北京宏業信通科技有限公司公司戰略企劃一 公司經營宗旨一、 企業遠景行業現狀：通訊領域是新興的、發展較為迅猛的領域之一，對企業的產品、技術、服務有較高的質量要求。語音通信以其方便、實用、成本優勢，逐步取代撥號通信是一種趨勢，起碼也可以與之分庭抗禮。在細分化市場中，公司的營銷目標將集中于低收入階層（如學生、民工等）、政府公務人員，適應這些顧客費用控制的需求，將“持續、堅持不懈地降低成本”作為核心策略，致力于高科技產品的低成本、大規模社會化推廣的目標之中，因為“強大的需求力量是公司興旺發達的重要保證”，而通信類消費產品并不能直接創造財富。“以低成本低價格造福社會，追求使每個人都能很方便，很簡單的應用，”因此，“低成本”、“簡單”便成為首要的目標。我們面臨的市場環境機會是：前景廣闊、市場潛力巨大的低成本、低價位移動通訊市場尚無足夠實力的 競爭對手進入，我們在一段時間內將具備和擁有較明顯的先入優勢。我們的實力：與此同時，使我們產生強烈的信心與必勝的信念的，還在于我們在歐美市場已經日漸成熟、市場份額迅猛擴大的產品銷售以及獲得多項國際專利并且產品系列與型號不斷推陳出新的技術發展趨勢。而市場前景與產品技術的發展動力正是我們最大的機遇。但是，機會只會被賦予有充分準備的人。為將機會變成現實的成功和收益，我們將從人力、物力、財力、綜合管理、企業文化等方方面面做好規劃與安排，扎實而穩妥的產品運營、品牌運營、資本運營將是我們賴以抓住機遇、獲得成功的基礎與根由。二、 公司使命 公司承認對于員工、合作伙伴、承銷商、顧客負有責任，公司肩負著為他們提供優質服務以增添其價值的綜合使命。這既是我們的壓力所在，也是我們創新與創造的動力之一。三、 經營主業及經營目的 公司尋求在低成本終端移動通訊領域及電信增值服務領域的發展，努力提供符合顧客需求的產品與服務，從而成功占領并鞏固市場，成為該領域的第一品牌。而在現階段，以獲取市場份額為目的的生存目的將是企業經營的第一法則。具體地說：1、 成長領域：低價格終端通信產品是我們的主營領域，這是我們的核心競爭能力所在，是我們必須時刻加強和堅守的領域。 只有當市場出現了新的轉機、產生新的趨勢，和我們有了新的構想，確信可在該領域擁有與眾不同的技術、作出與眾不同的貢獻時，才進入新的相關領域。公司進入新領域，應當有利于增強已有的市場地位，而其分割的資源應當不損害企業核心競爭能力的保持，所創造的新增價值應能補償所損價值。2、 成長動力：低成本、新技術、創新人才、高效率、把握機遇，這是公司成長的五駕馬車；其中，低成本、新技術產品是公司的立身之本，勤奮敬業的員工是靈魂，三者結合應該是高效率的，而這個高效率的團隊又必須善于把握時機，做好產品、市場、資本等多個方面的運營。這五大牽引力必須落實并結合于企業的組織架構、運營機制等軟、硬件上，使得公司的成長真正落到實處而不僅僅是空談。3、 成長速度：我們處于技術與資本密集型為特征的行業，資本集中需要企業規模的擴大，而規模的擴大必須以市場、銷售額的擴大為基礎，所以，我們追求接近或高于行業平均增長率的成長速度。我們將努力激活企業潛能，依靠團隊力量，科學作業、深度管理，大力提高企業的效率，充分挖掘企業存量資源的潛力，實現資源的最佳配置。我們強烈地意識到，保持較高的發展速度，是保證公司生存和迅速發展的重要條件，只有在高速發展中公司才有余力解決所出現的一切問題，在信息通信領域，長期看來，要么第一，要么消失，別無它途。4、 成長管理：我們認為，素質的提升比單純規模的擴展更為重要，高層領導必須警惕長期高速擴張有可能給公司造成的緊張、脆弱；我們在促進公司迅速成為一個大規模公司的同時，必須以更大的管理努力，促使公司更靈活、更有效。公司的銷售額、利潤以及規模的擴張必須與企業的財務管理能力相適應，避免陷入財務陷阱，我們認為，財務戰略是戰略規劃不可或缺的一部分，財務戰略必須與技術戰略、產品戰略、市場戰略相適應。在公司成長管理中，我們始終要堅持追求公司核心競爭能力的塑造，要逐漸剝離那些有盈利但是會削弱公司的核心競爭能力的項目、產業，防止資源分散、公司主業不顯的現象，我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面與公司成長相適應。二 企業價值觀體系我們認為，公司是一個與外界相互聯系、相互作用因而相互影響的體系、系統，他需要而且必須在與外部環境的作用中向前發展。所以，我們對外重視對政府、客戶、供應商、合作伙伴的承諾，對內則強調對普通員工和管理人員的責任。一、公司核心價值觀： 創偉大的企業，做偉大的事情。二、我們的哲學三原則：1、“同心原則”：客戶是我們的外部顧客，員工是我們的內部顧客，客戶企業員工結成一個同心圓，共同獲得增值，這是我們永遠的追求。2、“激情原則”：激發并保持公司員工的創業激情是我們的責任，也將是保持公司持久活力與創造力的一個重要法寶。3、“快樂原則”：生活是快樂的，奉獻是快樂的，創造是快樂的一句話，生命是快樂的。我們堅信，把一個快樂掰成兩半與您分享，將產生兩個快樂！而在快樂的氛圍里，我們的員工將煥發出無限的活力。三、我們的核心追求：1、追求卓越：我們追求在電子通信領域生產出物美、價廉的產品以更好滿足顧客的夢想，公司將一如既往地將高質量、低成本、優服務定為公司的基本、核心策略，并以此為基點，做偉大的事情，成就偉大的企業。2、人本管理：公司認為，事業成功的基石是人，是努力開拓、認真負責并且富于團隊合作精神的人；為此，公司尊重知識，尊重個性，尊重個人的首創精神，公司將通過一系列的物質、精神措施以激勵公司中的人的因素的積極性。同時公司又強調團隊協作精神，強調個人目標與團隊目標的一致性，決不遷就那些不顧全團隊利益的自私自利者,提倡調動團隊中每個人的積極性來發現問題、解決問題。通過對尊重個性與強調團隊意識兩個方面矛盾的辨證把握，公司力圖將個人發展與公司發展目標更好的結合，從而始終保持公司的可持續發展。3、技術領先：我們的技術要始終立足世界，密切關注現代信息產業領域的最新研究成果，關注國內外優秀企業的技術動態并虛心學習，培養持續不斷地、具有超前意識的核心研發能力，使得公司始終能夠以尖端技術、卓越產品立足于通信領域。4、贏利責任：贏利是企業經營最為基本的目標之一，而獲得盈利性質的現金流則是企業生存與發展的基礎，公司將堅持并牢牢把握這一基礎，將其視為我們最為基本的責任。5、回報社會：在回報股東的同時，公司力圖以最低廉價格、最優質的產品、最完善的服務回報社會，以積極心態努力在顧客、員工及合作者之間營造利益共享網絡，力圖使顧客滿意、員工滿意、合作者滿意；同時，關注社會公益事業，關注國計民生，樹立公司取之于社會、回報于社會的公共形象。6、 精神凝聚：以愛事業、愛生活、互助互愛創造有凝聚力的團隊，在團隊內提倡創新精神、敬業精神、團結合作精神，從而為公司創造一種積極樂觀互相激勵的創業氛圍。四、我們經營的基本目標1、 獲得高顧客滿意度：顧客的滿意與否是判斷企業經營是否成功的客觀標準，它要求企業的產品性能優異、質量可靠、成本低廉、服務周到，由此獲得業內普遍的贊譽與顧客長期的信賴。2、 獲得增值的人力資本：人力資本是指公司中具有共同價值觀、各具專長、自律自勉的員工，公司將優先考慮人力資本增值的目標，其次再考慮財務資本增值的目標，前者是后者增值的基礎，而后者不應該成為后者的約束條件；無論在何種情況下，人力資本的增值都是我們所要優先考慮的。 人力資本增值的手段是通過各種專業培訓，在職學習等方式以提高員工的技能，專長與經驗。3、 創造核心競爭能力：公司將把最具競爭優勢、可以決定公司在業內地位的經營領域作為公司的主營業務，公司必須在自己的主營業務上獲得核心競爭能力；為此，需要將公司的優勢資源優先用于發展與深化主營業務，從技術、質量、成本各個方面不斷的挖掘潛力，這種積累的優勢是公司核心競爭能力所在。4、 相關者利益最大化：我們的目標不僅要追求股東利益最大，同時還必須使企業人力資本、合作者、顧客等相關利益各方的收益最大化，因為企業是一個相關各方相互作用的系統。因此，單純的利潤目標、股東利益最大化是不夠的，必須根據事業可持續成長的需要，設定每個時期合理的利潤率與利潤目標，如此才能保證企業平穩的、持續的向前邁進。三 公司戰略規劃公司的戰略包括兩個層面：其一是公司層戰略層面，包括產品運營、市場運營與資本運營；其二是職能層戰略層面，包括營銷管理、采購、財務、人力資源、企業文化、組織結構管理等。一、戰略選擇依據：影響企業戰略選擇的因素有兩大類：外部環境因素以及內部能力因素，具體包括：（一） 外部環境因素：1 企業面臨的市場機會及有利條件（1） 技術上獨辟蹊徑：移動通訊領域的發展思路和技術研發思路大多是高復雜性與功能多樣化，這限制了手機的價格，而本公司技術思路獨辟蹊徑，繞開大量競爭對手云集的狹小地帶，在低價格終端技術上獲得重大突破，從而成功鎖定大量低收入階層以及特殊群體的產品需求，使得產品具有廣闊的市場。成為“人人都買得起的手機”。（2） 市場開拓者，具有先入優勢：在國外，ICCC集團公司已經在卡式手機領域獲得比較大的市場份額，而且增長迅猛，基本上屬于該領域的壟斷者；在國內，我們是該領域的啟蒙者和最早的實踐者，而在通信領域具有較為明顯的品牌效應，因此，開拓者的先入優勢是公司在該領域重要的市場優勢。（3）目前市場定單較多，可以減緩初創期開拓市場的壓力：許多初創企業面臨的一個重要困難就是初創期市場份額的匱乏，以及財務現金流危機；由于本企業一期產品全部返銷歐美，使公司免去一般企業在初創期要經歷的困難境地。2 企業面臨的約束業務發展的威脅（1） 低價格是公司產品的一大競爭優勢，但各個手機生產廠商紛紛降低價格，趨近的價格會使公司產品優勢在一定程度上降低。（2） 許多極具實力的名牌手機制造商，也擬進入一次性手機制造領域。盡管有專利的保護，但將來競爭對手的出現將是不可避免。（3） “小靈通”等低價格IP通訊市場將對本產品產生較大的替代作用。3 市場發展速度（1） 由于技術壁壘、專利保護，卡式手機市場近幾年發展并不快，未來幾年預計該市場基本上不會有太強的競爭者。（2） 23年之后，該市場將進入高速膨脹期。（3） 35年之內，全球范圍內的卡式手機銷售將全面展開，每年的增幅將達到50%以上。（二） 內部能力因素：1企業內部能力的強勢；（1） 技術領先 （2） 公司初創，可塑性、計劃性較強，可以借鑒許多成功企業的經驗，避免其固有的弊病 （3） 資金較為充裕，融資渠道較為暢通 （4） 公司職員普遍較為年輕，學歷、素質較高，創造力與可塑性都較強 （5） 與同類型的通信工具相比，公司產品成本低廉 2企業內部能力的弱勢：（1）技術可持續開發潛力尚不明朗（比如普通手機正處于2G、3G共存、4G產品正在開發的時代，發展前景十分明顯） （2）公司初創，缺乏經驗 （3）資本總額、規模相對較小 （3） 沒有展開大規模生產，因此產品技術可靠性上存在不確定性 （4） 企業核心能力尚未形成3 企業的競爭地位：（1） 目前競爭對手的資金、技術開發、市場等方面的實力都很強大，比如諾基亞、阿爾卡特、愛立信等等；但由于目前兩類產品并不直接競爭，而是在兩個不同的細分化市場，因此在該細分化市場上公司處于相對壟斷地位。（2） 未來幾年，隨卡式手機市場的飛躍性膨脹，高度膨脹的份額與高額利潤將會吸引其他手機制造“大鱷”加入，使市場競爭日趨激烈。但由于公司具有先入優勢，只要管理、營銷策略得當，應該能處于市場主導地位，保持競爭優勢。概括之，短期內，公司有較大的機會和有利條件，也面臨一定威脅，但總體上優勢明顯；公司處在一個在未來幾年將發展迅猛的市場當中。此時，公司初創期總體上在機制上、管理經驗上、人員素質上都有較大優勢，盡管有一定弱勢方面，但總體上處于較為有利的市場地位之中。（三） 模型分析：在考慮其它因素不變的情況下，如果將上述的兩個或者兩個以上的因素進行組合，可以得到不同的戰略組合模型，它們可以幫助我們從不同的側面了解和理解公司所處的環境、自身的優劣勢及相應的戰略決策選擇等等。1、SWOT模型分析：由于該產品的外部市場環境既有大量發展機會同時又存在大量威脅；另外，從內部能力來說，公司在該產品、技術上有關鍵優勢，因此，綜合起來講, 公司可以采取如圖所示灰色區域所示的戰略選擇：大量機會降低弱勢型戰略l 產品開發戰略l 加強管理積極發展型戰略l 集中戰略關鍵劣勢關鍵優勢 （1） （2） （3） （4）防衛型戰略l 改變產品或市場l 榨取l 撤退回避威脅性戰略l 開發新細分市場l 進入新地區克服威脅性戰略l 一體化戰略l 多元化戰略大量威脅 圖一、SWOT分析模型（虛線表示長期中市場條件的變化趨勢）1）采取區域（1）的積極發展型戰略：在短期內，由于尚未產生有威脅的競爭對手，所以應該將大量機會與關鍵優勢結合起來，取得迅速擴展強勢，實現公司優勢向競爭強勢的轉變。具體戰略是集中戰略，以充分利用環境機會與內部能力優勢。2） 采取區域（3）的回避威脅型戰略或克服威脅型戰略。在長期中，由于高額利潤的刺激，競爭對手會紛軋而至，此時公司就存在大量的技術市場產品等多方面的威脅，此時，就存在回避型與克服型兩種戰略；前者主要指進入一個新市場，是一種消極回避型戰略。由于公司在該領域有較強的預期，同時投入較大，所以不能說走就走。第二位的選擇是采取積極的“克服威脅型戰略”，即利用橫、縱向一體化來進一步降低成本，提高競爭能力；或采取多元化戰略以分散風險等。小結：短期內，由于威脅只是潛在的，所以，公司應采取“集中策略”，集中優勢來盡可能快地拓展市場。而中長期中，潛在威脅可能凸現出來，此時應該采取積極的克服威脅型戰略，利用前后向一體化使企業從原材料供應、產品銷售上獲得競爭優勢。2模型二：公司戰略選擇矩陣根據前面的內部能力分析，公司短期內戰略重點是利用和增強公司優勢；而增強優勢的方法，既可以利用內部資源，也可利用外部資源來實現。下面利用一個戰略選擇矩陣將這三者結合起來進行綜合分析，如圖2克服弱勢發展性戰略橫向一體化戰略中心多樣化戰略榨取型戰略 推出性戰略利用外部資源利用內部資源 （1） （2） （3） （4）發展性戰略橫向一體化戰略 縱向一體化戰略 中心多樣化戰略合資戰略發展性戰略集中戰略 市場開發戰略 產品開發戰略創新戰略增加強勢 圖2、公司戰略選擇矩陣（虛線表示長期中利用資源模式變化的趨勢）根據對公司內部能力的詳細分析，我們認為，公司應該采取（3）、（4）灰色區域所示的戰略，即增強強勢戰略。1）、區域（3）中利用內部資源的“發展型戰略”：是通過從組織內部挖掘、配置資源來設計和達到這些目的的一種戰略。由于在初創的一定時期內，公司重點是對產品進行質量和成本管理與控制，而且由于市場推廣遠未形成，產品知名度與品牌形象尚未成功塑造，此時對外合作利用外部資源往往不能在定價談判上獲得優勢，同時，由于公司一大優勢是資金相對較充裕，因此從各方面進行考慮，公司在一定時期內充分利用內部資源、增強內部資金的利用率獲得最佳的內部資源利用率都是最優的戰略選擇。具體戰略有：集中戰略、產品開發戰略、市場開發戰略、創新戰略。這幾個戰略所體現的共同思想是利用內部資源的挖潛來夯實基礎，即：“彎其十指不如斷其一指”集中精力瞄準一點；“臨池羨魚不如退而結網”嚴格生產控制以增強產品的競爭能力；“酒香還需招牌新”品牌推廣以增強其知名度、信任度與美譽度；“變，才是永恒不變的真諦”創新的產品與技術是公司生存與發展的基礎。總之，該戰略的核心是通過企業自己追加資源或者挖掘資源潛力提高資源利用率等方式來增強企業的強勢與市場競爭地位。2）、區域（4）中利用外部資源的“發展性戰略”：長期中，公司要想超常規迅速發展，必須采取多種形式來利用外部資源。同時經過長時間的公司內部優勢強化以后，企業已經具備了較強的生產、銷售、服務體系，產品的品牌形象、美譽度與知名度都有了較大的提高，此時在與其他企業進行合作談判時就具備了較強的優勢地位，就是說已經具備了超常規發展的主客觀條件，此時，公司就應該積極利用外部資源來迅速擴大生產能力、產生規模優勢。該發展性戰略具體包括：兼并收購以實現橫向一體化、縱向一體化或中心多樣化戰略意圖。其中通過股權的紐帶聯結是比較牢固的合作方式。小結：公司的優勢與內部能力是不容置疑的，關鍵是應該如何增強這種優勢來使之轉化為公司的競爭能力；方法可以是利用公司內部資源的集中戰略，市場開發戰略等。還可以是利用外部資源的兼并、收購戰略。3、模型三：公司戰略分類模型將市場發展速度與公司競爭地位結合起來進行考慮。如前分析，卡式手機這一細分化市場發展速度上來看，最初由于市場需要啟蒙和創造而發展緩慢，而之后隨著市場迅速拓展而發展迅猛。據此，公司將采取圖三所示的（1）、（3）灰色區域中的戰略：市場發展迅猛發展性戰略 重新集中戰略 橫向一體化戰略退出性戰略發展性戰略 集中戰略 縱向一體化 中心多樣化弱競爭地位強競爭地位 （1） （2） （3） （4）發展性戰略中心多樣化混合多樣化合資戰略榨取性戰略發展性戰略 中心多樣化戰略 混合多樣化戰略 退出性戰略 市場發展緩慢 圖3、公司戰略分類矩陣（虛線表示長期中市場發展的趨勢）1、區域（1）：為鞏固該優勢，采取：“發展性戰略”，如集中戰略、縱向一體化、中心多樣化戰略等，以圍繞原優勢產業展開拓展為特征，重點是要在發展迅速的行業中采取集中、迅速、多樣化的策略以鞏固強勢競爭地位（有點類似毛澤東“集中優勢兵力打殲滅戰、運動戰”的指導思想，強調集中、靈活性）。所以，對于發展迅速的領域，企業必須集中優勢來獲得發展，從而搶得先機，獲得先入優勢；同時通過縱向一體化與中心多樣化等戰略來鞏固自身優勢，從而在該發展迅速的市場上取得成功。2、區域（3）： 而對于發展相對緩慢的市場，可以采取滲透型戰略來多層次、多方面擴充實力，鞏固原有市場優勢。具體戰略包括：中心多樣化戰略、混合多樣化戰略、合資戰略等。（四）戰略選擇總結：在面臨巨大的商機和有利條件，同時也存在一些潛在的和實際的危險的市場環境中，并且企業具有較為明顯的強勢內部能力的情況下，公司的具體戰略選擇就必須堅持如下原則：1、集中性。即集中和調動內部與外部資源優勢來獲得和鞏固公司的強勢地位，同時注意提高資源的利用率以取得最佳效益比。2、一體化。我們注意到，無論是在長期中的市場變化、機會的演變，還是公司競爭地位的演化過程中，一體化戰略都是一種較為可行的選擇方式。其中，橫向一體化戰略由于可以成功的將公司所處行業的上下游企業結合在一起，將“外部性”內部化，從而降低了談判、簽約等交易成本，使得產品的成本大幅的降低，對合作雙方都有好處，可以取得雙贏的效果，因此無論何時都是可行的戰略選擇。3、動態性。在長期中，由于公司的競爭地位會從絕對優勢變為相對優勢，市場會從發展相對緩慢變為發展迅猛，而公司對資源的利用也會從以利用內部資源為主轉向以利用外部資源為主，因此，公司的戰略選擇應該以這種動態性為基礎，善于把握戰略轉變的契機，僵化與保守都將是公司成功的死敵。二、公司戰略目標：公司的戰略目標包括兩個層次、八個方面，其中，產品運營、品牌運營、資本運營是公司層戰略的核心，在整個公司運營中處于主流程的地位；而采購管理、財務管理、人力資源管理、組織結構管理、企業文化管理是職能層戰略的重要組成部分，它們圍繞上述“主流程”作好輔助、保障等重任以保證整個公司機器的正常運營。組織結構企業文化人力資源戰略財務戰略物流戰略產品運營資本運營市場運營 在下面公司戰略目標的制定中，將提出一些相應的變量作為一項戰略的重要評價指標，并且以半年為短期，1年為中期，5年為長期，15年為遠期，分別從上述九個方面論述企業所要達到的具體戰略目標：（一） 產品運營：該部分的核心是做好產品的生產，為公司進一步發展與壯大打好基礎。具體的，公司應該從以下幾個方面打好基礎，而衡量戰略的執行效果也應該包括如下幾個方面的衡量與評價指標：1、 產品戰略：（1） 產品定位：產品線、新產品的比例和引進新產品的速度，產品生命周期長短。（2） 質量控制：產品功能、特征、可靠性、耐久性等等，在質量改善、質量責任、質量控制、預防、測試、培訓等方面加強產品質量。2、 作業戰略：（1） 設備狀況：設備地點、數量、專業化程度和技術水平等硬件要求。（2） 工藝要求：技術專門化程度、專利保護程度、企業工藝設備狀況、對現場職工的技術要求、自動化程度、設施和產出的靈活性范圍與程度等等。（3） 生產能力：設備與人力來源、產能與需求的缺口、應付高峰訂貨的能力以及對產能擴大的安排等。3、 外部戰略：（1） 競爭對手：對手設備與產能的變化、工藝技術發展、新材料與部件、制造的標準化、資本投資進展等等。（2） 一體化：企業價值鏈邊界的確定、與上下游企業一體化程度等。 具體的，在各個不同的發展時期，企業應該達到如下的戰略目標：短期：盡快實現產品的產業化生產，使生產線度過正常磨合期，轉入正常順利生產以滿足各類定單需求。同時注意在生產的質量與成本管理與控制方面從一開始便保持高度注意（比如建立質量控制與管理體系，以便通過國際認證）。中期：縮短產品的研究開發、試生產以及轉入正常生產的周期，使得產品的種類、系列能夠盡快豐富和多樣化。產品的質量持續提高與改善，真正達到ISO認證體系所倡導的理念“寫你所做的，做你所寫的”（write what you did，do what you wrote），使得質控體系真正從公司層面得到貫徹。同時在成本管理方面，加強成本核算與成本控制，將其作為一種使命永久加以貫徹，從而使得成本持續下降。長期：逐步培養本公司產品、技術的研究開發能力，加大研發投入，逐步形成獨立開發的能力。顧客需求是不斷變化的，要求是不斷提高的，如果企業沒有自己的研究開發能力，必然處于被動狀態當中，而顧客的耐性是有限度的，陳舊的產品體系會使他們舍我而去。遠期：完全形成公司從研發、試制、產業化生產、規模化生產的體系，使公司的產品系列極其豐富。注重培養自己高水平的研發骨干，并將其視為公司最為重要的戰略資產儲備之一；形成比較完善的產品開發計劃，并盡量縮短產品研發周期，加快研發步伐。其中，由于生產作業管理在整個成本中心中處于核心位置，所以應該對作業管理格外注意，具體的說， 短期：盡快展開生產，并有意識地采用“科學管理方法”從工藝流程設計、人員配備、操作規程甚至動作設計安排等各方面達到科學性與效益性的最佳統一狀態。中期：嚴密細化的科學管理設計及作業；長遠期：將作業管理納入公司“全面質量管理”體系，利用解決問題小組、團隊合作來實現降低消耗、提高質量的目的。需要指出的是，由于公司定位于低成本終端通信產品的生產與銷售，顧客對于產品成本極為敏感，因此，公司必須十分注意降低成本，應該將低成本戰略貫穿始終，實施“科學管理”、“全面質量管理”等戰略，利用高科技、科學分類、自動控制來大幅度降低成本，并從研發、生產、市場、服務、資本擴張等各個方面來進行成本控制，從而降低成本、提高質量。（二） 市場戰略對于營銷戰略效果的評價可以是：銷售額增長率、市場占有率、產品線寬度、市場覆蓋率、差別化程度、分銷渠道的有效性和成本、用戶服務水平和滿意率、銷售人員生產率、價格敏感性等指標。由于該戰略關系到企業市場聲譽的建立、維持和提高，是企業整體競爭力得以最終表現和實現的關鍵途徑。具體說來，企業在市場方面的戰略目標為：短期：由于產品外包，所以短期市場銷路不成問題；但是不能滿足于此，公司應積極拓展國內市場，包括廣告策劃、作市場調研、規劃市場營銷網絡等基礎工作，還可以與合適的戰略伙伴共同合作，利用合作伙伴之間的優勢互補來實現低成本拓展市場的目的。中期：應該全力展開市場推廣工作，包括廣告策劃、目標客戶拓展、市場網絡鋪設（比如在各高校中尋找代理點）。此時公司應該將大部分資源用于市場拓展工作，在全國按照經濟發展程度、交通、消費習慣、地域限制等因素綜合考慮而劃分為幾個大的銷售區域，形成一種公平的、競爭的局面，將公司的銷售在短時間內迅速滲透到全國各地。長期：在繼續擴大美國市場與國內市場的同時，積極尋找拓展歐洲市場、日韓市場、印度東南亞市場，最終將形成公司的全球拓展戰略（手段主要靠高水平廣告策劃、低價位的產品系列、完善而低成本的營銷網絡等）遠期：形成較為可觀、相對穩固的美、歐、亞洲市場，全球統一市場格局形成，并在此基礎上對各個區域進行深入的滲透工作。注意：1、由于市場地點不同和產品差別，各地區運營成本也就不同，應該實行差別化定價策略。2、由于實行低價格戰略，因此應該格外注重核算在不同市場上的產品成本，并形成動態監控機制，對此嚴格加以控制。（三） 資本運營資本運營貫穿于企業經營的全過程當中，可以是股權合作、資產合作或者僅僅是戰略同盟。需要考慮的指標有很多，如合作方的資產負債狀況、現金流量、財務管理能力、或有負債狀況、壞帳可能性、資產管理能力、人力資源狀況、企業文化狀況、整合難度等等。單從公司的融資需求及未來戰略發展的角度來看，公司在資本運營部分的目標為：短期：公司已經獲得增資，短期內可以滿足資金要求；但是為了公司進一步拓展國內外市場的需要，開始物色可以形成優勢互補同時又能夠志同道合的戰略合作伙伴是必要的。中期：為拓展市場、增加生產線，單靠公司原有股東是不行的，債務融資又受到資產負債比率的影響而不能無限增加，所以必須獲得新資本注入；同時銷售產品應獲得一定的現金流，也可以作為拓展資本的內部積累投入。實際上，一個戰略型的合作伙伴所帶來的決不僅僅是一點財務資本，其所帶來的技術、市場營銷、人才、管理經驗等等支持才是我們更為寶貴的財富。長期：積極籌備公司公開上市，并爭取在香港證交所、美國納斯達克取得上市資格，獲得公眾資本的支持。上市公司給公司帶來的直接好處是融資支持，其次是巨大的廣告效應，而在一個運做高效、監管有力的市場中，公眾“用腳投票”的方式可以直觀的反映企業的經營狀況和預期，是市場機制對其經營者強有力的監督與約束，而香港證交所、美國納斯達克則是目前與我國關系較為密切同時發展又最為完善與發達的資本市場之一。遠期：積極尋求戰略合作伙伴，如愛立信、阿爾卡特、華為、中興通信等，通過一系列的資本運營、重組合作來充實擴大自己的實力，尋求橫向一體化、縱向一體化、合資經營等多種合作方式，達到與伙伴優勢互補以獲得協同效應的目的。（四）物流戰略公司的物流包括采購、運輸、倉儲等環節，其中最為重要的是采購，因為這一決策將直接影響到企業縱向一體化的程度和企業在產業價值鏈上的位置，并將影響企業生產成本受產業周期變動影響的范圍。其次，選擇質量滿意、最終成本低、供貨服務有效并可以保證持續供應的供應商相當重要。該戰略可以設置如下幾個衡量指標：采購成本、庫存成本、采購管理成本等成本指標，采購周期和采購的及時性等采購服務指標，以及采購品的可靠性、供應質量等質量方面的指標。具體的說，該戰略包括如下幾個方面：短期：外銷品的原材料供應由美方解決，所以暫時說來采購環節的緊迫性并不大，但從長期來看，如果想進一步降低成本，必須開始物色理想的供應商，實現本地化原材料供應，將采購環節的成本降到最低限度。而進出口部門必須做好從原材料報關到入庫的一切前期準備，使得進口原料可以暢通無阻的進入公司，而公司的產品又可以遠銷歐美。運輸與倉儲環節要保證調度與安排有序、科學，最大限度的利用好資源。中、長、遠期：隨著生產的逐步展開，隨著國內外市場的開拓與國內外訂單的紛沓而至，對物流的要求越來越高。要形成大物流、大流通的概念，使得采購、質檢、運輸、倉儲各個環節井然有序渾然一體，并通過建立企業ERP管理系統將各個環節納入實時、動態管理的軌道，爭取實現“即時供貨機制”與“柔性供應體系”，做好生產保障服務工作，并通過不斷的改進與應用現代化技術實現持續降低成本的目的。物流作為生產保障服務部門，一般不為管理者所看重，但是正因為如此，所以在物流領域實際上有很大的潛力可挖，這屬于企業中的“第三利潤”空間，是繼企業制度創新、技術改造之后的最大利潤空間，國外企業已經在這方面走得很遠，而國內企業的水平還較低。作為一個中美合資企業，作為面向國際化、以全球戰略為核心的公司，宏業公司必須時刻注意在物流領域加大資源投入，利用現代化信息技術來改造物流，使得物流部門成為公司核心競爭能力的重要組成部分。（五）組織結構公司的組織結構設計沒有一個普遍適用的標準，而必須根據公司實際情況的發展來動態的加以設計和改變。把握的原則是：最佳成本效益比、有利于信息的上傳下達、有利于決策意志的迅速貫徹。短期：層級型結構，圍繞公司生產與銷售展開活動。人員的管理幅度較小，中長期：隨著人員增多，管理的難度、復雜性都增大，為保證管理效率，應增大管理幅度以減少管理跨度；同時，加強公司的信息平臺建設，對庫存、財務、生產、銷售、人力資源等方方面面實行統一的ERP管理，在加強控制、計劃的基礎上，使效率獲得大幅度提高，更重要的是，及時反映公司的經營狀況，從而提高公司的反應速度，應變能力，這也反過來支持組織結構的扁平化設置。遠期：組織的各部門之間的交流渠道應該暢通，形成放射狀加上環狀（放射狀代表各司其職，環狀則表示各部門之間的交流與合作），同時，公司內部應廣開言路，任何問題、信息都有它的流動、解決途徑。（六）、人力資源：在一個公司中，財務總監與人力資源總監應該成為公司的左膀右臂，成為高層決策的重要意見提供者。一個合格的人力資源管理者應該能夠為公司選拔出最合適的人選，將這些人員安排到合適的位置，對其進行績效考評，進行有針對性的培訓，并根據其個人發展特點、公司發展的需要合理配置這些人力資源。所以，選拔、配置、獎懲是人力資源管理中的重要環節。具體的說，人力資源方面的戰略目標為：短期：招聘、甄選、使用、磨合，使得各部門員工迅速到位，迅速適應并展開創造性工作。中長遠期：要有步驟的解決如下問題：1、 有計劃、有針對性的定期培訓制度2、 多方面的激勵制度，如績效工資、獎勵基金、職位升遷、 帶薪休假、員工持股、股票期權制度等等3、 嚴格約束控制，如考核、輪崗、保密制度、評估等。 與此同時，根據公司需要做好一定的人才儲備，并根據公司業務的發展變化一方面從內部選拔人才，進行重新配置，另一方面及時從外部選拔新人加入，這是重要的一項職能。另外，人力資源總監應對公司每一個員工的素質、才能有清楚透徹的了解，并動態性的提出人才的配置、調換意見，爭取使得人才的利用達到最佳效益狀態。（七）財務財務戰略在企業整體戰略中處于十分重要的位置，企業管理的大多數效益指標都可以在財務管理中體現出來。本質上講，企業管理完全可以看作是財務管理。實際上，財務管理可以分成三大塊：會計核算（包括收支核算、成本核算、經濟效益性核算等核算程序）、管理會計（通過會計指標、財務指標來對公司各項業務部門進行嚴格而準確的成本與收入控制，并細化到每一個崗位從而確定其任務與責任，并在一定時期向公司決策層提供管理信息與誤差較小的預算結果形成較為合理可信的控制。）、內部控制（確定財務部門自己的控制程序與制度，并嚴格執行