1 績效管理的實施問題研討 2 1 績效管理與績效考核的區(qū)別 2 績效管理與薪酬 激勵制度的關(guān)系 3 績效落地的前提條件 3 1 績效管理與績效考核的區(qū)別 4 個人績效目標的三個來源 職位描述 計劃和預(yù)算 經(jīng)營環(huán)境 職責(zé)范圍 資源的優(yōu)先狀況 影響時機 進展性目標 項目性目標 短期或長期 1 2 3 5 個人目標分解工具 KRA與KPI 確定考核目標 設(shè)定考核標準 確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 6 KRA與KPI的分解 KRA KeyResultsArea 例 制造部經(jīng)理 KRA 7 KRA與KPI的分解 續(xù) KPI KeyPerformanceIndicator 例 制造部經(jīng)理 生產(chǎn)管理 KRA KPI 8 業(yè)績合同 業(yè)績合同 類型 年度 半年度 崗位變換 直接主管變換評估期間 年月日至年月日姓名 崗位名稱 級別 直接主管 部門主管 9 能力評價 假設(shè)權(quán)重20 綜合能力評分 3 4 最終績效評價 業(yè)績評價 假設(shè)權(quán)重80 各種業(yè)績目標評分的加權(quán) 總體績效評價 假設(shè)80 的業(yè)績 20 的能力 3 24 3 2 浮動獎金測算體系 10 從績效評估到績效管理 業(yè)績考核 績效管理 焦點在未來 焦點在現(xiàn)在 焦點在過去 您以前曾做過什么 您能夠做什么 您獲得了什么 11 2 績效管理與薪酬 激勵制度的關(guān)系 12 新架構(gòu)與公司現(xiàn)狀比較 舉例 13 不同部門的薪酬比例反映風(fēng)險與收益的配比 浮動 固定部分 預(yù)計總收入?yún)⒄帐袌鰯?shù)據(jù) 固定部分 浮動 行政 營銷 14 績效等級與績效工資掛鉤考核表 15 以崗位為基礎(chǔ)的薪酬架構(gòu) 浮動幅度 16 3 績效落地的前提條件 17 企業(yè)的戰(zhàn)略目標是清晰的 先選擇什么是正確的事 再選擇如何將事情正確 18 績效考核的三級指標體系 公司指標部門指標個人指標 關(guān)鍵崗位 19 員工職責(zé)是明確的 但很多企業(yè)不具備這一條件 因人設(shè)崗 多頭領(lǐng)導(dǎo) 越級指揮等 國企和快速膨脹的民企都存在著這些問題 20 部門架構(gòu)圖 舉例 人力資源部經(jīng)理 薪酬主管 福利專員 薪資專員 招聘主管 招聘專員 培訓(xùn)專員 培訓(xùn)專員 組織發(fā)展專員 后備管理人員 培訓(xùn)與發(fā)展主管 21 績效管理者日常工作的要點 不斷尋找瓶頸 對瓶頸進行短板管理 溝通 溝通 再溝通 是P D C A循環(huán)全部 而非僅僅CHECK 不斷提升是我的任務(wù) 22 人力資源管理的四大機制 壓力 拉力 控制力 推動力 23 一 競爭機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制 不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績 而且還必須有反向的競爭淘汰機制 將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外 同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中 從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活 防止人力資本的沉淀或者縮水 24 其本質(zhì)是對員工的行為進行限定 使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制 它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行 約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 二 約束機制 25 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論 激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn) 1 薪酬體系設(shè)計 2 職業(yè)生涯與晉升管理 三 激勵機制 26 是指通過明確組織對員工的期望和要求 使員工能夠正確地選擇自身的行為 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標 提升其核心能力的軌道中來 牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 因此 牽引機制主要依靠以下人力資源管理來實現(xiàn) 職位說明書 任職資格體系 企業(yè)的文化與價值觀體系 四 牽引機制 27 人力資源管理的基礎(chǔ) 任職資格體系 以KPI指標體系為核心的績效管理體系 職業(yè)化行為評價體系 薪酬體系設(shè)計 職業(yè)生涯與晉升管理 企業(yè)的文化與價值觀體系 28 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 29 任職資格體系1 劃分職類 職種 職級 2 確立各類各級任職 晉升 標準 3 建立在任職資格基礎(chǔ)上的職位說明書 招聘管理 晉升管理 調(diào)配管理 人力資源規(guī)劃 年度計劃 1 分析未來人力資源供需關(guān)系 數(shù)量 結(jié)構(gòu) 素質(zhì) 2 確定人力資源補充 調(diào)整 素質(zhì)提升方案 職業(yè)素質(zhì)評價體系1 確定業(yè)績與員工素質(zhì)匹配關(guān)系 建立素質(zhì)模型 2 提出戰(zhàn)略性改善路徑 考核體系1 確定各中心 各部門KPI指標 2 制定考核制度 方式 方法及應(yīng)用 薪酬體系1 制訂價值分配基本原則和工資政策 2 確定價值等級 工資結(jié)構(gòu)和支付方式 培訓(xùn)體系1 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)體系 2 結(jié)合職業(yè)發(fā)展制定員工培訓(xùn)計劃 考核管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 人力資本增值職業(yè)發(fā)展能力提升做好工作 育 用 留 選 提供跑道 等級和晉升辦法 確定職位標準 提供培訓(xùn)依據(jù) 確定培訓(xùn)原則和方式方法 依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整 依據(jù)需求外部補充 確定職位標準 提供招聘依據(jù) 外部競爭性 內(nèi)部公平性 素質(zhì)能力測評 基于KPI的業(yè)績測評 依據(jù)個人性向確定職業(yè)發(fā)展 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖 30 世界領(lǐng)先企業(yè)的績效管理 高層管理者參與設(shè)計實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用 績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略 目標掛鉤 員工參與制定績效目標與評價標準 經(jīng)理承擔(dān)績效管理職責(zé) 限定目標數(shù)量 通過持續(xù)反饋與指導(dǎo)來提高績效并采取懲戒行動 通過績效管理來確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計劃的事實情況 通過績效管理來為獎金 鼓勵及其他物質(zhì)回報確定可衡量的與相對客觀的參考依據(jù) 31 執(zhí)行能力 文化管理組織管理人員管理 人員管理 組織管理及文化管理 優(yōu)秀的個人 優(yōu)秀的組織 優(yōu)秀的文化 目標戰(zhàn)略 32