6sigma大揭密：標本兼治的質量管理體系“狼” 已經來了，你的“武器”在哪？中國加入WTO，對于大多數中國企業來講，是喜憂參半。喜的是中國最終開放了國門，與世界開始了“零接觸”，憂的是如何才能從根本上強身健體，內外兼修，真刀真槍地在大市場中與外來的競爭者一決雌雄，進而殺出一條血路，馳騁國際市場，登上世界500強至尊寶座。上至政府，下至企業事業，都在通過各種形式研究討論這個問題，希望尋找一條生存和進步之路。集思廣益，廣開思路，這是好事情；但絕對不能停留于此，要從根本上下手，系統地，全面地制定企業改革的方案。換句話說，真正的能使中國企業從根本上提高競爭力，與“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，過硬的品質，優勢的價格，一流的服務和靈活的市場運作。要達到這些目標，僅僅憑借下定決心，依靠零敲碎打的改變是遠遠不夠的。中國企業需要一整套標本兼治的，科學的，完整的，操作性強的，以數據為決策基礎的，已被證明有效的管理體系和管理文化。而縱觀當今管理界，六個西格碼管理法則是一套倍受推崇的，為國際商業視為管理法寶的，以質量管理為主線的，并以巨大的經濟利益和實踐所證明行之有效的管理體系。“六個西格碼，一種突破提升式的企業戰略，是GE所曾實行過的企業運動中最重 要的一個。它是未來GE領導核心的基因成份。” 杰克. 威爾奇，前GE執行總裁兼主席 (Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE)美國通用電氣公司（GE）于1996年正式全面實施六個西格碼，從1997年開始，銷售業績 和利潤每年一直都以兩位數百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美元，利潤為107億美元，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業績背后的支撐點來自于 通用電氣的四大企業戰略，其中之一就是六個西格碼。這四大戰略分別是六個西格碼，電子商務，企業全球化，加強公司服務業務比重 。 其實，六個西格碼管理法并不是起源于GE，而是MOTOROLA。1987年，MOTOROLA為了應付來自于國外，尤其是日本的強力競爭，創建了六個西格碼的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面。取得了立竿見影的效果。1989年，MOTOROLA就成功獲得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的質量獎項。 從公司開始實施六個西格碼的1987年到1999年，公司平均每年提高生產率12.3%，由于質量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節約制造費用總計超過110億美元。公司平均每年業務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。“摩托羅拉導入6個Sigma是因為我們在市場競爭中不斷被外國公司擊敗，這些外國公司能夠以更低的成本生產出質量更好的產品” 鮑伯 . 戈爾文 Bob Galvin (摩托羅拉執行總裁)由此可見，六個西格碼是一個激烈的國際競爭的產物，同時也是人類向更高境界追求的航標和工具。看看MOTOROLA當年要對付的外來競爭和中國企業所面臨的現實，勿庸質疑有著明顯的可比性。他山之石，可以攻玉。六個西格碼管理法完全可以被中國的企業所借鑒，應用和發揚。春蘭空調則在這一方面走出了第一步- 2002年初， 春蘭空調正式實 施 六個西格碼管理法。從六個西格碼問世以來，世界上已經有眾多的商業機構實施了或正在實施這個體系。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業，有的屬于服務業。說明了六個西格碼的廣泛應用性。索尼 (SONY) 柯達 (KODAK) 東芝 (TOSHIBA)寶麗萊(POLARIOD) 西門子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 聯邦快遞 (FEDEX) 強生 (JOHNSON) 德州儀器(TEXAS INSTRUMENTS)阿西亞. 布朗. 勃威爾 (ABB) 諾基亞(NOKIA) 六個西格碼管理法實施企業的實踐證明，他們可以得到千百萬元的收益卻不用進行固定資產投資。這種收益來自于企業內部隱藏的，未開發的潛力，來自于企業高效率，精細化的經營。成功的實施平均能使六個西格碼的投資回報率達到700%。為什么要實行六個西格碼？- 實施六個西格碼的利益- 縮減企業的質量成本，獲得短期及長期降低成本而得到的利益這是最直接的利益體現。由于六個西格碼的介入將使企業發現內部流程中的低效率點，利用6s所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，會得到立竿見影的經濟效果。統計數字顯示，如果一個企業的流程水平在4s左右，企業的質量成本要占到整個銷售額的15%到25%。這里指的質量成本不僅包括可見的測試檢驗成本，返工/返修，退換等所造成的成本，還有隱藏的成本來源，如加大內部流程負荷，加班過多，客戶滿意度減低，對企業品牌的負面影響及傳播，附加的服務費用，等等。后者往往是更可怕的。因為他們是不易發覺的，企業管理者也許就會忽視這些成本，而他們很有可能成為挫減企業競爭力的重要因素。當一個企業的流程水平達到了5s時，質量成本就會減少到5%到15%。而6s水平的企業的質量成本只占到整個銷售額的1%。正因為這個原因，每一個六個西格碼項目可帶來約80120萬元的財務回報，而每個黑帶每年可以完成46個六個西格碼項目。從實例來看，GE從1996開始在全公司全面實施六個西格碼，1996所花費的資金是2億美元，而1997由于生產率提高和利潤的增加得到的利益是3億2千萬美元。1998年的收益是7億5千萬美元。1999年的收益是13億5千萬元。- 從根本上提高產品和服務的品質，樹立高尚品牌，大大提高客戶滿意度及忠誠度從長期利益來講，六個西格碼將會成為企業不斷的追求最高品質，超越自我的發動機。而這正是企業打造國際名牌，成為“百年老店” 不可或缺的有效手段。- 打造一流的企業文化雖然六個西格碼是以達到完美質量為目標，但不要僅僅把它理解為只是一個提高和控制產品質量的系統。六個西格碼的優越之處在于從過程中改進和保證質量，而不是從結果(產品) 中檢驗控制質量。 這樣做不僅減少了檢控質量的程序及隨 之的返工成本，更重要的是培養了企業員工的“作一次就要作好 ”(Do it right first time) 的質量意識。并把這種質量意識融入企業文化中，并逐漸成為領導的主流文化。它提供了一套改善企業流程和企業文化的運作方式和工具，具有很強的操作性。- 發現“斷鏈” 的業務環節并完善；設計創造完美的企業商業流程如果沒有完善的系統的內部流程，沒有一個企業能夠保持持續的競爭力。六個西格碼的方法論體系就著眼于修補并完善有缺陷的流程環節；對于流程的空白點設計創造6個西格碼的商業流程。- 在變化萬千的動態大市場中確立企業的競爭優勢，區別超越競爭者現在很多企業想取得ISO2000系列的認證，并把此作為區別于同行競爭者的一種條件。ISO2000固然能夠使企業取得外界對其標準化，規范化的認可，但真正能使企業取得“上手”(Upper Hand)的還是顧客的滿意度以及用“腳” 和“錢”投的票.六個西格碼的特色與優勢- 系統性。 與其它的管理策略或方法不同的是，六個西格碼系統是一個連續性的提高循環圈。六個西格碼運用一套完整的方法論對企業的每一個流程環節，運作方式，以至于企業文化進行改進與控制。整個實施系統的展開，不是孤立的，不是只應用于某些人或某些環節。在企業大的六個西格碼實施目標之下，分解出下一層的項目，下端目標相互聯系，共同致力于總目標。- 數字化管理，以事實為依據在六個西格碼的企業氛圍之中，六個西格碼決定了企業的經營者和決策者必須要用數字為依據，用事實說話，而不是只憑感覺和喜好。它要求用統計數據和分析方法來構筑對影響企業績效的關鍵變量和最優目標的理解。具體說來，六個西格碼的組織形式和運作方式將數字與事實，團隊共識放置在個人的決策和自尊之前。 這是六個西格碼對企業行為與企業文化影響的重大體現。當人們不再僅憑感覺和推測來作出決定時，企業的行為就會更加科學化和有效。什么是六個西格碼？ - 6 Sigma 的多重意義在不同的語意背景下，六個西格碼這個概念有著不同的意義。當我們談到六個西格碼管理法時，更主要指的是六個西格碼所代表的管理哲學。在六個西格碼導入和應用過程中，它指的是企業的流程能力(Process Capability) 或統計學上的標準差(Sigma / s)。1. 管理哲學- 六個西格碼要求企業完全從客戶角度，而不是從自己的角度，來看待企業內部的各種流程(Processes)，用客戶的要求來建立標準，以此來評估企業流程的有效性與合理性，并最終依此設立產品與服務的標準與規格。這種理念與許多企業在開發或改進產品與服務時，忽視市場需求，自以為然的方法形成鮮明的對比。六個西格碼管理法中極為重要的一個概念是“差異范圍”(SPAN).這個概念就是用來專門衡量顧客所感覺到的企業這個系統的產出物的差異。比如說運輸企業的交貨期。假設你的客戶要求在一個月內把貨物運至目的地。然而根據你企業的經驗，船期從25天到50天不等，你不能保證客戶的要求。那么，提前的5天和推后的20天就是客戶感覺到的差異，就是客戶的“疼”的地方，就是企業要努力完善的目標。- 持續性提高：六個西格碼的“閉環系統”特征決定了其對企業的影響是持續性的。并不是一時的口號或時尚。企業一旦貫徹了六個西格碼，其本身的系統性就會使企業的改進行為象滾雪球一樣源源不斷，后勁十足。- 六個西格碼所要求的企業管理方式，組織結構，評估體系，考核手段將使企業員工的日常工作與質量意識絲絲套扣，水乳交融。這對于從根本上提高企業的效率，低成本地提高流程和產品的質量水平，都是至關重要的。- 六個西格碼追求地是最大限度的滿足客戶需求。客戶是企業績效的唯一評判人。用西方管理界一句名言來說就是：“客戶用腳來投票”(Customers vote by feet) 。客戶的需求滿足了，企業也就會得到相應地回報。2. 流程能力對于滿足客戶要求的流程能力的統計性衡量。通常用s的水平來表示。6個西格碼流程能力等于百萬個機會中只有3.4個缺陷3. 標準差標準差指的是統計學上用來表示任意一組數據或流程中離散或差異的指標。用希臘字母中的小寫字母s來表示。比如說，你在建材市場上買的100個釘子，雖然規格標準長度是3厘米，但是這中間總會有一些差異。有的長1毫米，有的短1毫米。s就是用來衡量其中差異大小的指標。在6個西格碼管理法中,“Sigma”的定義是根據俄國數學家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理論形成的。根據他的計算，在所有的產成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正態分布的話，反映到圖形上面就是2個sigma(2Sigma，或Standard Deviation) 。即，69%的合格產品是集中在中值左右2個標準方差的地方。4Sigma有99.38%的合格率，而6Sigma便達至99.99966%的合格率。以下上產品合格率與西格碼水平的換算表。合格率 DPMO Sigma 水平 流行年代6.68 933200 0 15.87 840000 0.5 30.85 690000 1 50 500000 1.5 69.20 308000 2 1970s84.20 158,000 2.5 93.32 66800 3 1980s97.73 22700 3.5 99.3790 6210 4 Early 1990s99.8650 1350 4.5 99.977 230 5 Mid 1990s99.99 100 5.2 99.996 40 5.4 99.998 20 5.6 99.9992 8 5.8 99.99966 3.4 6 Late 1990sand beyond在70年代，產品如果達到2 Sigma便達到標準。但在80年代，品質要求已提升至3 sigma。很多企業認為達到了99%的合格率水平就非常不錯了，可是這遠遠不夠，因為在此水平上，以下事件便會繼續在美國發生：每年有20,000次配錯藥事件每年有超過15,000嬰兒出生時會因為醫護人員的過失而死亡每年有25000宗做錯手術事件每年有17520000封信郵寄錯誤如果把這種計算拿到中國來，可以想象這種水平的合格率造成的結果會是怎樣。同樣可以想象出由此造成的后果與損失。因此，由摩托羅拉開創的6個西格碼管理法真正致力于6個西格碼的水平，GE，SIEMENS，KODAK隨之相繼采用，成為其管理核心的重要成份。六個西格碼的幾個基本概念- 關鍵性質量要素(CTQ，Critical To Quality) ： 這是個非常重要的概念。它指客戶對產品或服務的要求標準。比如說客戶要求建筑工程的交付期是12個月；客戶要求打電話到客戶服務中心等候時間不超過1分鐘；客戶要求收到的貨物與采貨訂單上的完全一致；等等- 缺陷(Defect) ： 任何不能達到CTQ所要求的標準的事件。比如你交付工程用了14個月；或者客戶打電話到客服中心卻沒有人接電話。- 缺陷機會(Opportunity)：任何可能帶來缺陷的，可以衡量的事件。比如，客戶打電話到客服中心的總次數每天有1000次，每次都是缺陷機會；采貨訂單上有100項貨品，則每一項貨品就是一個缺陷機會。- 業務流程能力(Process Capability): 業務流程的西格碼(s)水平。簡單來說，它是根據業務流程的產出物中的缺陷水平來計算的。例如在一百萬個缺陷機會(DPMO)中，只有3.4個缺陷，流程能力就達到了6個西格碼水平 (6s)如何導入和實施六個西格碼在企業把六個西格碼作為公司的戰略之后，首先要確定六個西格碼項目的目標，范圍和實施步驟。按照六個西格碼的指導思想審查企業的管理架構，建立相應的組織體系。然后開始對公司人員的培訓。對公司人員來說，這是一個相對集中的學習過程。理解六個西格碼的核心思想，基本概念，運作方式，以及六個西格碼核心的方法論體系和具體實施的步驟與工具。1. 實現六個西格碼水平的方法論體系：如果審查了企業現有的商業流程之后，就會發現有些流程是不完善的或低效率的，通過改善的努力就可以達到或趨于六個西格碼的水平，對于這種情況，六個西格碼的方法論是DMAIC：定義(DEFINE)，評估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 但是有些商業流程是“斷鏈”的或者根本不存在的。六個西格碼的DMADV的方法論就為這種情況提供了設計六個西格碼流程的工具。即：DMADV：定義(DEFINE)，評估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，設計(DESIGN)，印證(VERIFY) ， 使企業新具有的流程從開始就有6s的流程能力。下面以DMAIC為例作出介紹。2. 六個西格碼項目的實施步驟： DMAICDMIAC這一體系是由5部份組成的閉環系統。定義(DEFINE)，評估(MEASURE)，分析(ANALYZE)，改進(IMPROVEMENT)，控制(CONTROL) 。定義：定義項目是整個6個西格碼項目的起點也是至關重要的一步。要確定項目的目標，界定項目的范疇，確認項目中顧客是誰，顧客的關鍵性質量要素(CTQ)是什么，從而引申出項目的關鍵性質量要素，項目所影響的核心商業過程，定義項目所要攻克的缺陷/次品，定義缺陷機會，表述項目章程，建立項目小組。所用到的方法包括搜集客戶需求，繪制流程圖，標準項目章程等等。評估：根據確立的客戶關鍵性質量要素及項目關鍵性質量要素來導出對業務流程質量的影響點和具體要求。換句話說，這是一個“翻譯” 的過程 -把客戶對產品和服務的具體要求翻譯成內部企業流程所要達到的標準。6個西格碼項目的目標就是要通過實現這些標準而最終達到客戶的滿意。完全實現這些標準就意味著達到了6個西格碼的水平。這個階段的第二個任務就是根據這些流程標準來評估現有的核心業務流程能力。找出差距。評估過程包括開發流程數據收集計劃。通過大量對流程數據的收集確定缺陷和度量的類型。然后找出造成這些缺陷的所有可能的原因 (機器，流程，人為，自然條件，技術等各方面的因素) 。 所用到的方法包括質量功能分解(Quality Function Deployment), 歸因圖 (魚骨形圖) ，柏拉圖原則(80/20原則) ，失敗模式和影響分析(FEMA)等。 分析：深入分析收集的數據和流程圖，用科學的，統計的方法決定造成缺陷的根本原因。抓住根本原因，確立為達到目標水平所需要的運作指標。以改進機會優先原則確立突破點。提出初始的解決方案。在此階段許多統計方法將會用到。例如，零假設試驗法，變量顯著性檢驗，相關和回歸分析等 改進：這是6個西格碼項目的核心過程。在經過大量的分析以后，利用試驗設計(DOE)找到根除和預防缺陷發生的創新解決方案。并顯示在執行此種方案后，流程能力會提高到什么樣的水平，即達到幾個s。并說明是否達到了項目預計的目標。如果沒有達到，要重新進行設計；如果已達到，立即制定實施計劃并執行。 控制：這一階段雖然是項目的終點環節，但是一樣的重要，也更加困難。這是鞏固勝利成果，控制改進成效的階段。預防重走“老路”。警惕絕對不能放松。要設計監督機制，搜集計劃的開發、執行的數據，并文件化新的流程及相關的制度要求。通過系統和組織的修正（參謀、培訓、激勵）使改進制度化。同時要考慮下一個可能的項目規劃。這一階段用到流程統計控制(SPC) ，錯誤檢查等方法。3. 六個西格碼實施的組織結構質量管理委員會 (Quality Council) ： 由企業高級管理層組成。通常要由企業主要部門的領導參與，比如總裁，分別主管銷售，財務，人事等方面的副總裁。委員會的主要目標是全面統籌領導6個西格碼實施的方向和目標，調動所需的資源，指導方針性的問題，監督實施計劃的進程，并處理發生的重大問題。質量部門領導 (Quality Leader): 級別是副總裁一級，直接匯報公司最高領導，全面專職領導公司的質量工作。是質量管理委員會的召集者和重要成員。并對公司整個質量工作的好壞負有全面責任。管理主黑帶( Master Black Belt), 黑帶(Black Belt), 綠帶(Green Belt) 。倡導者（Champion): 一般由某一部門的負責人出任。級別通常是副總裁，CIO，或CFO。大多數為兼職。主要角色是支持和推進6個西格碼的全面推行，決定“該做什么？” 主黑帶 (Master Black Belt) ： 該職位為全職6個西格碼人員。是六個管理法實施計劃的中流抵柱。與倡導者一道協調六個西格碼項目的選擇和培訓。其主要工作為負責六個西格瑪的方法論的操作管理，負責六個西格瑪質量計劃發展，負責培訓六個西格瑪質量計劃方法和工具使用，培訓黑帶和綠帶，理順人員，組織和協調項目、會議和培訓，收集和整理信息等。負責推行六個西格瑪這個戰略的執行。主黑帶是整個公司推行六個西格瑪方法論的保有者和執行者，保證公司使用正確的方法。在六個西格碼管理法導入前期，該職位通常由顧問公司顧問擔任。然后將此職能轉移給公司合格的人員。黑帶 (Black Belt) ： 該職位也為全職六個西格瑪人員。是企業中全面推行六個西格碼的中堅力量。負責具體執行和推廣六個西格碼。在很多情況下是項目執行的領導。同時肩負培訓綠帶的任務。 綠帶 (Green Belt)： 為兼職人員。為公司內部推行六個西格碼眾多底線收益項目的領導者。他們側重于六個西格碼在每日工作中的應用。他們通常為公司各基層部門的負責人。六個西格碼占其工作的比重可根據實際情況而定。 4. 六個西格碼的運作形式- 項目評審當企業開始實施六個西格碼以后，往往會根據企業的發展戰略，核心業務流程圖，建立從上而下的項目結構和項目群。項目的運作方式是跨部門，跨級別的。會涉及到各個部門，各種級別的人員。比如，在一個大型設備制造公司，實施一個縮短設備交付期的項目往往涉及到制造部門，銷售部門，財務部門，工程部門，人事部門人員的參與，從而組成項目小組。項目領導人(比如黑帶)要調動各方面的資源，對整個項目的進程負責。這就要求他有很強的領導力。同時在項目小組之上，有項目領導委員會，往往由高層領導組成，如總經理，或副總，及有關部門的負責人。每個項目從立項到結束，都要經過五個階段的過程，每個階段完了之后都要有一個項目評審會，領導委員會和項目小組成員都要參加。這種評審形式對于六個西格碼項目的成功起著至關重要的作用。在項目的每個階段，目標是否完成，是否抓住了問題的要害，是否符合整個公司的宏觀目標等等，都要在評審會上一一審查，保證項目確實解決問題，確實有實質性的收益。這是六個西格碼在實際運作中的重要方式。- 團隊工作和決策另一個特色就是六個西格碼要求的團隊工作和團隊決策。項目中遇到的問題，解決問題的最佳辦法，并不是某個人的決定。六個西格碼的本質要求了每個問題的認識和解決都是以事實，數字和最理性的推理作為基礎。只有具有這些屬性的觀點才能被接受。GE 企業文化的一個特點就是“激進” (Aggressive), 它把客觀，事實和數據放在了個人自尊(Ego)和情面之前。六個西格碼管理法在中國大中型企業的推廣和應用1 六個西格碼管理法適合中國的企業嗎？面對外來的競爭，要培育企業的國際競爭力，中國企業要把蛋糕作大，創造只屬于自己的奶酪，不能再靠政府的特殊政策，特有市場的保護。雖然中國有幾家企業排名在世界500強之中，但并沒有得到國際商界的真正認可。因為他們不是在市場的拼殺中成長起來的。所以，在世界市場中唯一可以憑借的硬東西是創新，品質，品牌，價格。在WTO的開放大經濟中，遵循的是新的游戲規則-平等競爭。要放棄對舊的保護機制的依賴，真正把自己的實力作為汪洋大海中的“救命之舟” 。很多有遠見卓識的企業家已經意識到了這點。但是，從哪做起？有一個答案是肯定的。學習別人的經驗，尤其是已被證明有效的經驗。這些經驗是走在我們前面的人經過多次失敗與成功后花了大本錢換來的。但是，照搬是絕對不行的。任何制度，方法，體系的成功都是植根于其后面的大的經濟和人文環境。中西有別。所以有些人想走的是捷徑，比如僅僅通過合資或走馬觀花的參觀學習，奉起“拿來主義”，這是不解決根本問題的。唯一之路是結合本土實情，借鑒發揚先進的管理體制和機制，轉變觀念，塑造有活力的企業文化，締造屬于自己的核心競爭力。六個西格碼管理法跟傳統的“全面質量管理(TQM) ” 的最大區別之一在于，它不是一套理論，是解決實際問題的工具，方法和系統的總和，并由實際的，數字化的結果來衡量的”閉環“體系。有效的實施將會把六個西格碼的理念，價值觀，工作習慣，看待問題的方法融入到大大小小的企業行為中去，并形成以其為中心的企業文化。從這點上來說，六個西格碼管理法不僅適用于美國的企業，歐洲的企業，同樣也適用于中國的各種體制的企業。 2 起源于制造業的六個西格碼適合于服務業嗎？六個西格碼適用于生產性質的企業，同樣適用于服務業