企業文化論文-論創業企業的文化建設摘要初創企業更多的是考慮如何生存問題，而忽略了企業文化的創立和管理，以為企業文化建設是企業發展起來或大企業的事。然而企業文化建設從創業期開始，將起到事半功倍的效果。由于企業處于初創期，企業文化不要急于過早的定性，而是要做到溝通企業愿景，來逐步明確企業核心理念，并通過加強企業文化的執行力來實現企業文化的良性發展。關鍵詞初創企業企業文化創業團隊愿景創建一個企業，更多地會考慮到資金的籌集、工廠的建設等前期工作，以及如何開展業務等這些所謂的眼前如何生存問題。許多企業也以此為理由，不談企業文化的創立，更有人認為企業文化只是企業發展起來或大企業的事，初創企業不應分心去關注企業文化的建設問題。但事實并非如此，企業文化是隨著企業最初的創立而產生的，企業自誕生之日起就同時有企業文化的存在，只是看創業者是否善于創立、管理企業文化。我們知道，企業初建，萬事皆新。尤其是新班子、新員工來自五湖四海，每個人都帶著各自過去的經歷和原單位的文化。這一時期，是多種文化交融和碰撞最為激烈的時期。如果沒有主導性的企業文化對各自的思想和行為進行規范，企業就難以形成統一意志、統一規范和統一行動。因此，企業初建時期，就必須把企業文化建設與廠房、設備等硬件建設置于同等重要地位進行綜合統籌。同時也應看到，企業初建時期也是企業文化建設成本最低的時機,這是因為初建時期的企業文化沒有定型，尚處在發育時期，沒有變革的阻力，一張白紙可以勾畫最美的圖畫。臺灣宏基電腦董事長施振榮認為，企業文化不是一次運動，用兩三年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了一后，再去建設企業文化就比較困難了。看來初創企業一開始就將企業文化寫入日程，將對未來的企業發展起到事半功倍的效果。國內的一些新建企業，創業伊始，在管理上就抓兩件事：一抓國際質量保證體系建設，二抓企業形象建設，并通過這兩項工作帶動企業的全面管理工作，這種經驗很值得借鑒。娃哈哈公司創始人宗慶后總經理從創業之初就十分重視精神面貌在經濟建設中的重要作用，18年來始終不懈地著意培育具有自身特色的企業文化。在經濟快速發展的豐沃土壤中，娃哈哈“家”文化經歷了起源、發展和逐漸完善的歷史進程，最終形成了比較完整的“家”文化系統。對于剛成立不久的企業，不像發展起來的企業，企業經驗理念、價值觀等在創業者的心目中只是一個模糊的概念、雛形，并沒有形成，談不到加以確立和推廣，更談不到加以審視和重塑。初創企業的企業文化建設與成長發展起來的企業的企業文化建設將有本質的區別。進行系統的企業文化建設，除了要花費大量時間和精力來塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。而對于初創企業，沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作。但也并不是說不進行企業文化的創立和建設，這個時期是文化形成的關鍵階段，必須找準核心理念，為企業長期發展奠定思想基礎。對于初創企業，企業文化建設應做好以下幾個方面的工作。1揭開企業文化的面紗國際很多的知名公司的品牌無不來自其背后具有輻射性企業文化的支持，如可口可樂的美國文化、勞斯萊斯的貴族文化、萬寶路的牛仔文化、白蘭地的田園文化、當勞的溫情文化等等。因此，創企業就是創文化，企業是否真正創立和發展成功，就是看是否打造了強勢的企業文化。沒有企業文化作為根基，企業就不可能基業長青。而處于初創期的企業，首先認識到企業文化建設的重要性和企業文化對企業的真正作用，這其中需要創業者自身的學習和引導，也可請或去參加具有實戰經驗的企業文化專家的講解，最好是讓大家有機會到同行業知名的企業去參觀學習別人在企業文化建設方面好的經驗。這樣可以讓大家統一思想，對企業文化建設形成共識；可以避免一開始大家就抵觸或盲目的服從，造成企業文化執行不力，企業文化與管理、戰略的脫節。在統一思想中，有個觀點必須樹立起來，那就是企業文化是可操作的，是一個有計劃、有執行、有評估、有調整、有變革、有升華的科學體系，而不是“無為而治”、自然而成的。這對創業者尤為重要，有時候聽到一堆高深的企業文化“玄學”就可能會放棄創業初期建立企業文化的想法。“等發展了再說吧”，這也是一種錯誤認識，因為創業期不著力創造強勢的健康企業文化，企業便會滋生一種潛在的負面的企業文化，這種文化的反作用力會吞噬你創業中的許多經營成果。2創業團隊要加強溝通，取得利益共同點和價值導向的一致性創業團隊是創建企業的關鍵要素。在現實中，創業團隊成員由于經營理念與方式的不一致，團隊思想沒有統一，有些成員不認可公司的目標和策略價值，產生惡性沖突，導致創業團隊解散，這種現象比比皆是。因此，團隊成員之間的充分溝通、交流，這不僅可以避免團隊的解散，更主要的是通過溝通，可以形成統一的價值觀，有利于企業價值觀的形成和完善。3溝通愿景，逐步明確核心理念初創企業的企業文化是在摸索和形成過程中，大可不必急于定論自己的企業文化，真正屬于自己的企業文化形成還需假以時日。但企業必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業，就不知道自己要做什么，發展比較盲目。愿景告訴人們“我們（企業）將成為什么”，它不同于戰略目標明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。20世紀50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通、達成共鳴。如果沒有規劃共同愿景，戰略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按愿景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發員工變革的欲望，這是戰略管理必不可少的一環，也是初創企業創立企業文化的核心。4創業者要合理發揮企業文化締造者的功能造就企業文化的通常就是企業的創始人或者最高管理者，他（她）的行為和其思維模式也就奠定了這個企業的企業文化模式，也就是說企業文化一部分是創始人的人格化。所以說創始人對本企業文化的影響是決定性的，當一個新的企業成立后，創始人的管理思路以及言行舉止就已經開始打造這個企業的文化，對整個公司的企業文化發展已經開始產生具有決定性的影響力。哈佛商業評論主編、美籍華人博士忻榕指出，企業文化就是老板的文化，企業文化取決于老板，尤其是創業老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業的創業初期，企業文化力就是創業者個人能力的文化，這個時期企業老板或創業者在企業的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設計；華為任正非的“君主立憲”使得權力結構半開半鎖；聯想柳傳志的大刀削藩化解了四次分裂；海爾張瑞敏的權力神化下的隱憂；長虹的強人政治、獨缺糾錯機制等等，這些老板的文化思維和行為風格界定了企業文化初期的形式，也是老板個人能力的一種展現，基本上代表了整個企業的文化風格。我國90以上的企業，尤其是中小型的民營企業文化現狀就是這樣。企業的文化力只是一種朦朧而模糊的雛形，沒有人去注意或研究它，只是覺得老板能把企業做好，老板的能力強，大家就在他的影響下，向他學習或模仿，老板說什么就是什么。這就要注意，一味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，于是老板主義盛行，個人以言代法，在自己的小天地里搞個人崇拜，造成組織中彌漫著個人至上的氣息，這種神化的結果不但不利于企業文化建設，反而是企業中的一個毒瘤。5注重企業文化執行力經過共同愿景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支持發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業成員高度