 事部 門給 主管 發考 核表 ，進 行考 核動 員； 員 工寫 個人 總結 ； 中 層主 管給 下屬 打分 寫評 語； 人 事決 策（ 獎懲 、調 薪、 調任 、晉 升 ） ； 公 司人 事部 門匯 總統 計。傳 統人 事考 核主 管的 角色 作用 向 下傳 達考 核辦 法、 部門 內動 員， 讓下 屬寫 總結 ； 根 據考 核表 給下 屬打 分、 寫評 語； 代 表本 部門 向公 司介 紹工 作， 爭取 獎勵 機會 ； 向 對獎 懲等 人事 決策 有異 議、 不滿 的員 工做 解釋 、說 明和 安排 工作 。現 代考 核主 管與 員工 、 上 級進 行雙 向溝 通 ， 既 向上 級反 應 ， 也 和下 級交 流 ， 工 作內 容不僅 僅是 打分 、寫 評語 ，而 是為 解決 績效 問題 積極 行動 。 【 自檢 9-1】下列關于績效管理與考評的說法正確的是（ ）A.績效管理就是績效評估，是人力資源部的一項工作；B.績效評估的結果僅僅用于確定員工的獎金、薪酬；C.在績效考核過程中，考核者不僅是裁判、長官還是教練和伙伴；D.過程考核和結果考核的區別在于過程考核屬于事后判斷，結果考核還重視事前計劃和事中控制。見 參考 答案 9-1第八講 績效管理與考評（下）績效考核體系（ 一） 常見 的績 效考 核體 系 （ 一） 常見 的績 效考 核體 系 （ 一） 常見 的績 效考 核體 系 （ 一） 常見 的績 效考 核體 系 1.最 常用 的績 效考 核體 系 最 常用 的績 效考 核體 系 最 常用 的績 效考 核體 系 最 常用 的績 效考 核體 系基 于人 力資 源持 續改 進的 考核 體系 評 語考 核法基 于過 程控 制的 考核 體系 階 段述 職考 核法基 于目 標完 成的 考核 體系 逐 層下 達任 務法基 于對 關鍵 環節 進行 控制 的考 核體 系 KPI關 鍵績 效指 標考 核法基 于持 續發 展的 考核 體系 平 衡記 分法 考核2.績 效考 核方 法的 應用 績 效考 核方 法的 應用 績 效考 核方 法的 應用 績 效考 核方 法的 應用各 種方 法適 合于 企業 的不 同發 展階 段和 不同 的情 況 ， “ 沒 有最 好的 ，只 有最 合適 的 ” 。初 創的 企業 往往 憑借 感情 紐帶 將員 工團 結起 來， 沒有 詳細 的崗 位職 責、 工作 流程 、完 善的 績效 評估 體系 ，在 這種 情況 下企 業一 樣能 發展 壯大 。 當 企業 發展 到一 定階 段， 各個 部門 的職 能分 工越 來越 清晰 ，相 互協 作越 來越 重要 ，就 需要 用比 較完 善的 績效 考核 體系 來管 理企 業。（ 二） 績效 考核 體系 的意 義 （ 二） 績效 考核 體系 的意 義 （ 二） 績效 考核 體系 的意 義 （ 二） 績效 考核 體系 的意 義中 國企 業的 部門 設置 大多 是領 導導 向型 ，各 個部 門各 自為 政， 本位 主義 思想 比較 嚴重 。要 想使 企業 各部 門的 溝通 、 協 作順 暢起 來需 要每 個中 層主 管都 從企 業的 整體 利益 出發 ， 站 在全 局的 角度 上相 互配 合 ， 相 互支 撐 。 要 做到 這一 點必 須對 所有 的崗 位明 確分 工 ， 設 定清 晰具體 的績 效標 準， 定期 評估 考核 員工 和主 管， 實施 有效 的績 效管 理。五種實用的績效考核體系（ 一） 評語 考核 法 （ 一） 評語 考核 法 （ 一） 評語 考核 法 （ 一） 評語 考核 法 評 語考 核法 是一 種基 于人 力資 源持 續改 進類 的考 核體 系。 （ 二） 階段 述職 考核 法 （ 二） 階段 述職 考核 法 （ 二） 階段 述職 考核 法 （ 二） 階段 述職 考核 法階 段述 職考 核法 是基 于過 程控 制的 考核 體系 。簡 單地 說， 述職 就是 批評 和自 我批 評 ， 是對 一段 時間 工作 情況 的總 結和 對未 來工 作的 展望 。 1.階 段述 職報 告的 方式 階 段述 職報 告的 方式 階 段述 職報 告的 方式 階 段述 職報 告的 方式撰 寫述 職報 告（ 經常 被制 成幻 燈片 ）進 行述 職（ 一般 2030分 鐘）對 述職 報告 及行 為進 行評 價階 段性 述職 報告 要和 階段 性工 作目 標 、 計 劃相 聯系 ， 在 述職 報告 中寫 明一 段時 間的 工作目 標、 實現 目標 的工 作計 劃、 步驟 ，以 及衡 量完 成程 度的 指標 等等 。 2.階 段述 職報 告的 述職 內容 階 段述 職報 告的 述職 內容 階 段述 職報 告的 述職 內容 階 段述 職報 告的 述職 內容目 標承 諾陳 述（ 量化 指標 完成 情況 ） 主 要業 績行 為分 析（ 成功 事項 分析 、提 煉經 驗）主 要問 題分 析（ 失敗 事例 分析 ） 面 臨的 挑戰 與機 會（ 分析 競爭 對手 、分 析市 場狀 況）績 效改 進要 點及 方法 能 力提 升要 點及 方法需 要的 支持 與幫 助 目 標調 整及 新目 標的 確定3.每 周工 作述 職 每 周工 作述 職 每 周工 作述 職 每 周工 作述 職每 周工 作述 職的 主要 內容 是： 本 周工 作回 顧本 周三 項亮 點本 周三 項須 改進 之處 本 周三 項學 習收 獲下 周工 作計 劃 建 議時 間： 年、 月、 日我 們要 求每 個員 工每 周都 應該 有讀 書和 學習 計劃 ， 以 防止 把寶 貴的 時間 浪費 在電 視和 晚報 上。 本周 學習 收獲 就是 對一 周學 習情 況的 總結 。 （ 三） 逐層 下達 任務 法 （ 三） 逐層 下達 任務 法 （ 三） 逐層 下達 任務 法 （ 三） 逐層 下達 任務 法 逐 層下 達任 務法 是基 于目 標完 成的 考核 體系 。 下 達任 務書 是把 企業 的年 度目 標進 一步 分解 成各 個部 門的 考核 目標 。反 過來 ，各 個部 門的 考核 目標 經過 匯總 就是 企業 總的 年度 目標 。下 面我 們舉 兩個 例子 ，見 表 10-1。表 10-1企業年度目標分解成各個部門考核目標人力資源部考核目標 營銷部門考核目標（ 1）招聘： 10人；（ 2）學歷結構調整：本科由 30%調至 35%；（ 3）績效考核和各層次的測評；（ 4）工資福利制度的完善和執行；（ 5）調整部門結構；（ 6）各部門職能描述和崗位職責描述。 （ 1）增加銷售額 8億元；（ 2）增加分公司 5個；（ 3）增加營銷人員 50名；（ 4）年度營銷培訓 50小時 /人；（ 5）崗位職責與部門職能描述?！?表析 】人力資源部的考核目標包括六項，營銷部的考核目標有五項。將人力資源部和營銷部門的工作再往下細分 ， 如把招聘 10人的任務安排給相關的招聘專員 ， 營銷部把每人 50小時的教育訓練分配給訓練專員 ，同時請人力資源部進行工作指導。這樣就把部門的考核目標分解到各個崗位。 （ 四） （ 四） （ 四） （ 四） KPI關 鍵績 效指 標考 核法 關 鍵績 效指 標考 核法 關 鍵績 效指 標考 核法 關 鍵績 效指 標考 核法KPI關 鍵績 效指 標考 核法 是基 于對 關鍵 環節 進行 控制 的考 核方 法 。 根 據二 八定 律 ， 萬 事萬 物都 可以 劃分 為重 點的 少數 和一 般的 多數 ： 重 點的 少數 就是 關鍵 因素 ， 而 一般 的多 數則 是普 遍因 素。 同理 ，影 響和 決定 企業 績效 的就 是少 數最 核心 的指 標， 即關 鍵業 績指 標（ KPI） 。1.如 何構 建 如 何構 建 如 何構 建 如 何構 建 KPI體 系 體 系 體 系 體 系構 建關 鍵業 績指 標的 步驟 可分 為三 步： 明 確公 司的 愿景 目標 ，公 司所 有績 效標 準都 必須 和公 司總 目標 一致 。 要 達成 公司 的愿 景， 必須 明確 哪些 結果 領域 最為 關鍵 ，并 從中 歸納 出公 司的 關鍵 結果 領域 。 明 確關 鍵結 果領 域后 ，再 確定 如何 衡量 這些 關鍵 結果 領域 ，從 而將 公司 的 KPI分 解到 各部 門和 責任 中心 。 2.計 劃部 經理 的 計 劃部 經理 的 計 劃部 經理 的 計 劃部 經理 的 KPI維 度魚 骨圖 維 度魚 骨圖 維 度魚 骨圖 維 度魚 骨圖圖 10-1是 計劃 調度 部經 理的 KPI維 度魚 骨圖 （ 魚 刺圖 ） 。 優 秀的 計劃 調動 部門 最關 鍵的工 作就 是 KPI關 鍵業 績指 標：任 務完 成 成 本控 制組 織建 設 客 戶服 務圖 10-1計劃調度部經理的 KPI圖【 案例 】一個完善的生產管理的影響因素有人 、 機 、 料 、 法 、 環 （ 即人員 、 機器設備 、 原料 、 工藝方法和環境 ） ，這也是一組關鍵績效指標。（ 五） 平衡 計分 卡法 （ 五） 平衡 計分 卡法 （ 五） 平衡 計分 卡法 （ 五） 平衡 計分 卡法 平 衡計 分卡 是持 續發 展的 考核 體系 。 1.簡 單績 效階 段 簡 單績 效階 段 簡 單績 效階 段 簡 單績 效階 段目 前很 多企 業都 處在 簡單 績效 階段 ，處 在該 階段 的企 業都 是以 營業 額為 績效 考核 標準 ，但 這種 做法 很不 科學 ，因 為營 業額 高不 等于 企業 的利 潤高 ，也 不等 于企 業有 競爭 力?！?案例 】203年在武漢舉行了一個全國百貨零售業 10強的會議 ， 有位專家在會上指出 ， 這次會議的 10強應該改稱 10大。大和強是兩個完全不同的概念。強指的是利潤高，競爭力強；大則是規模大，銷售額高。根據各個企業提供的財務報表 ， 從第 53名開始企業利潤就為零了 ， 換句話說 ， 從 54名開始都是虧損企業 ，所以叫 10大更合適。2.平 衡計 分卡 的來 源 平 衡計 分卡 的來 源 平 衡計 分卡 的來 源 平 衡計 分卡 的來 源在 KPI關 鍵績 效指 標考 核法 發展 的過 程中 ， 管 理者 綜合 分析 出很 多關 鍵業 績指 標 ， 有 時多 達幾 十個 。但 在管 理工 作中 ，如 果被 幾十 個指 標牽 著、 綁著 ，經 理人 根本 無法 施展 身手 。通 過進 一步 研究 考察 ， 管 理者 總結 出了 四個 最關 鍵的 指標 ， 形 成了 平衡 計分 卡 。 可 見 ， 平 衡計 分卡 是從 沒有 績效 指標 到有 績效 指標 ， 再 從績 效指 標越 來越 多 ， 越 來越 濫 ， 慢 慢演 變成 四大 塊：股 東的 價值 客 戶的 價值員 工的 價值 作 為基 礎和 通道 的運 營流 程3.三 個滿 意 三 個滿 意 三 個滿 意 三 個滿 意客 戶滿 意研 究較 少的 原因國 內的 企業 家主 要關 注企 業內 部的 情況 ， 如 質量 管理 、 技 術改 造 、 管 理技 巧 、 戰 略規 劃 、人 力資 源管 理 、 績 效評 估等 等 ， 但 對企 業外 部的 客戶 服務 、 客 戶滿 意度 、 客 戶忠 誠度 研究 很少 。 這 是因 為提 高客 戶滿 意度 和忠 誠度 是一 項長 期工 作 ， 不 能在 短期 產生 很大 效益 。 而 經理人 都采 用聘 任制 ， 股 東和 董事 會對 經理 的要 求往 往是 一年 內盈 利 ， 所 以經 理人 更注 重短 期效益 ，這 就是 為什 么很 長一 段時 間客 戶服 務不 受重 視的 原因 。企 業的 價值 鏈任 何一 個企 業都 存在 一個 價值 鏈。 首 先 ， 員 工給 客戶 提供 優質 服務 ， 為 客戶 創造 價值 ， 而 客戶 的滿 意和 忠誠 又為 企業 創造了 價值 ，形 成了 企業 利潤 。 第 二 ， 企 業利 潤給 股東 和員 工都 帶來 了好 處 ， 形 成了 股東 和員 工價 值 ， 提 高了 股東 和員工 的滿 意度 。價 值鏈 里的 三個 滿意 度 客 戶滿 意 股 東滿 意 員 工滿 意客 戶滿 意后 會帶 來股 東和 員工 的滿 意 ， 這 是一 個良 性循 環 ， 可 以周 而復 始 ， 帶 來源 源不斷 的財 富。 否則 ，即 使暫 時有 高營 業額 、高 利潤 ，如 果沒 有客 戶滿 意， 盈利 也不 能長 久 。 同樣 ， 由 于員 工不 滿意 ， 客 戶滿 意也 不可 能實 現 ， 客 戶出 了問 題 ， 企 業就 不能 長久 ， 所 以企 業要 在提 高員 工滿 意度 上多 下功 夫。 一 個運 營流 程好 的價 值鏈 應該 建立 在完 善的 運營 流程 基礎 之上 ，運 營流 程必 須以 客戶 服務 為導 向 ， 一切 瞄準 客戶 。 過 去的 企業 以權 力為 導向 ，生 產、 銷售 、人 事、 研發 、財 務等 部門 是并 列平 等的 。 現 在， 我們 認為 各個 部門 不能 完全 平等 ，應 該以 客戶 為導 向進 行流 程再 造， 形成 一線 和二 線兩 個工 作帶 ： 一 線是 直接 面對 客戶 ； 二 線是 技術 支持 、 后 援部 門 。 二 線為 一線 服務 ，一 線為 外部 的客 戶服 務， 這就 是運 營流 程。4.平 衡計 分卡 的四 個方 面 平 衡計 分卡 的四 個方 面 平 衡計 分卡 的四 個方 面 平 衡計 分卡 的四 個方 面正 如前 面介 紹， 平衡 計分 卡從 四個 方面 觀察 、考 核企 業： 顧 客如 何看 我們 顧 客角 度： 交貨 時間 、質 量、 性能 和服 務、 成本 等。我 們必 須擅 長什 么 內 部角 度 ： 系 統運 營流 程以 及在 某些 方面 擁有 核心 競爭 優勢 。如 何持 續創 造價 值 創 新與 學習 角度 ：人 力資 源、 產品 線、 技術 等方 面的 進步 ，以 及學 習能 力的 提升 。如 何滿 足股 東 財 務角 度： 確定 企業 的財 務目 標， 仍然 是績 效測 評內 容。雖 然平 衡計 分卡 從四 個方 面考 察企 業 ， 但 企業 如果 具備 了前 三個 基礎 ， 最 后一 項則 水到渠 成 。 具 體來 說 ， 如 果能 為客 戶創 造價 值 ， 使 客戶 滿意 ； 如 果我 們有 戰斗 力很 強的 員工 隊伍 ，而 且能 夠不 斷學 習 、 成 長 ； 如 果我 們有 一個 非常 暢通 的營 運流 程 ， 即 使不 以追 求利 潤為 目標 ，利 潤也 會滾 滾而 來。 平衡 計分 卡實 際上 是 KPI法 的一 個高 度濃 縮。三種考核方法的比較表 10-2三種考核方法的比較對比要素 平衡計分法 關鍵績效（ KPI）法 傳統考核法管理 趨向 研究角度 企業生態學 企業經濟學 企業總務學管理思想 全方位 、 立體測評 若干關鍵因素測評 面面俱到對業務的影響 團隊、顧客 、供應商為伙伴關系 重點突出 ， 方向明確 難以有效影響 業務行為 方法 制作思路 從戰略高度 ，分類分層 從戰略目標由上至 下 從多個方面入 手制作方法 遠景 -四個角度 -關鍵指標 關鍵決定因素目標 、指標等 全方位考慮測評指標 數操作難易 1520 58 很多、無主線結果 特性 對企業的影響 對管理體系 方向有影響 對主要流程關鍵環 節有較大影響 解決過去和當 前問題時間特性 指出方向 ， 向前看 指出部分方向 ， 向前看 總結，向后看對績效的影響 有助于系統 性地持續改 進 某些方面有進展 不明顯【 表析 】從 管理 的趨 向， 行為 方法 及結 果的 特性 等方 面對 平衡 計分 法、 KPI關 鍵績 效法 、傳 統績 效測 評法 進行比較，通過比較可以使大家對這三種績效評估方法有更深入的了解和理性的認識。 現代績效評估的程序1.現 代績 效評 估的 五個 程序 現 代績 效評 估的 五個 程序 現 代績 效評 估的 五個 程序 現 代績 效評 估的 五個 程序圖 10-2現代績效評估程序【 圖解 】現代績效評估程序是從建立績效標準，觀察員工的日常行為到診斷評估和績效面談，再到績效輔導這樣一個內部的循環流程。2.中 層主 管的 角色 、作 用 中 層主 管的 角色 、作 用 中 層主 管的 角色 、作 用 中 層主 管的 角色 、作 用旨 在改 善績 效的 中層 主管 與傳 統的 中層 主管 有著 不同 的角 色和 職責 ， 主 要表 現在 以下 方面 ： 與 下屬 共同 討論 和設 計績 效標 準， 達成 一致 ； 平 時及 時觀 察和 記錄 下屬 的工 作行 為表 現；一 年多 次地 評估 下屬 的工 作績 效；通 過正 式的 績效 面談 ，與 下屬 溝通 ，了 解下 屬績 效；與 下屬 共同 制定 績效 改進 計劃 ，并 在計 劃中 承擔 應有 的責 任； 在 整個 考核 期內 ，而 非期 滿時 ，經 常對 下屬 進行 績效 輔導 ，幫 助下 屬改 進績 效。3.傳 統人 事考 核與 現代 績效 評估 的角 色和 職責 傳 統人 事考 核與 現代 績效 評估 的角 色和 職責 傳 統人 事考 核與 現代 績效 評估 的角 色和 職責 傳 統人 事考 核與 現代 績效 評估 的角 色和 職責傳 統人 事考 核的 角色 和職 責是 裁判 、 法 官 ， 主 要工 作是 評判 、 打 分 。 即 使裁 判錯 了 ，員 工也 必須 服從 。 現 代的 績效 評估 的角 色和 職責 是教 練 、 導 師 、 顧 問 。 其 主要 職責 是提 供輔 導和 咨詢 ，幫 助和 改善 績效 ，可 見兩 者工 作的 目的 不同 。 績 效 考 評 的 整 個 流 程 是 依 靠 廣 大 中 層 主 管 完 成 的 ， 所 以 中 層 主 管 是 績 效 考 評 中 的 主 人翁 。為 了企 業的 發展 ，實 現共 同的 目標 和改 善績 效， 中層 主管 必須 發揮 自己 的作 用。【 自檢 10-1】請思考，您所在的企業目前實行的績效管理和評估是屬于傳統的考核還是現代的評估？ _如果是傳統的考核，您打算從哪些方面進行改善？_見 參考 答案 10-第九講 員工培育技巧（上）企業培育員工的原因1.員 工的 需求 變化 員 工的 需求 變化 員 工的 需求 變化 員 工的 需求 變化20世 紀管 理者 和 21世 紀管 理者 的角 色定 位有 很大 的不 同 ， 前 者強 調計 劃 、 執 行 、 控 制 、行 動 ， 后 者強 調授 權 、 激 勵和 培訓 。 同 樣 ， 20世 紀的 員工 和 21世 紀的 員工 也不 一樣 ， 前 者勤 勤 懇 懇 、 腳 踏 實 地 、 任 勞 任 怨 的 老 黃 牛 精 神 已 隨 時 代 遠 去 ； 21世 紀 的 人 們 在 擇 業 時 更 看重 收入 、個 人成 長、 提升 和培 訓。 培訓 作為 一種 福利 ，是 員工 收入 之外 的另 一份 重要 收獲 ，它 能推 動員 工不 斷成 長。2.企 業與 員工 的發 展相 互制 約 企 業與 員工 的發 展相 互制 約 企 業與 員工 的發 展相 互制 約 企 業與 員工 的發 展相 互制 約企 業和 員工 的發 展和 成長 是相 輔相 成的 ， 每 個員 工在 企業 里都 應該 思考 ： 我 有沒 有為 企業 做出 貢獻 ； 我 個人 有沒 有成 長 、 提 升 。 如 果員 工為 企業 做出 貢獻 ， 但 自己 沒有 成長 ， 員 工會 離開 企業 ；如 果員 工自 己在 成長 ，卻 沒有 為企 業做 出貢 獻， 那員 工也 會被 企業 淘汰 。 企業內部培訓體系（ 一） 企業 內部 培訓 是培 育員 工最 重要 的途 徑 （ 一） 企業 內部 培訓 是培 育員 工最 重要 的途 徑 （ 一） 企業 內部 培訓 是培 育員 工最 重要 的途 徑 （ 一） 企業 內部 培訓 是培 育員 工最 重要 的途 徑為 了提 升員 工的 價值 ， 各 級主 管的 角色 要演 變成 教練 、 導 師 、 輔 導員 ， 而 企業 也要 朝企業 大學 的方 向發 展， 建立 起內 部培 訓體 系， 這是 企業 長期 從事 員工 培訓 的惟 一出 路。 （ 二） 企業 內部