第一部分總論（一）、管理與管理學 1 識記 ( 1 ) 管理的概念或定義（周三多）管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源，以實現(xiàn)組織目標的活動過程。 ( 2 ）管理的基本職能 決策與計劃，組織，領導，控制和創(chuàng)新。2 領會( l ）管理學的研究對象（蔡茂生）管理學是研究管理活動的一般規(guī)律的科學。（2）管理的性質(zhì)即管理二重性（蔡茂生）1）生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的社會屬性。管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會生產(chǎn)力相關的屬性。管理的社會屬性是指管理與生產(chǎn)關系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。2）管理的二重屬性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面管理的二重屬性不可能孤立存在，而是同時存在于同一個管理過程。另一方面，管理的二重屬性又是相互制約的。管理的自然屬性要求具有社會屬性的組織形式、生產(chǎn)關系和社會政治制度等與之相適應；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法、管理技術(shù)和管理效果產(chǎn)生影響。 （3）管理既是一門科學，又是一種藝術(shù)（蔡茂生）科學性 A 、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。 B 、管理學為管理工作提供了指導性理論、原則、方法和技術(shù)。藝術(shù)性在實踐中，結(jié)合實踐經(jīng)驗靈活運用管理理論和方法，就可能找到切實可行的、解決具體管理問題的方法。統(tǒng)一性在管理中，科學性與藝術(shù)性相輔相成。（4）管理者的角色（亨利一明茨伯格 Henry mintzberg )A 、人際角色：代表人角色、領導者角色、聯(lián)絡者角色。 B 、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。 C 、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色、談判者角色。( 5 ）、管理者的技能（羅伯特一卡茨 Katz ) a 概念技能 b 技術(shù)技能 c 人際技能（二）管理理論的形成與發(fā)展1 識記（1）霍桑試驗 是指梅奧領導的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。認為工人是社會人，提高生產(chǎn)效率的主要途徑是提高工人滿意度。梅奧開創(chuàng)了人際關系學說。（2）學習型組織 指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。（3）核心資源 是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。（4）核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力。2、領會（1）泰羅科學管理理論要點：a 工作定額。 b 標準化。 c ，能力與工作相適應。 d 差別計件工資制。 e 計劃職能與執(zhí)行職能相分離。（2）亨利一法約爾的一般管理（組織管理）理論要點：理論要點：管理的五種職能、企業(yè)的六種基本活動、一般管理的十四條原則。管理的五種職能是指：計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。企業(yè)的六種基本活動是指：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動、管理活動（管理是六種活動中的一種）。管理的十四條原則是指：分工、秩序、公平、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、首創(chuàng)精神、集體精神、權(quán)力與責任、集權(quán)與分權(quán)、等級鏈與跳板、個人利益服從集體利益、報酬合理、人員穩(wěn)定。（3）馬克斯一韋伯的行政組織管理理論要點：韋伯認為等級、權(quán)威和行政制是一切社會組織的基礎。理想的行政組織應當以理性一合法的權(quán)威（或權(quán)力）作為基礎，而不是以個人崇拜式權(quán)威或傳統(tǒng)世襲式權(quán)威作為基礎。理想的行政組織體系應具有以下特征（或特點） :1、 具有明確的分工。2、 清晰的指揮鏈或等級體系。3、 正規(guī)的員工選拔和任用制度。4、 實行任命制。5、 具有專職的行政管理者。6、 行政管理者不是企業(yè)的所有者。7、 行政管理者必須遵守規(guī)章制度。8、 理性的人際關系。（4）人際關系學說要點：l 、工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。2、企業(yè)中存在非正式組織。3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。(5)現(xiàn)代管理理論主要學派（a）數(shù)量管理理論數(shù)量管理理論的主要內(nèi)容包括： l 、運籌學以最經(jīng)濟、最有效的方法使用人財物等資源的技術(shù)，運籌學是數(shù)量管理理論的基礎。 2 、系統(tǒng)分析解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和研究，以制定出正確的決策。3、決策科學化決策要以充足的事實為依據(jù)，進行分析和計算，遵循科學的程序，進行嚴密的邏輯推理，從而做出正確決策。(b)系統(tǒng)管理理論： ( 1 )組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的。( 2 )系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量、和信息的交換。 (c)權(quán)變管理理論權(quán)變管理理論認為，不存在某種到處適用的、一成不變的、絕對好的管理理論和方法，管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同環(huán)境尋求相應的合適的管理模式。(d)全面質(zhì)量管理理論：全面質(zhì)量管理的要點是：關注顧客、注重持續(xù)改善、關注流程、精確測量、授權(quán)于員工（全體員工而不僅僅是管理人員）。(e)學習型組織理論：學習型組織要進行五項修煉：鍛煉系統(tǒng)思考能力、追求自我超越、改善心智模式、建立共同遠景目標、開展團隊學習學習型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處主要體現(xiàn)在6個方面：對待變革的態(tài)度、對待新觀點的態(tài)度、對創(chuàng)新責任人的認識、對待錯誤與學習的態(tài)度、對組織競爭優(yōu)勢的認識、對管理者職責的認識。(f)核心能力理論認為企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵在于培育和發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力企業(yè)的一項能力要成為核心能力需要滿足 5 個條件：1 、不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關技術(shù)和技能的整合； 2 、不是物理性資產(chǎn)； 3 、能創(chuàng)造關鍵價值； 4 、獨特的競爭優(yōu)勢；5 、開辟新市場的能力。(三)道德與社會責任1、識記（1）道德的概念道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。（2）功利觀、權(quán)利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：功利觀 認為決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出。權(quán)利觀認為決策要在尊重和保護個人基本權(quán)利的前提下做出。公平觀要求管理者按公平的原則行事。綜合觀主張把實證（現(xiàn)在是什么）和規(guī)范（應該是什么）兩種方法并入到商業(yè)道德中，即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。（3）道德準則表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。（4）社會責任企業(yè)不僅承擔法律上和經(jīng)濟上的義務；還應承擔“追求對社會有利的長期目標”的義務。（5）古典社會責任觀認為企業(yè)只應對股東負責。社會經(jīng)濟觀認為企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關者負責。2、領會（1）崇尚道德的管理的特征： A 自律。B 超越法律。C 視人為目的。D 以社會利益為重。E 重視利益相關者的利益。F 把遵守道德規(guī)范看作責任。G 以組織的價值觀為行為導向。（2）管理者道德行為的影響因素道德發(fā)展階段、個人特征、結(jié)構(gòu)變量、組織文化、問題強度（3）提升員工道德修養(yǎng)的途徑：1 、招聘高道德素質(zhì)的員工。 2 、確立道德準則。 3 、設定工作目標。 4 、對員工進行道德教育。 5 、對績效進行全面評估。 6 、建立正式的保護機制。（4）社會責任與利潤取向的關系： ( l ）在古典觀下：企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一致的。 ( 2 ）在社會經(jīng)濟觀下，企業(yè)承擔社會責任或許會使短期利益受到損害，但換來的是比短期的利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向相容。3、應用（四）全球化管理1、識記國際化經(jīng)營 是涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動。2、領會（1）國際化經(jīng)營的方式：( a ）國際貿(mào)易、( b ）知識產(chǎn)權(quán)的使用、( c ）勞務輸出、 ( d ）國際間接投資、 ( d ）國際直接投資(2)國際化經(jīng)營的發(fā)展階段： ( a）從歷史發(fā)展的角度可分為：初始發(fā)展階段（ 19 世紀至二戰(zhàn)前）、高速發(fā)展階段（二戰(zhàn)后至 20 世紀 80 年代）、全球競爭階段（ 20 世紀 80 年代后至今）。 ( b ）從企業(yè)發(fā)展的角度可分為：出口貿(mào)易階段、非股權(quán)安排階段（比如特許經(jīng)營、技術(shù)轉(zhuǎn)移、合同制造）、直接投資階段(3)國際化經(jīng)營的特征：（1） 跨國界經(jīng)營（2） 多元化經(jīng)營（3） 資源共享（4） 全球戰(zhàn)略和一體化管理(4)國際化經(jīng)營的動機：( 1 ）利用優(yōu)勢能力、( 2 ）為了占領日益增長的世界商品和服務市場、 ( 3 ）獲取關鍵性戰(zhàn)略資源、( 4 ）抵御和分散風險、( 5 ）反擊競爭對手。(5)國際化經(jīng)營的環(huán)境要素： ( l ）政治與法律環(huán)境、 ( 2 ）經(jīng)濟與技術(shù)環(huán)境( 3 ）文化環(huán)境、 ( 4 ）自然地理環(huán)境。(6)國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略：根據(jù)全球一體化壓力和當?shù)胤磻獕毫蓚€緯度綜合分析選擇四種全球競爭戰(zhàn)略： ( a）國際模式利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展（適合雙低壓力的情境） ( b ）多國模式設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營（適合當?shù)胤磻獕毫Ω叩那榫常? c）全球模式將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營（適合全球一體化壓力高的情境）( d ）跨國模式專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化（適合雙高壓力的情景）（五）信息與信息化管理1、識記信息信息是由數(shù)據(jù)生成的，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的。2、領會（1）有用信息的特征：1 、高質(zhì)量。質(zhì)量是有用信息最重要的特征。 2 、及時。多數(shù)管理工作需要及時的信息。 3 、完全。為了管理工作的有效完成，信息必須是完全的。（2）信息管理工作過程： 1 、信息的采集 2 、信息的加工 3 、信息的存儲 4 、信息的傳播 5 、信息的利用 6 、信息的反饋（3）信息系統(tǒng)的要素信息系統(tǒng)一般包括 5 個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制第二部分決策與計劃(一) 決策與決策方法1、識記（1）決策是指管理者識別問題并解決問題以及利用機會的過程。（2）確定型決策是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道概率。不確定性決策的風險最大。風險型決策也稱隨機決策，決策者不知道那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風險型決策的常用方法是決策樹。（3）戰(zhàn)略決策是指組織為了長期的發(fā)展，制定出目標和方針，以及為達到發(fā)展目標而采取的重大措施所做出的決策。戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，或策略決策，是屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術(shù)決策是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標，對管理上的具體問題進行的決策。業(yè)務決策又稱日常管理決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。2、領會（1）決策的原則決策遵循的原則是滿意原則而不是最優(yōu)原則。因為決策者很難收集到反映一切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策時所預測的未來狀況也是不全面的。（2）決策的依據(jù)適量的信息是決策的依據(jù)。信息量過大不經(jīng)濟；過少則不足以做出決策或達不到應有的效果。（3）決策理論： ( a ）古典決策理論：古典決策理論是基于“經(jīng)濟人“的假設，并且決策者是完全理性的。古典決策理論主要盛行于 20 世紀 50 年代以前。古典決策理論認為：決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。但忽略了非經(jīng)濟因素。內(nèi)容：1、 決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報2、 決策者要充分了解有關備選方案的情況3、 決策者應建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行4、 決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲得最大的經(jīng)濟利益 ( b ）行為決策理論：行為決策理論開始于20世紀50年代，主要代表人物是西蒙。西蒙的著作是管理行為，在書中他提出了“有限理性”標準和“滿意度”原則。西蒙的行為決策理論要點：1 、人的理性是有限的。 2 、做決策易受知覺偏差影響。 3 、做決策受時間和資源的限制。 4 、決策者對待風險的態(tài)度也會影響決策。 5 、決策者往往只求滿意的結(jié)果而不愿費力去尋求最佳方案。(4)決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務決策、個人決策與集體決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風險型決策與非確定型決策） 1 從決策的重要性程度來分類：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策、業(yè)務決策 2 從決策的主體分類個人決策 是指單個人作出的決策。集體決策 是指多個人一起作出的決策。集體決策的優(yōu)點A 能更大范圍地匯總信息。 B 能擬訂更多的備選方案。 C 能得到更多的認同。 D 能更好地溝通。 E 能作出更好的決策。集體決策的缺點 A 所化時間較多。 B 易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”。C 責任不明。 3 從決策所涉及的問題分類程序化決策解決例行問題的決策。非程序化決策解決例外問題的決策。4從環(huán)境因素可控程度分類：確定型決策、風險型決策、非確定型決策。(5)決策的過程： l 、診斷問題（識別機會）、 2 、明確目標、 3 、擬定方案、 4 、篩選方案、 5 、執(zhí)行方案、 6 、評估效果。(6)決策的影響因素（考論述題）（詳細看每點的細節(jié)）： 1）、環(huán)境因素：環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結(jié)構(gòu)、買賣雙方在市場的地位2）、組織自身的因素：組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應變模式3）、決策問題的性質(zhì)：問題的緊迫性、問題的重要性4）、決策主體的因素：個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關系融洽程度(7)決策的基本方法定性決策力一法和定量決策方法：定性決策方法： 1 、集體決策方法： A 頭腦風暴法：屬于常用的集體決策方法，主要用于收集新設想，有四個原則a 對別人的建議不作任何評價。 b 建議越多越好。 c 想法越新穎，越奇異越好。 d 可以補充和完善己有的建議以使它更具有說服力。 B 名義小組技術(shù)：當在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，可采用此法。內(nèi)容：成員互不通氣，成員一個接一個地陳述自己的方案和意見，小組成員進行投票。德爾菲技術(shù)：用來聽取對某一問題或機會的專家意見。內(nèi)容：專家們單獨發(fā)表自己的意見，綜合后再反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次。 2 、有關經(jīng)營活動的決策方法： A 經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法） 從市場占有率和業(yè)務增長率兩個緯度進行分析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。 B 政策指導矩陣（殼牌分析法）從市場前景吸引力和下屬經(jīng)營單位的競爭力兩個角度來分析其現(xiàn)狀和特征。3、定量決策方法： A 確定型決策方法（有三種）：線性規(guī)劃 是最基本也是最常用的一種數(shù)學規(guī)劃。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡點分析法，是通過考察成本、利潤、產(chǎn)量三者之間的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。 B 風險型決策方法常用的風險型決策方法是決策樹法。C 不確定型決策方法：( 1 ）最悲觀：小中取大法； ( 2 ）最樂觀：大中取大法； ( 3 ）后悔最小：最小最大后悔值法。（二）計劃于計劃工作1、識記（1）計劃是根據(jù)組織內(nèi)外部的實際情況，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內(nèi)組織所要達到的具體目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。“5W1H”的內(nèi)容（09年簡答題）What做什么？目標與內(nèi)容；Why為什么做？原因；Who誰去做？人員；Where何地做？地點；When何時做？時間；（2）長期計劃和短期計劃：長期計劃：五年以上。短期計劃：一年以內(nèi)。中期計劃：介于兩者之間（一年以上，五年以內(nèi)）。(3)戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃：戰(zhàn)略性計劃 是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為五年以上）設立總體目標，尋求組織在行業(yè)環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃 是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來較短時期內(nèi)的行動方案。(4)指導性計劃與具體計劃：指導性計劃 是指規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較人自由處置權(quán)，指出重點，但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上的計劃。具體計劃 是指具有明確目標的計劃（不存在模棱兩可）。2、領會（1）計劃的性質(zhì)（作用）： A 計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務的。 B 計劃工作是管理活動的橋梁，是組織，領導和控制等管理活動的基礎。 C 計劃工作具有普遍性和秩序性。 D 計劃工作要追求效率。（2）計劃的類型：按時間期限分類 長期計劃和短期計劃按職分類 財務計劃、人事計劃、業(yè)務計劃按綜合程度分類戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃按明確性分類指導性計劃和具體性計劃按程序化程度分類 程序性計劃和非程序性計劃孔茨和韋里克按計劃的形式分類的計劃的類型： a 目的或使命（為什么要建立這個企業(yè) 指明其社會作用和所處的地位） b 目標（目標 是使命的具體化） c 戰(zhàn)略（戰(zhàn)略 是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃） d 政策（政策 是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書） e 程序（程序 是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃） f 規(guī)則（規(guī)則 是最簡單形式的計劃） g 方案（方案 是一個綜合性的計劃） h 預算（預算 是數(shù)字化的計劃）（3）計劃的編制過程：A 確定目標。B 認清現(xiàn)在。 C 研究過去。 D 預測并確定前提條件。 E 擬定和選擇計一劃。 F 制定主要計劃。 G 制定派生計劃。 H 制定預算（用預算使計劃數(shù)字化）。（三）戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1、識記（1）成本領先戰(zhàn)略 企業(yè)強調(diào)以低成本為客戶提供標準化的產(chǎn)品。故又稱為低成本戰(zhàn)略。特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使產(chǎn)品或服務具有與眾不同的特色。（重點掌握）目標集聚戰(zhàn)略 又稱為集中戰(zhàn)略或重點市場戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細分市場，量體裁衣為這個細分市場服務而不是為其他細分市場服務。（重點掌握）（2）目標管理的定義 目標管理是一種程序過程。它使組織的上級和下級一起商定組織的共同目標，并由此決定上下級的責任和分目標，并把這些目標作為經(jīng)營評估和獎勵每個部門和個人貢獻的標準。（3）滾動計劃法是一種根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來計劃的方法。（4）網(wǎng)絡圖是網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基礎。任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的關系，用箭頭表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖2、領會（1）戰(zhàn)略環(huán)境分析方法的內(nèi)容：a、 天（指外部一般環(huán)境：政治、社會、經(jīng)濟、文化、技術(shù)和自然環(huán)境）。b、 地（行業(yè)環(huán)境：企業(yè)競爭所處的行業(yè)背景）c 彼（競爭對手） d 己（企業(yè)自身條件） e 客（顧客、消費者）（2）戰(zhàn)略的類型： A 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營范圍和專業(yè)化程度分類：單一化戰(zhàn)略、多角化（多元化）戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略 B 根據(jù)企業(yè)與環(huán)境的適應性分類：進攻型戰(zhàn)略、防守型戰(zhàn)略、調(diào)整撤退型戰(zhàn)略 C 基本的競爭戰(zhàn)路：成本領先戰(zhàn)略 又稱為低成本戰(zhàn)略。企業(yè)強調(diào)以低成本為客戶提供標準化的產(chǎn)品。特色優(yōu)勢戰(zhàn)略 又稱為差異化戰(zhàn)略，企業(yè)力求在行業(yè)內(nèi)獨樹一幟，使產(chǎn)品或服務具有與眾不同的特色。目標集聚戰(zhàn)略 又稱為集中戰(zhàn)略或重點市場戰(zhàn)略，即選擇一種或一組細分市場，量體裁衣為這個細分市場服務而不是為其他細分市場服務。（3）戰(zhàn)略制定方法： ( a）波士頓矩陣法（市場增長，市場分額分析法，又稱為企業(yè)資產(chǎn)組合矩陣分析法）根據(jù)市場成長率和市場占有率，分為： A 幼童 高增長率、低占有率，應采取擴張戰(zhàn)略，追加投資。 B 明星 高增長率、高占有率，應采取擴張戰(zhàn)略，追加投資。 C 金牛一一刁氏增長率、高占有率，利潤的主要來源，采取維持戰(zhàn)略。D 瘦狗 低增長率、低占有率，應采取撤退戰(zhàn)略。( b)swot綜合分析法 主要用于對企業(yè)環(huán)境和資源進行分析：S(strengths)強項 w(weaknesses)弱項O(opportunities)機會 t(threats)威脅S0 戰(zhàn)略一一用組織的強項去利用外部環(huán)境中的機會。 W0 戰(zhàn)略一用外部環(huán)境的機會去克服企業(yè)內(nèi)部的弱項。 ST 戰(zhàn)略一用企業(yè)的強項去克服或避開環(huán)境的威脅。WT 戰(zhàn)略一把弱項和威脅都減至最小，意味著緊縮開支、實行清理等。目標的性質(zhì) 層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可實現(xiàn)性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。(4)目標管理的基本思想是：1 、企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，通過目標進行領導。 2 、目標管理是一種程序，上下級共同制定目標并作為知道義務和衡量各自貢獻的準則。 3 、每個企業(yè)管理人員或員工的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻 4 、管理人員和員工需自我管理。 5 、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(5)目標管理的過程： A 制定目標、B 明確組織的作用、 C 執(zhí)行目標、 D 評價成果、 E 實行獎懲、 F 制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。(6)目標管理的特點：A、 目標管理是讓所有員工參與管理的一種方式B、 以個人為導向，重視人的主動性和創(chuàng)造性C 促使權(quán)力下放，強調(diào)責權(quán)利三者統(tǒng)一。 D 注重成果第一。(7)滾動計劃法的基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結(jié)合起來。滾動計劃法具體使用近細遠粗的辦法制定計劃。（08年論述題）（習題與案例有）(8)網(wǎng)絡計劃技術(shù)的基本思想（或原理），是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人、財、物，以最快的速度完成工作。（習題與案例有）第三部分組織（一） 組織設計1、識記（1）組織設計就是設計合理的組織架構(gòu)，對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設計。組織設計涉及兩方面的工作內(nèi)容：在職務設計的基礎上進行橫向的管理部門設計（即組織的部門化）和縱向的管理層級設計（即指揮鏈）。傳統(tǒng)的組織設計建立在勞動分工的基礎上。組織設計是組織工作的核心內(nèi)容。（2）組織結(jié)構(gòu)是組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。（3）職能部門化是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務、管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。產(chǎn)品或服務部門化是按照產(chǎn)品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組，設立部門。地域部門化是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理業(yè)務活動。顧客部門化是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。流程部門化是按照工作或業(yè)務流程來組織企業(yè)的業(yè)務活動。（4）管理幅度的含義（06年名詞解釋） 管理幅度也稱為組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效指揮和領導的下屬的數(shù)量。（5）職權(quán)的定義 職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從。（6）直線職權(quán)是指管理者直接指導下屬工作的職權(quán)（比如總經(jīng)理對一生產(chǎn)經(jīng)理的管理）。職能職權(quán)是一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)（比如質(zhì)檢部經(jīng)理對生產(chǎn)部車間主任的管理）。參謀職權(quán)是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況，提出建議。（7）集權(quán)是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級的指揮。分權(quán)是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（8）授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。2、領會（1）組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈性的組織動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在租者演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權(quán)力和應擔負的責任，有效保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。（2）組織設計的任務設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)和直線職權(quán)的活動范圍，并編制職務說明書。組織設計的原則： A 專業(yè)化分工的原則（專業(yè)化分工是組織設計的基本原則）。 B 統(tǒng)一指揮原則（每位下屬只有一個上級）。 C 控制幅度原則。 D 責權(quán)對等原則。 E 柔性經(jīng)濟原則（部門、人員可以根據(jù)環(huán)境的變化靈活調(diào)整）。(3)組織設計的影響因素（論述題）：主要因素有：環(huán)境，戰(zhàn)略，技術(shù)，規(guī)模和生命周期。(4)組織部門化的基本原則： ( a ）因事設職和因人設職相結(jié)合的原則。( b ）分工與合作相結(jié)合的原則。 ( c ）精簡高效的部門設計原則。(5)組織部門化的基本形式及特征比較 職能部門化職能部門化優(yōu)點：a、 能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動。b、 符合專業(yè)化分工要求，能夠充分有效的發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。職能部門化缺點：a、使人、財、物等資源過于集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。b、容易產(chǎn)生部門主義，影響部門間的協(xié)調(diào)c、不利于管理人員的全面培養(yǎng)和提高，與不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。產(chǎn)品或服務部門化產(chǎn)品或服務部門化優(yōu)點： a 有利于提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平。 b 有利于不同產(chǎn)品或服務的合理競爭。 c 有利于比較不同部門對企業(yè)的貢獻。 d 有利于上級加強指導和調(diào)整。 e 有利于培訓多面手式的人才。產(chǎn)品或服務部門化缺點：a 企業(yè)需要更多的多面手人才去管理。 b 容易產(chǎn)生部門主義。 c 機構(gòu)重復，管理費用增加。d 增加了總部對多面手人才（產(chǎn)品總經(jīng)理）的監(jiān)督成本。 地域部門化地域部門化優(yōu)點： l 、促使權(quán)力下放。 2 、可以針對地區(qū)市場靈活及時決策。 3 、通過在當?shù)卣衅溉藛T，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松紅的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減少了不確定性風險。地域部門化缺點： 1 、地區(qū)主管稀缺，且較難控制。2 、各地區(qū)職能機構(gòu)重疊，管理成本過高。 顧客部門化顧客部門化優(yōu)點：1 、有利于滿足目標顧客的需求，同時有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作。2、有利于發(fā)揮核心專長，建立持久優(yōu)勢。顧客部門化缺點：1、若與顧客需求不匹配,容易引發(fā)矛盾和沖突.2 、需要更多的協(xié)調(diào)和處理與顧客關系的人員。3、顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務結(jié)構(gòu)的不合理，影響對顧客需求的滿足 流程部門化流程部門化優(yōu)點1 、有利于集中發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢。 2 、培訓簡化。流程部門化缺點：1 、容易導致部門之間的利益沖突。 2 、不利于培養(yǎng)多面手式的管理人才。(6)管理幅度也稱為組織幅度，指組織中上級主管夠直接有效指揮和領導下屬的數(shù)量。有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。組織層級由于組織任務存在遞減性，從最高層的主管到最低層的具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次就稱為組織層級。管理幅度與組織層級的關系在組織規(guī)模已確定的條件下，管理幅度與組織層級呈反比關系，即直接領導的下屬越多，組織層級也就越少，反之亦然。(7)扁平型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點是： A 管理層級少，信息的溝通與傳遞的速度快，信息失真度低。 B 有利于下屬工作人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 C 管理成本低。缺點是： A 管理幅度增加，主管的監(jiān)督與協(xié)調(diào)的管理難度加大了。 B 下屬提升的機會減少了。瘦長型(錐型)組織結(jié)構(gòu)”優(yōu)點是(與扁平型缺點相反)：A 管理幅度減少，每一管理層級上的主管都對下屬進行及時的指導和控制。B 層級之間的關系也比較緊密，有利于工作任務的銜接C 下屬提升的機會增加了。缺點是（與扁平型優(yōu)點相反）：A 管理層級多，信息溝通與傳遞的速度慢，信息失真度高。 B增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的負責性。 (8)管理幅度設計的影響因素 ( a ）工作能力 ( b ）工作內(nèi)容和性質(zhì) ( c ）工作條件 ( d ）工作環(huán)境(9)職權(quán)的形式（重點掌握參謀職權(quán)）直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。(10)組織層級化設計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行為必須服從上級指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。衡量集權(quán)與分權(quán)程度的四個標準： A 較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，說明分權(quán)程度越大。 B 較低的管理層次作出的決策重要性越大，說明分權(quán)程度越大。 C 較低的管理層次作出的決策影響面越大，說明分權(quán)程度越大。 D 較低的管理層次作出的決策審核越少，說明分權(quán)程度越大。影響分權(quán)的主要因素： A 組織規(guī)模的大小。 B 政策的統(tǒng)一性。 C 員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。 D 組織的可控性。 E 組織所處在的成長階段。（11）組織層級化設計中的授權(quán)授權(quán)與分權(quán)的關系：授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。分權(quán)是決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。孔茨認為，授權(quán)與分權(quán)二者之間有所不同，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策指揮權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人。授權(quán)的含義有：分派任務、授予職權(quán)（授予的職權(quán)往往大過原來的分權(quán)）、明確責任。有效授權(quán)四要素：( 1 ）信息共享、（ 2 ）提高授權(quán)對象的知識與技、（ 3 ）充分放權(quán)、（ 4 ）獎勵績效。授權(quán)的原則(08年簡答題)： A 重要性原則、 B 適度原則、 C 責權(quán)一致原則、 D 級差授權(quán)原則(12)組織結(jié)構(gòu)的典型形式（注：以下組織結(jié)構(gòu)的圖示，參見蔡茂生教材）直線制直線制組織結(jié)構(gòu)的特點： ( l ）一個下屬只有一個頂頭上司。 ( 2 ）所有的管理職能都由一個領導者承擔。直線制優(yōu)點是：( 1 ）結(jié)構(gòu)簡單。 ( 2 ）指揮統(tǒng)一，責權(quán)明確。直線制缺點是： ( l ）要求領導者通曉各種專業(yè)管理知識，需全面型的領導者。 ( 2 ）因領導者忙于各項日常業(yè)務，不能有效決策。職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點：( l ）在各級行政領導之下，按專業(yè)分工原則設置相應的職能部門。 ( 2 ）各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令（在其所管轄的業(yè)務范圍內(nèi)），即下級部門的行政負責人既要服從上級行政領導的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮，每個職能主管都是下級行政負責人的頂頭上司，形成多頭領導。職能制優(yōu)點是：充分發(fā)揮了各職能部門專業(yè)化分工管理的作用，有利于適應現(xiàn)代企業(yè)管理工作復雜及專業(yè)知識要求高的需要。職能制缺點是：妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領導，不利于明確劃分各級行政負責人和各職能部門的職責權(quán)限。直線一職能制職能制直線職能制是各類組織中最常采用的一種組織模式。直線職能制的特點是：將直線制的統(tǒng)一領導和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制的多頭管理的缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工的缺點。在直線職能制中，直線領導者施行直線職權(quán)，職能部門領導者施行職能職權(quán)或參謀職權(quán)。直線職能制優(yōu)點是： ( 1 ）這種結(jié)構(gòu)分工細致，任務明確，各部門職責范圍具有明顯的界限，不會造成多頭領導，各職能部門效率較高。 ( 2 ）這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。直線職能制缺點是： ( 1 ）各部門缺乏全局觀念，部門之間缺乏信息交流，直線領導與職能領導目標不統(tǒng)一，矛盾較多，最高領導者的協(xié)調(diào)工作量大。 ( 2 ）不利于培養(yǎng)全面型的管理人才。 ( 3 ）這種結(jié)構(gòu)系統(tǒng)剛性較大，靈活性不足，分工很細，手續(xù)繁雜，反應較慢，不易迅速適應新情況。事業(yè)部制事業(yè)部制是歐美和日本的大企業(yè)采用的典型組織形式。事業(yè)部制的特點： 1 、事業(yè)部制是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。要成為事業(yè)部，需具備三個要素： ( 1 ）具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位。 ( 2 ）具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責任單位。 ( 3 ）是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。 2 、事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務運營分權(quán)化。 3 、為保持企業(yè)的完整性，防止各事業(yè)部各行其是，變成獨立王國，最高管理層需要保持以下三方面的決策權(quán)： ( 1 ）事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)。( 2 ）資金分配的決策權(quán)。 ( 3 ）人事安排權(quán)。事業(yè)部制的優(yōu)點： ( 1 ）能使高層管理部門擺脫日常煩雜的行政事務，可以專注于公司的戰(zhàn)略決策事務。 ( 2 ）各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進資源的有效整合。 ( 3 ）有利于培養(yǎng)“多面手”式的全面型管理通才。 ( 4 ）有利于發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應性。 ( 5 ）事業(yè)部制具有較高的穩(wěn)定性。事業(yè)部制的缺點是： ( 1 ）機構(gòu)重復，管理人員多，管理成本高。 ( 2 ）容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導致總體利益受損。二維矩陣制（矩陣型結(jié)構(gòu)）二維矩陣優(yōu)點是：A、 取得專業(yè)化分工的好處B、 資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配， C、 加強部門之間的配合和信息交流 D、 增強矩陣主管的積極性和責任感二維矩陣缺點是： A 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾 B 項目成員接收雙重領導，影響組織效率網(wǎng)絡組織（動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡組織優(yōu)點是： A 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加，調(diào)整或撤并 B 由于都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精練，效率更高。網(wǎng)絡組織缺點是： A 可控性太差。B 外部合作組織都是臨時的，隨時有解體的危險。控股型組織：子公司：被絕對控股的公司或相對控股的公司。關聯(lián)公司：一般參股的公司，母公司持股比例很低。控股型組織優(yōu)點： A 母公司與子公司各為獨力法人，相對降低了經(jīng)營風險。 B 子公司有較強的責任感和積極性。控股型組織缺點：A 母公司對子公司的影響間接、緩慢。B 母公司與子公司之間缺乏必要的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。（二）人力資源管理1、識記（1）員工招聘是指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。（2）績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進行考察、評估和測度的一種正式制度。2、領會（1）人力資源計劃的任務：（重點掌握人力資源計劃的任務（內(nèi)容） A 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量 B 選配合適的人員 C 制定和實施人員培訓計劃(2)人力資源計劃的過程 ( l ）編制人力資源計劃； ( 2 ）招聘員工； ( 3 ）選用； ( 4 ）職前引導； ( 5 ）培訓員工； ( 6 ）職業(yè)生涯發(fā)展(3)人力資源計劃編制的原則1 、既要保證短期需要，也要兼顧長期發(fā)展 2 、既要促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。(4)管理人員招聘的標準 1 、要有管理的愿望、 2 、良好的品德、 3 、勇于創(chuàng)新的精神、 4 、較高的決策能力。(5)外部招聘與內(nèi)部提升的優(yōu)缺點分析：外部招聘的優(yōu)點是： A 具備難得的“外部爭競優(yōu)勢”，被聘者沒有太多顧慮，可以放手工作。 B 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。 C 能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘的缺點是：A、 外聘者對組織缺乏深入了解。B、 組織對外聘者缺乏深入了解。C、 外聘對內(nèi)部員工積極性造成打擊。內(nèi)部提升的優(yōu)點是： A 有利于調(diào)動員工的工作積極性。 B 有利于吸引外部的人才。 C 有利于保證選聘工作的正確性。 D 有利于被聘者迅速展開工作。內(nèi)部提升的缺點是： A 可能導致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。從內(nèi)部提升的人員往往喜歡模仿上級的管理方法，不利于創(chuàng)新。 B 可能會引起同事之間的矛盾。(6)員工招聘的程序與方法：l 、制定并落實招聘計劃、 2 、對應聘者進行初選、 3 、對初選合格者進行知識與能力的考核、 4 、選定錄用員工、 5 、評價和反饋招聘效果作用：1、是實現(xiàn)組織目標 的保證2、是人盡其才的手段3、是實施人力資源計劃的重要途徑4、是激勵員工的有效手段5、是改善組織氣氛的措施之一(7)員工的解聘（了解）解雇（永久性、非自愿地終止合同）臨時解雇（臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年）自然減員（對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補）調(diào)換崗位（橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡）縮短工作周（讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作）提前退休（為年齡大、資質(zhì)深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位）(8)員工培訓目標（選擇題）( l ）補充知識、（ 2 ）發(fā)展能力、（ 3 ）轉(zhuǎn)變觀念、（ 4 ）交流信息。員工培訓方法（選擇題）( 1 ）導入培妙 I （ 2 ）在職培訓、（ 3 ）離職培動 (9)管理人員培訓的方法（選擇題） ( 1 ）工作輪換。 ( 2 ）設置助理職位。 ( 3 ）設置臨時代理職務（防止彼得現(xiàn)象產(chǎn)生的錯誤選拔）(10)績效評估程序（09年的簡答題）：1、 確定特定的績效評估目標。2 、確定考評責任者。 3 、評價業(yè)績。 4 、公布考評結(jié)果，交流考評意見。 5 、根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估結(jié)果備案。績效評估方法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法。(二) 組織變革與組織文化1、識記（1）組織變革（08年名詞解釋）就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關系進行調(diào)整，以適應組織未來發(fā)展的要求。（2）組織文化（06年名詞解釋）是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念，團體意思，工作作風，行為規(guī)范和思維方式的總和。2、領會（1）組織變革的動因（重點掌握） A 外部環(huán)境因素 a 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化、 b 科技進步的影響、 c 資源變化的影響、 d 競爭觀念的改變。 B 內(nèi)部環(huán)境因素 a 組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、 b 保障信息暢通的要求、 c 克服組織低效率的要求、d 快速決策的要求、e 提高組織整體管理水平的要求。（2）1 、組織變革的類型戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革。 2 、組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性、使管理者更具環(huán)境適應性、使員工更具環(huán)境適應性。 （3） 組織變革的內(nèi)容（重點掌握）（配合書來背）對人員的變革、對結(jié)構(gòu)的變革、對技術(shù)與任務的變革 （4）組織變革的過程（配合書來背）：解凍階段（改革前得心里準備階段）、變革階段（變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段）、再凍結(jié)階段變革后的強化階段） 組織變革的程序（重點掌握）： A 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。 B 分析變革因素，制定改革方案。C 選擇正確的方案，實施變革計劃。 D 評價變革效果，及時進行反饋。（5）組織變革的阻力（主要了解大的方面） ( l ）個人阻力（利益上的影響、心理上的影響） ( 2 ）團體阻力（組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關系調(diào)整的影響） 消除組織變革阻力的管理對策： ( l ）客觀分析變革的推力和阻力的強弱 ( 2 ）創(chuàng)新組織文化 ( 3 ）創(chuàng)新策略方法和手段。（6）組織沖突：沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。競爭是導致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素。組織沖突的類型（多項選擇）：（1） 正式組織與非正式組織之間的沖突（2） 直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突（3） 委員會成員之間的沖突組織沖突的管理對策（避免方法） ( 1 ）強調(diào)組織整體目標的一致性 ( 2 ）制定更高的行動目標 ( 3 ）加強溝通 ( 4 ）注意信息反饋同時要把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)別開來（7）組織文化的特征： A 超個體的獨特性、 B 相對穩(wěn)定性、 C 融合繼承性、 D 發(fā)展性（8）組織文化的結(jié)構(gòu)