2019/7/4,1,項目沖突管理,2019/7/4,2,本章結構,項 目 沖 突 管 理,項目沖突類型,項目沖突分析,項目談判,項目沖突處理,2019/7/4,3,沖突,沖突是一方覺察到另一方已經或將要阻擾他所關心的事情的過程。 個人或小組追求的目標與其他個人或小組所追求的目標不同時所引起的目標沖突。 沖突是某個人、組織的一種阻止或限制其他團體達到所要求目標的行為。,2019/7/4,4,沖突的兩種觀點,傳統觀點認為：沖突是惹事生非者和自私自利者引起的麻煩，應該盡力避免； 現代觀點認為：沖突不可避免而且持續存在，有時候是有益的，能夠產生有益的結果。,2019/7/4,5,項目中沖突產生的原因,1溝通與知覺差異。 2角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。 3項目中資源分配及利益格局的變化。 4目標差異。不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現項目目標上，也有很大差異，并由此產生沖突。,2019/7/4,6,建設性沖突,激發才干和能力 帶動創新和改變 學習有效解決或避免沖突的方法 對項目的問題提供診斷信息 帶來整合及同心協力,2019/7/4,7,破壞性沖突,耗費時間 過渡展現自利傾向，妨礙組織整體的發展 持續的人際沖突帶來情緒上和身心上的損害 轉移且消耗組織的時間與能量 制造“我他們對立”的態度 導致訊息錯誤和實施真相的扭曲,2019/7/4,8,沖突類型的特點,雙方目的一致而手段不同導致的沖突一般屬于建設性沖突。建設性沖突對完成組織目標往往是有利的，也比較容易處理。 破壞性沖突往往是由于雙方目的不同造成的。 建設性沖突和破壞性沖突往往可以轉化。,2019/7/4,9,兩種沖突類型的特點,2019/7/4,10,典型的7類沖突類型,進度計劃 優先權 人力資源 技術問題 管理問題 個性沖突 費用沖突,2019/7/4,11,項目各生命周期的沖突特征,項目生命周期：項目啟動階段，項目計劃階段、項目實施階段、項目結束階段。 項目啟動階段：沖突的表現形式主要是項目優先權、管理和進度方面。 優先權沖突來自于項目所確定的優先權和其他職能部門所認定的優先權不同。 解決方案：項目經理必須為他的項目對職能部門的沖擊而仔細考慮和評價。與相關各方共同決策。,2019/7/4,12,啟動階段沖突類型,管理沖突來自于項目組織結構類型，權力和職責分配，報告和溝通渠道等。 解決方案：制定詳細的管理運營程序，對項目進行指導，并確保得到管理者認可。 進度計劃沖突來自于對職能和支撐部門現有運作方式和內部權力的重新定位。,2019/7/4,13,項目生命周期和沖突特征,解決方案：在項目真正開始之前，制定進度計劃，對其他部門的優先權和對項目可能的事情進行預測。 項目計劃階段：沖突主要表現在項目優先權、進度計劃和管理程序三個方面。 項目優先權：是前一階段的延伸。 解決方案：通過檢查，為職能部門提供關于預計的項目計劃和需求方面的有效的反饋。,2019/7/4,14,項目生命周期和沖突特征,進度計劃：在項目構建階段，進度計劃沖突可能隨著項目發展而發展起來。 解決方案：與職能部門協作，安排工作分解包。 管理沖突：隨著項目發展，管理沖突的數量和次數都稍有減少。 解決方案：為關鍵的管理事項準備應變措施。,2019/7/4,15,項目實施階段的沖突類型,項目實施階段：集中表現為進度、技術和人力沖突。 進度：多個支持組參加的進度計劃保證項目實施變得非常關鍵，互相協作經常造成進度的錯位。與進度計劃的建立有關。 解決方案：不斷對工作進行監控，將情況通告給相關各方，對問題進行預測，識別需要密切關注的“故障點”。,2019/7/4,16,項目實施階段的沖突特征,技術：對最終設計尚存爭議，按設計規范生產的產品不能保證性能，可靠性和質量標準，各種設計問題和測試程序上發生沖突。 解決方案：與技術人員溝通，注重安排足夠的技術測試。及早統一對最終設計的統一認識。,2019/7/4,17,項目實施階段的沖突特征,人力資源：對人力的需求在項目實施階段達到了最高，如果職能部門還支持其他項目，人力供應將會產生問題。 解決方案：及早對人手問題進行預測和溝通，與職能部門和人事部門一同確定人力需求和優先級。,2019/7/4,18,項目結束階段的沖突特征,項目結束階段：沖突表現在進度計劃、個性方面。 進度計劃：構建階段發生的進度錯位很容易傳遞到項目結束階段，累積效應愈加嚴重。 解決方法：對進度嚴密監控，考慮為容易產生工期拖延的關鍵活動重新派遣可用的人手。,2019/7/4,19,項目生命周期和沖突特征,個性問題：項目參加者對未來的工作安排的關注與緊張，承受的壓力一直不能得到釋放。 解決方案：為項目結束制定重新安排人力的措施，項目班子與小組保持聯系。,2019/7/4,20,沖突強度的影響因素,接近項目約束 只有兩個約束條件，而不是三個（即只有時間和性能約束、沒有成本） 項目生命周期本身 產生沖突的當事人,2019/7/4,21,沖突解決的方案,公認的解決方法就是建立優先級，前提是優先級不總是變來變去。 某個公司建立了如下的優先順序： 0級：無完成日期。 1級：在特定日期或它之前完成。 2級：在規定的會計季度之內或之前完成。 3級：在規定年份內完成。,2019/7/4,22,沖突解決的方案,主管人員負責設立優先級，但往往犯下一種錯誤，就是沒有告知項目經理們這樣設定優先級的理由。 影響優先級的最常見因素： 開發中的技術風險 公司可能面臨的財務和競爭風險 交付日期和緊急時間的逼近 逾期交付的懲罰,2019/7/4,23,影響優先級的最常見因素,預期節約、利潤增長和投資回報 用戶影響的大小、可能取決于項目規模 對其他項目的影響 對分支組織的影響 對特定生產線的影響,2019/7/4,24,沖突管理,沒有一種方法能夠應付項目管理下所有的沖突，因為： 1. 存在多種類型的沖突 2. 每種沖突可能在項目周期中有不同的相對強度。 項目經理能夠預見這些沖突的出現并了解他們的組成，他就能使其有害的方面減至最少。,2019/7/4,25,項目沖突管理模式,沖突管理有回避、妥協、競爭、緩和、合作五種模式。 回避：忽略沖突并希望沖突盡快解決，以沉默來避免直面沖突。 適用情境：問題微不足道，或者當前有更重要問題時；或者目前難以解決沖突時；當潛在分裂超過解決所帶來的利益時。,2019/7/4,26,項目沖突管理模式,妥協：談判，尋求交易；尋找滿意或可接受的解決方案。 適用情境：當目標明顯，但不值得努力，或潛在瓦解的時候；對手勢均力敵時，時間成本壓力較大時；競爭與合作都不成共識的支援策略。,2019/7/4,27,項目沖突管理模式,競爭：產生輸或贏的情景，敵對競爭。 適用情境：快速、決定性的行為是必需的，如緊急事件；強制重要但執行不受歡迎的行為，如減少成本，當自己是正確的時候；對抗那些利用非競爭行為的人。,2019/7/4,28,強制 Win-lose,解決問題 Win-win,撤退 Lose-leave,調和 （求同存異） Yield-lose,妥協 （各讓一步）,面向解決問題,面向人際關系,2019/7/4,29,項目沖突管理模式,緩和：強迫服從，讓步；順服且屈從。 適用情境：當發現自己錯誤時，允許自己去聽、去學習，顯示自己的理性；當議題對別人比對自己重要時，保合作態度滿足別人；將損失減到最低；當和諧與安定更顯重要時；允許下屬從錯誤中學習，發展自我。,2019/7/4,30,項目沖突管理中的其他重要問題,美國學者Raiffa曾指出，項目沖突管理種有以下幾個重要問題需要澄清： 是否有多于兩方的當事人?如有，應考慮連橫的可能性與問題的復雜性 沖突當事人是否有內外群體之分？ 沖突的重復次數，如重復較多，應該考慮合作關系，重視長久利益。,2019/7/4,31,項目沖突管理中的其他重要問題,是否有其他相關的連鎖反應？ 脅迫手段是否可行？ 是否有時間壓力？相對成本？ 是否需要與組織成員溝通協議內容？,2019/7/4,32,項目沖突管理的可能結果,可能的后果一般有以下五種，即：贏/輸、輸/贏、僵局、妥協、贏/贏。 贏/輸：一方目標達到，利益得到滿足。 常發生場合：一團體具有壓倒性的力量；或者沒有很大的利害關系；贏的賭注很高；爭議者的利益是彼此獨立的。,2019/7/4,33,項目沖突管理的可能結果,輸/贏，同上種情況一樣。 僵局：團體之間不能獲得一致協議時；缺乏信任、溝通不良、過度情緒化或不適當的解決過程；贏的賭注很低，與團體的利益不想干；一個或多個團體部合作。,2019/7/4,34,項目沖突管理的可能結果,妥協：所有的團體為獲得某些利益而放棄自己的標的。 可能發生場合：沒有任何團體有能力全贏；爭議者面臨的正面的關系是重要的，但彼此不互相信任；團體雙方的利益是互相依賴的；團體有合作、磋商或交換的可能。,2019/7/4,35,項目沖突管理的可能結果,贏/贏：所有團隊覺得他們的利益已經滿足。 雙方團體不參與權力競爭；未來正面關系很重要；未來的結果賭注很高；雙方團體都是獨斷的問題解決者；團體不必合作和參與解決問題。,2019/7/4,36,項目談判,傳統談判與現代談判的比較 重要區分在與選擇合作還是對抗，側重單方利益還是共同利益;短期利益還是長期利益。 談判的經典故事,2019/7/4,37,談判的障礙,權限：談判者是否有完全決策的權力。有時談判人不能接受協議中某些標準，但這些規定已由不在談判現場的人事先決定。 語言 時間 個人沖突：基于目標的沖突；基于實施標準的沖突；基于談判的沖突。,2019/7/4,38,談判的類型,內部談判：最難的談判，對對方很了解，很難去談判的具體事項，建議不要在談判中摻雜私事。 同客戶談判：獲得新客戶：滿足對方的需要，了解對方的需求，幫助對方實現他的目標。 老客戶：讓對