萬科房地產公司市場營銷策略研究 萬科房地產公司市場營銷策略研究摘 要 近幾年來我國經濟深入發展帶動了房地產行業前所未有的蓬勃興盛，至今仍是關系人民生活水平提高的重要方面。作為我國國民經濟重要支柱產業的房地產行業，受美國次貸危機等國際經濟局勢的影響，發展瓶頸逐漸顯露，雖然在國內房地產仍然是百姓日常間關注的熱點話題。眾所周知，房地產是一個高收益的產業，但因為它的投資價值大，周期長，實物形態不動產，市場競爭不充分，滾動開發等特點，所以它也是一個高風險的行業，隨著國家加強對房地產業的宏觀調控，國土資源部大力整頓全國土地市場，我國房地產業的發展不斷走向理性和規范，房地產行業買方市場的形成，客觀上使房地產市場營銷的地位日益彰顯，然而房地產營銷仍處于初級階段，很多經營理念卻跟不上行業的發展速度，顯得相對滯后。在現代市場經濟條件下，房地產企業之所以在競爭中取勝就是因為其市場提供顧客所需要的產品，也就是說開發商必須以競爭為導向，以顧客為中心，按照市場需求開發建設房地產產品，通過交換實現產品的價值，從而促進企業的不斷發展。但是目前許多開發商在營銷中還缺乏這種策略意識，推向市場的房地產產品都沒有到達消費者手中或者說沒有轉化成真正意義上的產品或商品。市場營銷就是連接市場需要和房地產產品開發建設的中間環節，從而實現企業自我發展的有效手段。因此，房地產企業內部戰略調整以更好的適應市場經濟走勢已是刻不容緩之勢，尤其是市場營銷策略的探討在整個戰略部署中至關重要。關鍵詞：房地產，市場營銷，策略調整，研究目 錄1 緒論11.1 研究的背景11.2 研究的目的與意義11.3 本文的研究思路12 萬科房地產公司的基本情況分析32.1 萬科房地產公司的簡介32.1.1 萬科房地產公司的競爭地位32.1.2 萬科房地產公司的競爭環境32.2 萬科房地產公司的經營業績評價42.3 萬科房地產公司的資源和戰略能力分析52.3.1萬科房地產公司的資源狀況52.3.2 萬科房地產公司的價值鏈狀況53 萬科房地產公司的營銷策略研究73.1 萬科房地產公司營銷策略的制定73.1.1 萬科房地產公司營銷策略的適用性評價73.1.2 萬科房地產公司營銷策略的可接受性評價83.1.3 萬科房地產公司營銷策略的可行性評價83.2 萬科房地產公司的營銷策略分析93.2.1 萬科房地產公司的市場細分及產品策略93.2.2 萬科房地產公司的價格策略103.2.3 萬科房地產公司的渠道策略123.2.4 萬科房地產公司的促銷策略124 萬科房地產公司營銷策略的優化144.1 優化萬科房地產公司的組織結構144.2 優化萬科房地產公司質量的建設144.3 提高萬科房地產公司的營銷人員素質155 結 論16參考文獻17致 謝181 緒論1.1 研究的背景房地產是一種特殊的商品，它和老百姓的生活息息相關，因此，房地產業也順理成章的成為了我國國民經濟的基礎產業，它的上下游以及橫向產業可以涉及50余個行業，能夠創造出大量的就業機會，目前由房地產業創造的國民生產總值可以占到整個國民生產總值10的比重，可以說房地產業已經成為了地方政府的經濟命脈，房地產企業也迅速的發展起來。但是，土地是一種稀缺的資源，再加上原材料，人工等成本的增加，房產稅的征收，人民幣的升值，投機的存在，通貨膨脹的存在，使得房價大大的超過了工薪階層的購買能力。在這樣的環境之下，我國的房地產企業如何保持自身的競爭優勢，增加自己的資產規模，提高自身的抗風險能力，已經變得越來越重要。1.2 研究的目的與意義萬科房地產公司作為我國房地產行業中的龍頭老大，如何繼續培養和發掘自身的價值，將企業繼續做強，做大，做好，贏得更多的市場開發機會，這需要萬科房地產公司做好自身的戰略分析，并做好戰略選擇，并認真貫徹實施戰略。要做好這些，萬科房地產公司首先應當做好戰略計劃，而營銷戰略是整個戰略計劃中一個很重要的組成部分，現在許多房地產開發商已經漸漸的意識到營銷戰略的重要性，再也不是普遍意識中營銷戰略與整個產品和市場沒有關系的階段了。既然營銷策略具有如此大的作用，企業就應當制定適合企業發展的營銷戰略，現在營銷方式也逐漸從以產品為中心的營銷戰略向以顧客為中心的營銷戰略轉變，而且以產品為中心的營銷策略已經跟不上時代的發展了，所以根據現今市場需要，企業應當建立以顧客為中心的營銷策略。建立這樣的營銷策略是房地產市場營銷觀念在認識上的一種深化。它使得房地產市場營銷觀念更趨完善和成熟，有利于房地產企業發現新的市場機會，有利于房地產企業集中企業資源，提高經濟效益。所以，房地產企業加強以顧客為中心的營銷策略研究是有很強的現實意義和實踐要求的。1.3 本文的研究思路本論文首先從我國的房地產企業營銷策略的基本理論入手，其次分析了萬科房地產公司的基本現狀，在這里重點討論了萬科房地產公司的競爭環境、競爭地位、經營狀況、資源情況、價值鏈分析等等，最后由萬科房地產公司的現狀分析得到適合它的營銷策略方式。第一部分是引言。在引言中根據房地產行業的發展現狀提出了研究房地產企業營銷策略的這一課題，根據對國內外研究現狀綜述強調了研究房地產企業營銷策略對于發展壯大這一支柱產業的重要性，然后從房地產企業的本質出發指出房地產企業制定營銷計劃是該企業發展的有利途徑。第二部分是萬科房地產公司的基本情況分析。首先分析了一下萬科房地產公司的競爭地位和競爭環境，其次分析了萬科房地產公司的經營業績。接著分析了萬科房地產公司的資源和戰略能力。第三部分是萬科房地產公司的營銷策略探討。在此部分中由萬科房地產公司營銷策略的可適用性分析到可接受性分析到可行性分析，最終制定了萬科房地產公司的營銷戰略。第四部分是萬科房地產公司營銷策略的管理。一個公司營銷策略的制定執行很關鍵，控制也很關鍵。在這部分中講了萬科房地產公司營銷策略制定需要的組織建設，質量保證，以及人才的培養。第五部分是結論。由于房地產行業的特殊性，對房地產企業營銷戰略的研究應該與我國的房地產行業的特性結合起來，制定出體現我國房地產企業行業特點的營銷戰略，而不能夠用一個放之四海而皆準的標準的營銷策略。2 萬科房地產公司的基本情況分析 萬科房地產公司十年如一日的業績，很值得大家去探討。例如它是我國房地產業第一個獲得全國馳名商標的企業；也是蟬聯亞商最具發展潛力上市公司第一名的企業。那么作為中國房地產百強企業中的第一名，它對房地產企業的影響最為突出的應當就是營銷文化。2.1 萬科房地產公司的簡介 關于萬科房地產公司，主要介紹一下它的競爭地位和競爭環境。 2.1.1 萬科房地產公司的競爭地位萬科在1984年5月成立，當時僅僅是一家經營辦公設備、視頻器材的進口銷售公司。1988年12月，萬科開始公開發行股票2800萬股，籌集資金2800萬元。從此以后，萬科開展了多元化經營戰略。到1993年底，萬科已經發展成為涉及到13個行業，擁有30多家企業股份的多元化公司。1991年1月29目，萬科A股在深交所掛牌交易，1991年6月份，萬科通過配售和定向發行共籌集資金1.27億元，開始跨地域經營房地產業務。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發被確定為萬科的核心業務。萬科作為中國上市最早的公司之一，它是唯一一家連續十幾年保持盈利、增長的公司。從萬科近10年的數據來看，萬科的資產，所有者權益開始了加速增長。目前，萬科已成為房地產行業的主力軍，現有員工16000余人。在同行業中也是連續6年名列第一，四次入選“中國最受尊敬企業”、兩次獲得“中國最佳企業公民”稱號。 2.1.2 萬科房地產公司的競爭環境 萬科房地產公司營銷策略的制定，加強市場調查和營銷環境的分析至關重要，而環境的分析是有針對性的。對萬科房地產公司競爭環境的分析，可以采用SWOT分析法。也就是將房地產公司內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅同時列在一張“+字形圖表中加以對照。 SWOT是優勢、劣勢、機會、威脅四個英文單詞第一個字母的縮寫。優勢和劣勢是針對內部而言的，機會和威脅是針對外部而言的。 優勢：萬科房地產公司在房地產行業中處于領先的地位，它的文化、戰略、治理結構、團隊、績效五個內部管理要素，和“營銷、產品、客服、品牌”四個外部經營要素之間存在著非常嚴密的關系，而且萬科房地產公司在這幾個方面都做得非常出類拔萃。此外，萬科出眾的管理團隊、合理的土地儲備及資金鏈條，都使萬科在行業內的綜合實力居于領先。 劣勢：萬科“捐款門”的教訓以及國家對投機市場的打擊使得房地產的價格有所下降。機會：我國的房地產企業的發展可謂是一波三折，自從1993年下半年以來，國家開始對房地產企業實行宏觀調控，這時房地產企業都感到環境得嚴峻。到了1996年的下半年，政府又決定以普通住宅作為新的消費增長點，但是這時的房地產企業在開發融資和銷售回籠兩個方面仍然處于低迷的狀態，不怎么樂觀。1997年下半年，中央和各地政府出臺了一系列的政策改善房地產企業的投資環境，比如銀行開始多次降低存貸款利率，并不斷擴大住房抵押貸款和住房儲蓄貸款的范圍和力度。這樣，自從1997年開始，我國的房地產企業開始穩中求進，新的機遇來到了。但是從目前的國內收入來看，隨著人們收入水平的提高，人們有著強烈的對居住的需求，有改善環境的需求。目前，我國的人均GDP為800美元左右，根據聯合國的報告，我國居民對房地產的需求還是可以滿足的，也就是說我國的住房消費處在快速的增長時期。威脅：但是在2009年底的“國四條”開始，中央密集出臺了一系列針對房地產行業的宏觀調控政策，2010年4月中旬，國家又出臺了“國十條”更是被稱作歷史上最嚴厲的調控政策。除了宏觀調控環境的影響之外，公司的競爭者也是不斷涌現，近五年來，整個行業每年增長30以上，競爭的加劇使得房地產類上市公司的凈資產收益率的平均值一路下滑。2.2 萬科房地產公司的經營業績評價萬科房地產公司在2003年完成了經營架構調整，基本確定了以中檔住宅作為其主導產品的情況。萬科房地產公司在2010年房產銷售達到98.65，它的貢獻率也達到了98.84。所以萬科房地產公司將核心放在房地產上，是很明智的選擇。在其它方面營業收入很少，它們的營業貢獻率也很低。2010年萬科房地產公司深圳，廣州一帶，而且深圳的利潤貢獻率為37.37，在貢獻率中達到第一位，其次為廣州的貢獻率，再次為天津，北京，大連。從貢獻率上看，萬科房地產公司應當加大在北京的開發量，減少在大連的開發量。2.3 萬科房地產公司的資源和戰略能力分析分析完了萬科房地產公司的經營業績，知道它的經營業績很好，規模在逐漸的擴大，現在來分析一下萬科房地產公司的資源和戰略能力。 2.3.1萬科房地產公司的資源狀況為了實現競爭優勢，企業需要采用一個基于組織現有資源和能力的戰略，并且需要制定戰略來發展其他的資源和能力。對任何新戰略進行評估，都應當考慮其是否適用于企業的現有戰略資源。如果萬科房地產公司的戰略需要萬科現有資源以外的戰略資源，并且需要大量的提高該公司現有的能力，那么這個戰略就不能適用于該公司。所以對萬科房地產公司的資源狀況進行分析是有一定的必要性的。萬科房地產公司的資源就是該公司現在和將來可獲得的實物設施和財務資源。而對于未來的資源是指該公司的能力范圍以內可以獲得的資源，并且必須對其進行詳細的了解。 2.3.2 萬科房地產公司的價值鏈狀況價值鏈，是指企業為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作。萬科房地產公司的價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，他可以把萬科的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的就是為了進行成本分析以及找出區別所在，萬科的價值鏈分析有助于了解萬科的品牌價值是如何產生的。 萬科在這些活動中如何創造自身價值的呢?萬科房地產公司從2000年開始，與上下游的企業建立了密切的合作關系。這種合作關系降低了萬科的采購成本，提高了采購的工作效率，而且與供應商的密切合作，有利于萬科針對不同項目進行產品的模塊化和系列化設計，以滿足不同目標客戶的需求，為萬科在全國的擴張打下了基礎。而且在萬科有一支與眾不同的設計師團隊，他們力求從小區設計、規劃、建設評估、樓宇建設、財務管理等方面做到規范管理，精益求精。在基本經營過程中，萬科房地產公司堅持的是規核化管理方式，由于萬科秉承的是為后代負責，為城市負責的經營理念，所以十分重視對產品品質的掌控，而且萬科房地產公司專設兩個部門一規范設計部和組織管理部專門用來進行基本活動，而且這兩個部門采用的是垂直管理系統，它們有一整套的流程和規范加以保證。在服務上，萬科也是秉承著顧客至上的原則，顧客是它們最稀缺的資源的原則，為萬科贏得了利潤。萬科的四種輔助活動體現在萬科房地產公司的企業文化中。由于萬科認為，它們認為自身1的失誤都會帶來客戶100的損失。在人力資源管理中，萬科建設以“職業經理體系、計劃授權體系和業績評價體系”三大體系為支柱的管理模式，公司還為那些在工作中表現出色的職業經理提供了廣闊的發展空間。正是萬科房地產公司這樣的一個規范的機制，使得萬科能夠超越競爭對手，為自己贏得更多地客戶，為客戶創造更多的價值。3 萬科房地產公司的營銷策略研究通過以上對萬科房地產公司的分析，可以發現萬科房地產公司在不斷嚴峻的市場環境中，采取的是規范、透明的運作方式，并且營銷策略是它最為突出的特征。既然傳統的以產品為核心的營銷策略已經暴露出它的缺點，企業就需要按照營銷策略的建立方法建立起新的、更加符合市場需要的營銷策略。3.1 萬科房地產公司營銷策略的制定制定萬科房地產公司的營銷策略，需要以市場，以客戶的需要為圓心，從房地產的前期策劃、建筑設計、銷售環境布置、到樓盤銷售策劃，每一項都以這個圓心為核心，以求在這個競爭的市場中，為營銷創造機會。 3.1.1 萬科房地產公司營銷策略的適用性評價萬科房地產公司要建立先市場，后樓盤的營銷計劃，也就是從傳統的“消費者請注意”到“請消費者注意”的營銷計劃。這個營銷策略是隨著目前我國消費者維權意識的增強和人們生活品質的提高而提出來的。隨著房地產企業的日趨成熟，房地產的供給和需求很難找到一個平衡點，這就推動著房地產企業營銷策略做出一些改變。萬科房地產公司在產品設計之前，就應當花費大量的時間去了解客戶，了解客戶的文化背景，盡量滿足客戶的各種合理的要求，為顧客提供盡善盡美的服務，即便是吃點小虧，損失一些利潤也要在所不惜，堅持走這種內外并駕齊驅的發展道路。也就是說萬科房地產公司應當研究客戶的背景資料，包括他們的經濟收入、家庭背景、業余喜好，職業；然后萬科房地產公司再去尋找合適的地腳，當然這個地腳應當考慮到市內交通、周邊環境、人口密度、所屬位置、價位等因素。萬科房地產公司應當走專業化的道路，走人文化道路，做任何事情都要以人為中心，并將這種理念滲透到萬科產品開發的每一個環節中去，這樣萬科房地產公司就可以標準化生產，規模化生產，提高開發的效率。它可以根據市場的要求，競爭者的動向以及自身條件，制定自身營銷戰略和策略，提高自身的營銷質量，以實現顧客滿意目標，樹立為顧客服務的觀念。尊重客戶，理解客戶，并且持續的為客戶提供優質的產品和物業管理服務，滿足客戶追求舒適、便利、完美的生活方式。所以，萬科堅信先找市場才為硬道理，所以面對的這種情況，在建設樓盤之前，萬科房地產公司應當讓目標客戶接受自己的產品理念，是他們感覺到這是為他們量身訂做的產品，使萬科的這種理念成為一種品牌，成為萬科獨有的核心價值。 3.1.2 萬科房地產公司營銷策略的可接受性評價可接受性與人們的期望密切相關，對萬科房地產公司先市場，后樓盤的營銷策略， 應當反思以下的問題： 組織的外部環境接受這個挑戰嗎? 組織與外部利益相關者的關系需要改變嗎? 所提出的變動都符合組織的一半期望嗎? 對資本結構有怎樣的影響? 財務風險會怎樣變化?測量萬科房地產公司這種以顧客為中心的房地產戰略的可接受性，需要這種營銷戰略所產生的回報以及這種戰略是否符合萬科房地產公司的內部特征。萬科的這種營銷戰略所產生的投資回報是相當高的。采用日碑營銷戰略后，2003年客戶重復購買和推薦購買的比例分別達到了63和75。萬科房地產公司的內部特征，這取決于與管理層和所有者的風險收益偏好。由于王石一直推銷新的生活方式的理念，一直希望萬科有創造城市文化的使命感，所以萬科堅持以人為本，做到為城市負責，為后代負責，使公司的產品產生的客戶的情感維度較高。 3.1.3 萬科房地產公司營銷策略的可行性評價營銷策略的可行性評價主要是從戰略邏輯和對文化的適應性兩個方面進行分析。戰略邏輯就是特定的戰略選擇與組織的市場情況及它的相對戰略能力或核心能力相匹配，旨在選擇什么戰略會提高組織的競爭優勢。主要包括組合分析、生命周期分析和價值系統分析。在這個戰略邏輯中，應當看看戰略的各個要素之間是否存在可預測的關系。對文化的適應。萬科的這種營銷策略需要適應萬科的文化。所以，萬科應當將客戶當做它的生命之源，客戶滿意才是萬科長久利潤的根本保證。萬科的這種全心全意為客戶的服務宗旨，超前的管理理念和創造性的思維，不斷探索服務管理的新的模式，規范化打造服務的品質和這種營銷理念是根本一致的。3.2 萬科房地產公司的營銷策略分析4P分析法是營銷策略中慣用的方法，所謂的4P就是產品，價格，渠道和促銷。萬科房地產公司作為全國地產行業的領跑者，最為突出的就是其營銷文化。在“4P”分析法這種分析方法下，重視客戶，先市場，后樓盤的營銷戰略如何實施呢? 3.2.1 萬科房地產公司的市場細分及產品策略萬科公司經過多年的開發和推廣，已經建立起牢固的市場口碑和示范效應。對于萬科公司的市場細分研究，重點對于萬科的消費者細分方面進行了分析研究。傳統房地產市場細分研究方法是按照置業行為的特點劃分為首次置業、二次置業、多次置業等，之后根據細分類別，發掘各類別的行為特點。這種方法雖然不失為一種廣泛適用的細分方法，卻忽略了消費者自身的特點和因素。萬科的市場細分原則與傳統的細分有所不同，首先萬科認為消費者作為家庭成員參與購房活動時，其決定往往是以家庭為單位作出的，所以在研究過程中應該以家庭作為研究的個體單位，其次是引入收入、年齡、家庭成員、地域、消費心理等與家庭相關的一級細分變量劃分客戶區間，最后再根據不同客戶區間的不同特點分析其行為特點，如房屋需求、支付特點、購房動機等要素。根據這種方法，將萬科的市場劃分為：富貴之家、社會新銳、健康養老、望子成龍及務實之家這五大類。針對萬科的市場細分策略，經過研究認為，萬科在市場細分方面確實有其獨到之處，從劃分方法到相應的特點分析，在房地產行業內均處于領先地位，并且對于一個全國性地產公司，此類分析方法在全國范圍內有普遍的可實用性，值得其他房地產公司認真研究學習。其主要優點有：1、突破了傳統消費者的概念，以家庭為單位進行分析和研究，可以有效的考量以前細分市場過程中不宜考量、但卻往往具有決定意義的影響因素。2、符合企業文化的總體導向，改變的開發和銷售的出發點，落腳在家庭更容易在銷售過程中找到與消費者的共同點。3、細分變量相對集中，且各級細分變量之間有關聯性和邏輯性，相對容易找到互相之間的影響因素。4、方法簡單實用，具有普遍推廣性，容易學習和使用，信息獲取相對較為簡便。但是萬科的細分方法也有不足之處：1、針對首次或者二次置業的客戶，此方法較為有效，但對于多次置業、資金雄厚且支付能力強的得優質客戶，此方法偏差性會加大。2、此種方法明不適合分析已投資為目的的客戶。3、容易忽略消費者自身的個性因素，例如職業特點、興趣愛好等在實際銷售過程中的重要因素。根據以上分析，建議萬科公司：1、在采用此市場細分模型之前，單獨對投資性客戶建立專門的細分方法。2、在具體細分過程中，加入個人細分要素，盡量兼顧以“家庭”單位與以“個人”單位的特性。在產品方面，萬科房地產公司的產品有開發產品和非開發產品兩類。房地產開發產品包括已完工開發產品、在建開發產品和擬開發產品。非房地產開發產品為原材料。已完工開發產品是指已建成、待出售的物業；在建開發產品是指尚未建成、以出售為目的的物業；擬開發產品是指所購入的、已決定將之發展為已完工開發產品的土地。項目整體開發時，擬開發產品全部轉入在建開發產品；項目分期開發時，將分期開發用地部分轉入在建開發產品，后期未開發土地仍保留在擬開發產品。萬科這些年來的成功，很大程度上歸因于其產品全面標準化帶來的規模效應，以及由此而來的設計效率、采購效率、施工效率、預算控制能力以及品牌效應。作為萬科產品的最主要特色，萬科應繼續發揚標準化裝修房體系，完善及升級模塊化產品庫，全面推廣標準化應用，并以此為基礎不斷加入創新元素，例如新材料、環保節能技術等，以保持其在市場的領先性。最后，在產品策略方面，傳統房地產公司將產品的重點放在房屋本身，往往忽略了與地產開發密不可分的物業管理及其它后期服務。在現在競爭同趨激烈的房地產市場中，房產物業和其它后期服務也應當逐漸轉變為房地產公司的重要產品之一。現在客戶進行置業選擇的時候，已經逐漸從單純的購買房屋向追求居住解決方案轉變，所以物業等后續服務已經逐漸從后臺走向前臺，成為開發商提供的重要產品。萬科房地產公司在提供服務類產品的領域內，一直處于行業的領先地位，并在消費者中有廣泛的口碑，但還是再次建議萬科公司應當繼續加強服務類產品的重視力度，因為其主要競爭對手，例如龍湖等公司，在這個方面已經有明顯趕超的趨勢。萬科公司應該始終堅持，房地產開發公司不是房地產銷售公司，而是居住解決方案的提供者。只有這樣，萬科房地產公司的產品才能夠深入到群眾的脊髓，并在客戶和潛在客戶心中打下很深的烙印。萬科房地產公司才能保持市場領先位置。 3.2.2 萬科房地產公司的價格策略萬科房地產公司作為一家在中國房地產行業領跑多年的公司，有它獨特價格策略和方法，在這里主要從應當從應不應該重視盈利和如何定價這兩個方面進行研究。房地產企業與其他的行業并無不同，目標都是以追求利益最大化。但是房地產開發商還有其自身的，不同予其它行業的特殊屬性。房地產行業對于人類文明的影響很大，它的每一個舉動都和城市的發展緊緊的聯系在一起，可是目前階段，萬科房地產公司仍然在扮演者商人的角色。在城市規劃中，也看到高檔住宅區和未改造的老住宅區已經顯現出來了貧富差距，如何讓低收入者也能進入高檔小區，如何定價，這也是萬科房地產公司需要注意的地方。國家政策和市場形勢不斷的變化影響，我國的商品房成交會呈現出大幅的波動。而且，在未來的幾年之內，我國保障性住房的建設規模將進一步增大，保障性住房在住房供應體系中的比重將大幅提高，這樣可以改善中低收入家庭的住宿條件。再加上現在監管部門要求銀行加強對房企貸款的風險管理，對房地產信托融資的管制也較為嚴格，這些會對萬科房地產公司的定價策略產生一定的影響。萬科房地產公司應當在適當的時候，以犧牲利潤的方式經營，為社會多多建設高層大廈，小高層，別墅，寫字樓，工業區，學校和公共物業區。努力的擔當起房地產行業的社會使命和責任。同時，萬科房地產公司應當在高檔小區中能夠融入低收入層次的消費群體，萬科房地產公司可以利用自己獨特的涉及團隊，巧妙設計，把不同檔次的對象和住宅都有機的結合起來，讓不同收入的人都能夠友好，和平的生活在一起。面對宏觀政策的日益收緊，行業走向的高度不確定以及競爭態勢的新型挑戰，萬科房地產公司應當由規模速度型向質量效益型轉變。萬科應當不斷的深入推動成本優化，嚴格控制成本，積極開拓融資渠道，以合理的價格繼續為股東創造價值。而且萬科房地產公司也應當分區域定價，根據土地市場的情況來確定各個地區之間的定價。鑒于此，萬科房地產公司可以根據自己的目標來確定自身的定價方法，這樣就可以將企業的經營與企業的營銷目標結合在一起。目前萬科房地產公司主要就是要在市場中成為質量領先的單位，而要達到這個目的，萬科房地產公司應當對一個地區中客戶能夠滿意的定價和最高定價之間的無差別帶進行分析。而了解客戶滿意的價格就可以先分析一下當前市場的價格結構，看一下客戶對當前定價結構所能做出的反映，這樣萬科就可以知道定價定的多高，就不會引起對方的反映。萬科房地產公司也有自身的競爭對手和成本，這時萬科房地產公司應當考慮到自身的價格底線，預估的銷售量，市場對價格的敏感性，萬科的地位，服務和聲譽等方面。 3.2.3 萬科房地產公司的渠道策略萬科房地產公司究竟采取什么樣的渠道策略進行銷售房產，取決于萬科房地產的價格，銷售的速度和市場。由于房地產行業產品的特殊性，目前房地產行業也都是主要以銷售中心的座商銷售模式為主。萬科房地產公司多年來一直在不斷建設自己的一流銷售團隊，有一大批優秀的銷售員工，萬科直接將產品通過銷售隊伍進入細分市場。這是由房地產本身的特性決定的，再加上萬科的聲譽比較高，市場需求也比較集中。萬科在其投資建設單位建立終端服務單元，便可實現產品銷售和品牌宣傳的完美統一。在這里建議，萬科可以考慮適當打開思路，逐漸引進銷售合作單位。目前的市場環境十分復雜，在政策和經濟環境的雙重壓力下，凡是能夠給萬科帶來銷量的，提高市場占有率的，并且認可萬科的經營理念的，都應當選擇作為他的合作伙伴。萬科房地產公司目前也存在一些代理商，但是合作力度明顯不夠。萬科房地產公司應當統一價格策略，并做好跟蹤服務。這些代理商們并沒有房產的所有權，他們是以獲取利潤為目的的，是獨立的部門，萬科房地產公司可以允許他們獲得一部分的利潤，并對他們進行激勵。而關于代理商的選擇，萬科房地產公司應當選擇一些能夠承擔市場責任的，有一定的營銷網絡覆蓋能力的，并有一定的發展意愿及需求和硬件配置的單位。 3.2.4 萬科房地產公司的促銷策略萬科房地產公司作為一件全國性企業，最主要的促銷方式是廣告，附加網絡營銷，口碑營銷，關系營銷，公關營銷和體驗營銷等。但是這幾種營銷方式都各有利弊。如何再次成為行業的領跑者，萬科房地產公司在促銷策略方面應該越來越謹慎操作。況且為了適應這個復雜的環境，萬科房地產公司必須要綜合運用多種手段進行促銷，這樣才能確保經營的安全，推動業績跑贏整個行業。網絡營銷這種營銷方式可以及時的宣傳產品，很符合當今人們生活的需要。再加上目前互聯網技術的進步，人們通過浮動廣告，全屏廣告就可以輕松的瀏覽實物的真實性。但是網絡營銷很難就公司的產品做細致的介紹，很難將公司的產品與其他公司的產品做細致的比較分析，并且受到當前internet網絡技術的限制，目前的網絡營銷很難收到良好的結果，再加上互聯網作為一種新時代的虛擬市場，它所覆蓋的群體只是整個市場中的某一部分群體，許多人都不愿意接受這種營銷渠道，它僅僅是一種渠道，無法面對有較強溝通欲望的人。當今社會信息冗余亦或是信息泛濫，如何在如此多的信息中脫穎而出，是很多企業頭疼的事情。但是，口碑傳播就可以避免這些問題。利用這種營銷方式可以提高營銷效率，節約營銷成本。所謂的口碑是最好的廣告，口碑是最好的體驗。所以萬科房地產公司應當建立由企業內部員工組建的口碑營銷機制，利用一些專家效應實施口碑營銷機制，這樣能促使買房者重復購買和推薦別人購買。這當然需要萬科房地產公司選擇一流的地理位置，進行一流的建筑設計，并提供一流的配套服務，并不斷優化建筑資源，優化個人的居住空間，使萬科房地產的品牌個性歷久不衰，深入人心。目前萬科房地產公司經根據目標市場的發展，進行多種促銷方式的合理搭配和組合，綜合各種方法，揚長避短，并取得了優秀的銷售業績。但這里還是建議萬科公司應當適當加大新興的的房產促銷方法的應用方式，如網絡營銷(建立正規網售途徑)、關系營銷(做出關系通路分析表并定期更新維護)、體驗營銷(創新的體驗方式和手段)等的使用力度。目前看來，在市場競爭日趨激烈的狀態下，在傳統促銷領域已經很難和競爭對手分出高下，只有在新的促銷方式下有所創新，才能保證在現有市場環境下的保持萬科的銷售領先地位。4 萬科房地產公司營銷策略的優化萬科房地產公司進行市場營銷成功與否，除了與營銷策略的制定有關之外，最重要的事樓盤的品質、定位，人才的問題。4.1 優化萬科房地產公司的組織結構為了保證市場營銷管理理念在萬科房地產公司中得以貫徹，萬科組織結構上應當做出一些安排，比如設立獨立的營銷調研部門，以便深入的了解房屋買主的需求。市場營銷部門參與新商品房的開發，營銷部門應當最了解消費者的需求，由他們參與開發新項目，能夠保證新房上市更好地滿足潛在買主的需求；給予市場營銷經理相當于副總經理的地位和權力，直接向總經理匯報工作，并參與決定企業經營總戰略；市場營銷部門統一負責企業的全部營銷職能，不能將其中一部分營銷職能分散到其他部門負責。建筑調研部門應當根據歷史資料和現實狀況，依據經驗和信息加以系統的、科學的方法和手段，對影響市場需求的發展變化的各種因素進行綜合預見在未來分析。控制是管理的重要的職能之一，如果把市場營銷管理看作是計劃、實施、控制這樣一個周而復始的過程，那么市場營銷過程既是前一次循環的結束，又是孕育著新循環的開始。控制有助予企業及早的發現問題，防忠于未然；控制還對營銷人員起著監督和激勵作用。如果營銷人員發現上級主觀非常關心某個項目，而且他能自身的前途和報酬又取決于此，他們肯定會更加努力地工作，并認真地按照計劃要求去做。4.2 優化萬科房地產公司質量的建設在萬科房地產公司營銷調研人員調查之后， 為了保證萬科房地產公司的質量，萬科房地產公司首先應做好地理位置的選址，其次是房地產的規劃設計，再次是做好物業管理。對于地理位置的選址，萬科應當對其做綜合性的分析判斷，做出種種利弊的權衡比較。對于規劃設計，萬科房地產公司應當使其符合現行標準與需求，不可以片面追求利潤而忽視客戶的需求。要努力營造個性化的小區環境，包括營造文化氛圍和加強環境的綠化。隨著人們生活水平的提高，人們對生活質量的要求也就越來越高。精心設計房子的結構，己成為一個很重要的因素。完善的售后服務和較好的物業管理水平已經成為萬科的一個特色。如何繼續保持這種特色成為了很重要的問題。萬科的物業管理需要與客戶簽訂委托物業管理合同，住戶裝修管理辦法，住戶裝修管理合同等，為了使住戶過的安居樂業，大大提高萬科的美譽度和知名度，萬科應當把物業管理和售后服務放在提供便利和客戶滿意上。萬科也應當注意對新技術，新材料的重視，積極開發推廣應用污水處理技術，生活垃圾處理技術，太陽能和地熱等自然資源的利用技術，小型箱式變壓器等實用技術，只有采取對這些技術的利用，以及注意標準化和集約化生產，萬科才能為客戶提供較好的個性化居住的空間，促進萬科房地產公司更好的發展。4.3 提高萬科房地產公司的營銷人員素質高素質的營銷管理隊伍，絕不是不需要什么專業知識，只要能說會道就行了的。房地產銷售是一項操作性十分強的工作，一個樓盤的銷售情況如何，首先要有優秀的決策人才。如何使房地產開發經營得以正常的生存和發展，保證企業營銷目標的實現，決策的正確與否起著重要的作用。決策者在市場營銷管理中扮演著至關重要的角色。優秀的決策人才的培養，應當從以下幾個方面入手：首先要提高營銷決策者的分析能力，營銷決策者要善于分析問題，善于抓住主要矛盾，善于辨別分析。其次，要提高營銷決策者的決斷能力，決策者要具備多謀善斷的能力。最后，要提高風險意識和控制風險的能力，要敢于承擔風險，善于化解風險。高素質的營銷管理隊伍還需要培養優秀的銷售人才。能否擁有一支優秀的銷售隊伍，可以說關乎企業的成敗。此外，房地產的銷售應當抓住客戶的心理，促使交易的圓滿成功，這需要銷售人員有著決策水平之外，還需要有扎實的房產營銷知識，又要有體察人心細微變化的情感和較強的感染力。萬科房地產公司應當組織這些人員定期的進行交流，培養他們的新思路，新思維，新方法。這樣他們才能更加積極的工作，為萬科房地產的發展貢獻一份力量。 5 結 論萬科房地產公司采用以顧客為導向的營銷策略已經是刻不容緩的事情，但是這并不意味著完全否認以產品為導向的營銷策略。要建立完善的以