文檔由本人精心搜集和整理，喜歡大家用得上，非常感謝你的瀏覽與下載。凡本廠職工應熱愛電廠、熱愛崗位、熱愛本職工作，發揚“團結務實、爭創一流，立足崗位，愛廠敬業，盡職盡責，不斷提高工作質量和工作效率，圓滿完成各項生產和工作任務，為華能的建設和發展作出貢獻2019整理的各行業企管，經濟，房產，策劃，方案等工作范文，希望你用得上，不足之處請指正企業流程重組之基本業務流程重組概述 基本業務流程重組是關于企業流程重組系列文章的第二部分，企業流程重組的第一部分是基本數據分析。在第一部分，闡述了企業常用的一些基本數據分析表以及常用的數據分析方法，同時也談了些關于數據使用的理念。然而，企業流程重組的內涵遠非如此。因而，在這一部分主要討論，將傳統的基本業務流程進行初步的信息化改造的方案。關于企業流程重組更深入的討論，將在系列文章的第三部分現代企業的信息化管理中進行。如今，企業流程重組是企業談論的一個焦點，這方面的文章很多，關于企業流程重組的觀點也很多。因而，寫本文的原因之一，就是為了闡述一下關于這一部分的總的觀念，使用各位能更好的理解基本業務流程重組的原則與意義。另外想說明一下，本部分的流程方案并不一定對每個企業都適用，如果企業想進行這方面的操作，請根據企業的情況進行調整。現在的很多企業，在實施企業流程重組方案的過程中都遇到了如下的困難：1 企業不能做出自己的整體重組方案。2 在重組方案實施過程中，深感人員缺乏。3 重組方案總是不盡如人意等等。實際上，如果企業將重組的觀念進行轉換，很多問題將會迎刃而解。下面就來看看有關企業重組的觀念：1 企業現行的管理形式，就是一個很好的重組方案藍本。實際對任何企業來說，其現有的各種業務都是按照一定的規范與流程在運作的。可能有些人會說了，如果這樣，還叫重組嗎？實際企業的重組工作就應該從這里開始，請看下面的理由：a) 這是現在國內多數企業信息管理現狀的要求。請企業的CIO注意這樣一個現狀：國內的多數企業是先有了企業現行管理，然后進行信息化的建設的。我們都知道企業的總體規劃與管理設計者是企業的CEO，而不是企業的CIO。這也就決定了，如果企業要進行信息化建設，其手段與目標就應該是這樣的：通過給企業CEO設計的管理方式提供好的信息服務，使CEO設計的管理形式能因信息的介入，而獲得更好的效率，進而提高整個企業的效益，同時也實現了信息的價值。b) 看國外企業信息化建設方案。對于國外企業他與國內的企業不同，他的整體的信息化方案，實際上也是與其企業總的CEO管理相一致的。只不過他們企業的信息化建設在國外經營時就已經變得比較成熟，這樣他就能、也應該拿出整體的信息化方案。這時信息化工作就在完成他的一個新的職能，將企業優秀的管理形式復制出去。c) 再談談信息化是一把手工程。所有看過信息管理學的CIO都知道這個觀點，關于這個觀點的理解，他除了能使企業的信息建設，獲得更好的支持、更大的執行力度外，還有一個很重要的原因，就是在第一點說到的，只有企業管理層的參入，信息化的服務才能有對象。不然，很可能會是這樣的局面，信息化的規范強制要求管理層改變其經營管理方式，如果是這樣的情景，其結果不想而知了。2 企業的CIO是一個管理崗位，不是一個技術崗位。對于現在的很多企業來說，信息部更多的被定位在技術上。企業的核心管理層中沒有其地位，或者其地位形同虛設。關于這種現狀的形成其原因很多。不過CIO自身素質的提高也是其中的一個原因。現在CIO的主要職能被定位在企業整體信息平臺的規劃和建設上。而根據國內企業的現狀，現在的CIO應定位于公司信息化管理的規劃與建設上。3 企業流程重組要從管理形式的優化入手。很多企業在做流程重組工作時，都是從所謂的標準管理流程入手，這些流程有的是軟件商提供的，有的是從書本上看到的，有的是某著名外企的等等。在這些流程的實施過程中，常常會有很多問題，最后做不下去，這樣企業得到的結果往往是：企業管理層不支持，企業的業務太亂，人員素質太低、企業還不能做流程重組，或是企業還不需要流程重組等等。事實上，并不是這樣一回事，而是由于現在很多企業的流程重組工作，并不是注重于現有企業工作流程的優化，而更多的是建立全新的工作流程。優化企業的現有工作流程，更多需要企業的CIO們關注企業本身的工作規范，企業本身的人員情況等。而對于重建流程那就要我們多了解現代企業的管理發展情況了。4 在企業流程優化過程中，要注意對企業人員進行新知識技能的培訓。在進行流程重組工作中，將可能會對企業員工有新工作技能的要求，這時適當的培訓，會使流程重組工作的成功機會大大增加。5 在做流程優化設計時，要敢于打破原來的一些組織結構與職能結構。如果僅僅在原來的結構中進行信息化應用，那將能獲得的效果是有限的。在后面的基本流程方案中，可以明顯的看到這些。從上面的討論可以看出，流程重組是一個系統的工作，他的涉及面很寬，但也并不是不可分步進行的。就象上面所說的，流程重組是從現有流程的優化開始，關于優化的程度，企業可根據企業的具體情況進行調控把握。企業流程重組之數據分析概述 對于數據分析,我相信每個使用了信息系統的企業,都有自己的理解.他們有些來自書本,有些來自于工作經驗,有些來自于軟件供應貨.但就我所了解的企業與信息系統,他們對于數據報表的定義;對數據分析的一些基本的理解不盡相同.有一部分是真正的理解差異,可是有部分是由于各自的名詞不同而引起的.另外,我認為數據分析的真正理解,是企業流程設計的一個很關鍵環節.因而,我想在此對數據分析進行一個簡單的介紹. 在進行論說之前我想做幾點說明. 1.在這里,我所說的數據分析不是理論上的數據分析.主要是關于數據分析應用方面的問題.因而,對于數據分析的數學方法、數學理論,在此我不會做很專業的論說,對數據分析方法有興趣的人,可以去找一些相關的專業書籍. 2.對于不同企業,數據分析在應用上是不同的,在此我主要是就連鎖超市類企業進行數據分析的應用講解.因而,相關的例子在不進行說明的情況下都是與超市相關的.雖說如此,有關分析應用的基本理念,對于其它企業也是可以借簽的.數據分析涵蓋的范圍: 對于數據分析涵蓋的范圍,正確的理解是,對企業一切可量化數據的分析.在目前對于超市來說,因為其自身的銷售形式,首先被量化和管理的是商品進銷調存數據.這樣就使一些企業,一說到數據分析就是商品進銷存數據,在流程設計時,也是僅根據商品進銷存數據來設計.這樣其信息化管理效果就大打折扣. 在對一些企業的調查中發現,有些超市生意在本地來說還可以,可是被一些小批發店,夫妻店打得喘不氣來.在問他有關超市的人數時,不僅經營者說不清楚,就連專管人事的也是一下子說不上來.象這樣的企業就沒法談人效分析與管理了.這種情況在一些中大型超市企業也是常見的. 深究其原因時發現,這實際上是企業的信息發展不平衡.對于現代的連鎖企業,一方面人員的流動比較頻繁,另一方面企業的地域比較寬,這樣在瘦門店強總部的連鎖企業中,傳統的人事管理手段就不可避免的滯后了.因而,清楚認識企業數據分析的范圍是很必要的.對于實現企業全面的信息化管理,重組流程,提高核心競爭力來說,這是一個很基礎的認識. 前面說到數據分析的涵蓋的范圍是:對于企業一切可量化數據的分析.在這個理解上我們要注意以下幾個方面的內容: 1.對量化的過程的正確認識. 對于量化的必要條件是:操作相對的標準化.請注意相對,在信息應用中,常有這樣的說法:企業管理亂七八糟沒法進行信息化管理;或說,要做信息化你們先做好標準化吧. 對于以上的兩種觀點都有些片面.在對一些企業的調查中發現這樣一種情況(相信有很多人有些同樣的感覺).有些人說:真是看不懂,很多在管理上合符管理原則,管理得很好的企業效益不好;有些企業管理亂七八糟,可生意好得不得了.實際上,這是一個認識上的錯誤,對于標準化,量化,信息化管理來說,他們都是一個漸進的過程.他們有一個共同的目標:使企業的效益最大化.因而在調查中,對于那些所謂管理很亂的企業,實際上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,對于超市來說最先量化的是商品的進銷存數據.對于這些企業來說,他們在利用已量化的數據方面做得很好.雖說他們在綜合量化分析上還有一定的差距,可是效益卻得到了提高.相反,對于那些所謂管理很好的企業,雖說他的量化數據多,但對數據的使用上沒有很好的利用,因而在效益上就差了很多. 說句通俗點的話:有些企業因不知人數而無法做人效管理,有些企業雖知道了人數,可沒有做人效管理.相比較,后者的成本可能還要高些,可作用一樣. 因而,正確認識量化與信息化管理的關系,信息化管理與企業效益的關系.是企業進行流程重組,實現信息化管理基本. 2.分析已量化的數據,根據需要量化數據. 對于分析已量化數據,它的好處在上面我已經說了.做好這一點,對于企業來說是用最小的成本投入,獲得最大最快的效益收入. 根據需要量化數據,是企業在有計劃的挖掘企業最大潛力.對于有很企業,流程重組也好,標準化也好,最后做得不理想.其有部分就是因沒有把握好這個原則.就拿剛才說的企業人員管理來說,人力資源花了成本與精力,可是企業沒有效益,當然,企業沒有效益個人也就沒有效益了.這樣反而會產生一些負面的影響.因而根據需要有計劃的推進企業信息化管理,是企業順利進行流程重組,實現信息化管理的關鍵.數據分析理解:在數據分析應用方面,我們應該把握以下幾個方面:1.多方面的考察數據,切莫將數據穿鑿使用.對于一個數據,它引起的原因是多方面的.因而也就注定數據它能反映企業多方面的情況.正因如此,我們對數據的使用也應該小心,不要急于下結論,片面的看數據.例如:對于企業銷售占比的分析.在信息化管理咨詢中,有這樣的一個企業,他將銷售占比做為一個考核指標,對門店人員進行考核.開始,他這種做法對企業員工積極性有了很大的促進,對門店的銷售也有一定的改觀.可是一段時間后效果還是不明顯,銷售過了一段時間又回到了原來的水平.當他問我這種現象時,我看了他的幾個門店的數據后,我建議他將銷售占比看成是門店經營能力的標尺,然后進行人員調配處理,最后輔助人員考核試試.這個企業就將他銷售好,占比合理門店的部分管理人員進行調配.不久,那個原來占比不好的門店的銷售漲上來了.這個增長不僅是占比合理了,對于整個門店各區銷售都產生很大的增長.后來,在與這個經理談感想時,他無比深切地說,在這個事情中,他有以下幾點深切的感受:1).想不到銷售占比還可以這樣用.而且效果還這樣的明顯.2).對于數據分析的威力這次有了很深刻的認識.3).這次發現了一個人才,對于企業人力資源的合理利用,有了一個真切的認識.不久以后,這個企業又問了我一個問題,為什么用以上的方法并不是對每個門店都有用?這次我給他做了些解釋,對于這種情況,它產生的原因很多,對于外部環境相同的門店,有可能是因管理者的經營能力的差異產生這種情況,可是對于有些門店,可能是因其它因素,因而就效果不明顯了.同時對于經營能力來說,對于不同的經營者也是各有特點的.有的在商品結構調整上是強項,有的在市場運作上是強項.因而,產生的效果就不同,對于現代的企業,缺人才是企業是問題.同時要用好現有的人才,也是一個很關鍵的問題.這也是為什么現代企業要實行信息化,加強數據分析,實行ERP計劃的原因所在.2.用系統的方法處理數據,不要孤立的看數據.對于數據分析結果的處理,要系統處理.上次一個超市經營者對我談到這樣一個問題:在管理中,明明知道問題所在,而且也解決了很多次,可是問題總是沒法解決,是什么原因?有關這一類的問題,基本上都是沒有系統的處理數據的問題,也就是沒有重建合適的流程.就用剛才那個企業的物價管理舉個例吧,我到上面所談那個企業,了解到他們學了有關品類管理的書,他們按品類管理的理念,進行了低價形象的試驗.他們組織了一些人對數據進行了分析,做了些調價.可是幾個月過去了,效果好象不理想.對于他的這種現象,實際有這樣幾個問題:1).首先是認識問題,物價形象的形成是要一段過程的.這個過程的時間,根據企業的操作不同,環境不同,長短也不同.2).對于物價形象的維護必須有一個完整的管理,不是不定期臨時組織些人分析分析,調調價就能完成的.這個企業將物價管理簡單化了.3).對于建立低價形象,不能孤立看數據分析,還要根據本地的市場情況做調整,不然就容易陷入單純價格競爭的泥塘,這是企業不想看到的.3.圍繞管理主題,立體的進行數據研究.對于數據分析的研究,要圍繞一定的管理主題.例如,如果企業要加強供應商的管理.那么,他可以對供貨商在企業的銷售情況進行分析,對其商品為企業產生的利潤進行分析,對其進價與同類供貨商進行比較,對其供貨能力進行分析,對其服務進行分析.只有這樣,我們才能很好的完成一個管理主題.在調查的與進行咨詢的企業中,對于大的企業,有些問題還不是很突出,這是店大欺客,可是在一些中型的企業中問題就比較突出.與供貨商的談判越談越難,在很多時候是硬談.另外,供應貨銷售雖大了,可支持卻越做越小了.當然這些情況的形成原因很多,但我認為,其中一個根本的原因是:企業沒有效的數據,這樣對企業內部與供應商的管理失控了.企業流程重組之常用數據分析報表 周晶 在我寫的企業流程重組之數據分析概論一文中，曾說過關于數據應用的一些觀點。在這里我想分幾部分來介紹一下常用的數據報表。對于這些報表在一般的ERP系統中都是有的，但其中的叫法不盡相同。在報表相關的幾篇文章中，我將盡力從多個方面介紹報表的含義。同時，希望通過一些分析的例子，使大家對報表的簡單應用有一個概念，并能簡單的使用數據分析報表來處理企業的一些問題。 另外，在報表介紹之前想說一下。如果在使用報表過程中，發現有問題時，去看一下鄙人前不久寫的數據分析概論，也許會對你有所幫助。當然，如果能先看一下數據分析概論那就更好了。 簡單應用報表，是會提高企業效益的。不過，如果想最大化的提高效益，那就要將報表融入到企業管理中，這樣就成了一個系統的工程企業流程重組的一部分。另外，在現實社會中，有很多的私營企業，它們也確實是以簡單報表應用為起點，開始現代信息化管理的征途的。 下面我們開始來看報表：銷售占比表： 某某銷售占比=某某銷售/總銷售 從上面的公式可以看到，銷售占比與總銷售和某類銷售有關。大家都知道這樣的一個事實:當我們說某企業經營能力很好時，常會用這樣的一個概念，就是說這個企業的市場占有率是多高。對于整個市場來說，企業的總銷售體現了企業的經營能力。那么在企業總銷售一定的情況下，企業各柜組的銷售占比，可以看作是各部門經營能力的一個指標。 在使用銷售占比分析問題時，應該注意以下幾個方面的問題，不然會產生笑話的。1. 要注意總銷售額的指標。因為總銷售額是一個企業，或連鎖企業某門店總的經營能力指標。下面我們看個數據表：（本文的數據都是以真實數據進行比例處理得來的。）某連鎖超市各店日化銷售占比表日期：XXXX年7月類別分店月銷售額銷售占比日化門店一.16 26.68%門店二.22 30.01%門店三.40 40.99%在上面的表中，如果只看銷售占比項，可能會得出門店三的日化經營能力最強。這樣可大錯特錯了。實際大家一看都明白，門店一是日化經營能力最強的。在報表的實際使用中，有很多企業沒有使用銷售占比表，就是因沒有很好的注意總銷售額的影響。2. 關于對銷售占比的比值的認識。對于有沒有所謂的標準占比比例？我想是沒有的。對于一個企業來說，使用數據分析的目的是發揮企業更大的潛力。從這一點上看，企業可以通過對銷售占比的分析，發現自己經營能力最強的組合在哪里。然后，想辦法將其復制到整個企業，這樣就成功了。對于連鎖企業，這種復制所產生的效益是非常巨大的。那么對于一個連鎖企業怎樣去找到這樣的組合，下面舉個例子：某連鎖企業占比分析表日期：XXXX年7月類別分店月銷售成本銷售占比日化門店一.16 26.68%門店二.22 30.01%門店三.40 40.99%針棉門店一.02 6.64%門店二.49 6.37%門店三.30 15.27%五金百貨門店一.65 10.66%門店二.57 13.45%門店三.35 18.92%文化玩具門店一.75 3.75%門店二88106.65 5.01%門店三61908.58 8.65%服裝門店一.52 11.16%門店二.22 17.06%門店三85279.26 11.92%鞋帽門店一.48 10.99%門店二.09 6.51%門店三 0.00%非食品合計門店一.34 100.00%門店二.37 100.00%門店三.66 100.00%在上面的銷售占比報表中，可以看出在非食品總的經營能力上，門店一是排在第一的；同時，還應該看到，對于門店二的服裝，有那大的異常。這樣，對于公司的非食品部門的經營，其最佳組合在門店一；同時，對于門店二的服裝，也要進一步分析觀察，這里的組合，經營能力比門店一強。在上表中，還可以看到，在針棉的經營上，門店三的組合比門店二強，這個組合也可以列入公司注意的對象。（實際的情況與分析的一樣。）找到了企業自己經營的標尺，然后，總結推廣就不多說了。3對銷售占比差異原因要認真分析。為什么認真分析銷售占比差異的原因呢？因為銷售占比是經營能力的表現。但對于經營能力來說，它的范圍很大，有外部的因素，有內部的因素,有人為的,也有市場的。如：公司暢銷商品缺貨嚴重，這有可能是公司的管理不到位，導致員工補貨不及時；也有可能是部分供貨商供貨能力有問題；還有可能是公司的財務結算出了問題，使用企業與供貨商的關系有些緊張等等。從經營戰術上講，對問題的原因分析只有很具體時，才能真正的轉換成經營的行動。最后，想再說一句，對于數據的認識，我們要立體的看。就象銷售占比，雖說它反應了企業的經營能力，不過它不是經營能力的唯一指標，大家都知道，對于企業來說庫存與銷售是息息相關的，如果庫存不合理，說經營能力強是不合適的。企業流程重組之常用數據分析報表(二) 在開始講數據分析報表之前，想再次說一下：市場是復雜多變的，數據報表是對企業經營現狀的反應，但其所反應的還是表象，如果要真正使用好數據分析報表，還要對其產生的原因,進行進一步分析。不要簡單的穿鑿、機械的使用報表。要對數據分析有信心。在前面的文章中，講了數據分析的銷售占比表。下面來說一下毛利率、毛利分布率與綜合毛利率。1毛利率對于毛利的計算有兩種方式，它們的計算如下：回減毛利率=銷售毛利/銷售額 或順加毛利率=銷售毛利/銷售成本對于這兩種毛利計算在理論上都是正確的，對于數據分析來說，一般我們都是用的回減減毛利。要注意的是，現代零售企業有很多都是采用進價批次核算。因而，常有企業在分析時對銷售成本與銷售額這兩個數據用混，使得公司幾個部門的數據不一致。另外在業務員談判時，一般供貨商說給企業的毛利率是指的順加毛利率，順加毛利率比回減毛利率高。曾在做管理咨詢時就發生過這樣的情況，業務在談判時得到二十幾點的毛利，可是實際企業計算時只有十幾點毛利，而業務不明白其中的原因，一直以為是因商品促銷影響了毛利率。對于順加與回減毛利率之間的關系是這樣的：1/回減毛利率=1/順加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=總銷售占比*部分毛利率=部分銷售毛利/總銷售其中，對于一個門店來說，總銷售就是門店的總銷售，部分就是商品的類別或者柜組。同樣如果對于某個大類來說，總銷售就是此大類的銷售，部分就是此大類所含的中類或小類。這個值體現了，相對總體銷售，毛利在各部分的分布情況。特別注意，這個值與部分綜合毛利率是不同的，對于部分綜合毛利率，其計算如下：部分綜合毛利率=部分毛利/部分銷售額從這可看到，部分毛利分布率與部分綜合毛利率比較，在數值上前者要小。另外，對于部分綜合毛利率只與毛利產生的直接部分銷售有關。而對于部分毛利分布率，其與總的銷售額有關，這個值正好體現了實際經營過程中，企業業務的各部分相互影響的關系。它實際上可以看成是總的綜合毛利的一個分解，關于這點將在下面進行論說。3綜合毛利率:綜合毛利率=總毛利/總銷售我們知道，對于總毛利可以看成是各部分的毛利之和：因而，就會有這樣的關系：綜合毛利率=各部分毛利分布率之和下面來看一下有關毛利分布率的一張報表: 看到以上的報表，對于那些老商業，一定會有很多的感觸。在今后的信息化管理中，會在多方面對這張報表進行使用，那時還會對其進一步講解。在這里，只做些簡單的介紹。對于這個報表，在以下幾個方面，我想經營者應該有個明確的認識：1 企業可以通過對經營結構的調整，來得到更好的利潤收入。從上面的報表中，可以看到：對于這個企業的食品類，它在各個門店的利潤都不高，但這個企業的綜合業績還是不錯的。對于門店一，主要因為其非食品的市場占有強。而對于第二個門店，它的主要利潤來源是生鮮。記得，保潔公司推行的品類管理中，有個商品陳列原則，認為銷售好的品類商品應陳列得寬點，位置要好點。從顧國建的超市管理中，可以知道，有這樣的現象，對于商品，由于其陳列位置的不同，其銷售會有很大的差別。那么要怎樣看待這樣的事呢？實際對于企業來說，利潤是第一位的。因而，對于上面的情況，應該是這樣來做，通過調整，改變銷售占比，由此改變毛利分布，得到最大利潤。當然，如果要做到這一步，必須按類別將毛利分布表做到單品。2 零售企業如何根據市場情況，進行差異化經營。在做調查與咨詢中，有很多企業他們都知道在市場競爭中，要走差異化經營的道路，做強自己的特長項，可是在具體的經營與決策時，常不知道如何進行。在激烈的市場競爭中，常是赤膊上陣，打得頭破血流。對于以上數據來源的企業，他的這兩個門店是在不同的城市，在門店二的城市中，其本地市場的服裝與鞋類經營很強。這個企業在進入這個市場之初，在這兩個方面進行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市場的可能。后來，調整了經營的思路。在本地市場弱的生鮮上入手，這樣使這個企業在本地站穩了腳跟。然后他們再在其總體的發展方向-服裝和鞋類上進行不斷的加強。現在，他的服裝方面在本地有了一定的改善。同時，由于這個市場上得到的經營經驗，使他在其它門店的相關項目上獲得了不錯的效益。這也是一種成功。有關毛利分布的報表，還有很多種用法，如做為計劃管理的一個指標，做為業績考核的一個指標。 (周晶) 企業流程重組之常用數據報表分析(三)在零售管理中，不論是現在，還是以前大家都很關心商品庫存管理指標。本文將介紹一些與商品庫存有關的數據分析報表。1.商品周轉率:商品周轉率的計算，在以前，由于沒有現在這樣的信息技術手段，對于商品周轉的計算是這樣的：商品周轉率=日平均銷售額（按月統計）/（月期初庫存+月期未庫存）/2*100%以上方法計算簡單，容易使用。在使用了信息技術之后，對商品周轉率的計算就更精確了。其計算公式如下：商品周轉率=日平均銷售額（按月統計）/日平均庫存（按月、按售價計算）*100%商品周轉指標一直是反應企業經營管理能力的一個重要依據，它反應了企業一段時間內的庫存商品結構情況。因而，這是一個用于經營決策的指標。然而，在經營控制與調整中，實踐證明：商品周轉率指標有些不好用。如果要將這個指標直接用到控制與調整中，就要使用這樣的數據-我們就稱其為實時庫存周轉率吧，這個數據企業管理者很容易的操作。同時這個數據計算簡單，既使現在軟件系統還沒有這樣的報表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要說明一下，對于在后面例舉的報表中，可能會把商品周轉率與實時庫存周轉率混用，這樣做的原因在于，實時周轉與商品周轉的關系就好象是平均價與單品價一樣。當我們要看一段時間的綜合指標時，就用商品周轉率這樣就得到相關的平均指標。當要做實時的操作時，用實時周轉率替代商品周轉率，這樣就可得到相關的實時指標。下面是實時庫存周轉率的計算方法：實時庫存周轉率=日平均銷售（向前按四周統計）/當前庫存售價額*100%2.商品周轉天數：商品周轉天數=1/商品周轉率它反應了，企業的庫存商品如果按目前的銷售情況，要多長時間才能變現。這個指標是商品周轉率的倒數。在后面的報表例子中，我們會看到，這個指標在使用中比周轉率指標更讓人易于理解。3.交叉率：（庫存投資回報）交叉率=商品毛利率*商品周轉率=日平均商品毛利額（按月計算）/當前庫存售價額*100%對于交叉率的理解，要注意下面幾點：1.對于交叉率來說，它一般針對單品。對于類別來說可以將商品毛利率，改為綜合毛利率計算出交叉率。2.交叉率是表現庫存資金結構是否合理的一個很重要指標。為什么這樣說呢？讓我們來看一種商品，如果其它條件相同，其毛利率越高投資收益就越好，也就是越掙錢。同樣，對于毛利一樣的商品，那就看誰周轉越快誰就越掙錢。因而，這個值它體現了一個庫存商品的贏利能力。對于這一點，我們也可從第二個公式中看出來。分子是這個商品的每天平均贏利，分母是當前庫存的售價金額。3.對于這個指標，用一個很通俗的話來說，它表現了企業庫存資金，每天能為企業掙多少錢。以上所說的都是與企業庫存管理相關的一些數據報表，一般它們會在同一張報表中出現。下面就以上所說內容看兩張報表。這兩張來自于一個企業的兩個門店，由于考慮到數據報表的現實性，沒有將數據進行處理，因而從報表上我們可以看到負庫存，錯庫存等現象。今后在企業使用這些報表時，也可能就是這樣的情況。報表分析的是一個有關非食品中的小類。其銷售統計時間段是四周（28天）。下面請看報表：如果了解了上面的數據分析指標，這樣的報表一出來，相信所有的企業管理者都能看到其中的優劣來。同時會有很多的處理手段，在企業的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段來處理問題，而是不知企業的真實運行情況。對于這張報表不進行全面分析，因如果要全面分析，將要結合企業的一些實際情況。簡單的看，可以看到以下的幾點：1門店一的資金每天1元掙1分8，而門店二每天1元掙0.3分。因而門店每28天的獲利為：門店一：1.840%*2071.3*28=1067 元門店二：0.371%*5895.6*28=612.3 元2對于這兩個門店的商品周轉天數：門店一為15天，而門店二為75天。關于哪些商品要處理在報表上可以看得很明白。3請特別注意：對于以上報表反應的問題，僅僅簡單做庫存處理是不夠的，還要仔細分析一下為什么門店二不好賣。處理庫存是一個方面，而提高此小類的市場占有，是另一個很重要的內容。在以后的報表分析中，還會說到有關調整商品的結構，提高市場占有的問題。企業流程重組之常用數據報表分析(四) 上篇講解了與庫存有關的幾張分析表，在這部分將介紹幾個與商品調整有關的分析表。對于商品結構調整的管理過程，實際是一種經營策略的實現過程。因而，僅僅用本文中提到的分析表來完成對商品結構的調整管理是遠遠不夠的。再者，對這些分析表的使用，也會因企業的情況不同而產生不同的運用。 1.商品ABC分析/銷售排行分析:這二張數據報表，雖說叫法不同，但其反應的內容是大同小異的。關于這二張表，有以下的兩方面必須進行說明：一方面是這個報表的理論根據：在這一點上對于老商業都知道，在商品銷售規律中有一個20/80原則。正因有此原則，企業在經營管理中，對不同的商品要施以不同的管理策略。如:在補貨時對20商品重點關注，在陳列時對20商品進行適當處理等；同時，不僅重點商品對企業影響比較大，那些銷售最差的商品，如果不能及時的處理，也會給企業帶來很大的損失。20商品有些書上又稱其為重點商品。隨企業管理的深入，企業對商品的銷售分類，不能滿足于20/80的分析，希望管得更細點，將商品分為重點、次重點、一般等。這樣就有了商品的ABC分析。ABC分析可以根據事先設定好的百分比，對商品進行排行分類。從上面的說明可以看出，對于這二張分析表，實際分析的內容是一樣的。后一張表進行了自動的銷售分類，使用時要方便點。對于銷售排行分析第二要說明的問題：是關于排行的標準問題。從前面的數據報表分析中，可以知道，對于一個商品銷售排行，至少有如下的標準：按銷售額、按銷售數量、按交叉率、按毛利額等。對于究竟按什么標準是合適的，現在有很多種觀點。對于大多數信息系統一般都支持所有的排行標準，企業想怎樣排就怎樣排。但實際就企業的商品銷售分析來說，一般還是按銷售額排好些。其中有以下幾個理由：(a)做商品排行分析時，是針對同一類商品進行的，對于同一類別的商品，其毛利與銷售額在正常的情況下是基本一致。（對于部分形象商品，差別會大點。）(b)對商品管理，是由很多方面的組成，但各個方面應各司其職。如對于商品庫存的管理，可以根據商品周轉的表管理；對于商品資金占用情況，可以根據交叉率的表來管理；對于商品的毛利額，可以利用毛利分布率表來管理；對于商品的定價，可以根據價格帶分析表來管理等。而對于銷售排行表，就希望根據銷售情況分析，找到好的商品調整策略，使企業能得到更好的市場份額。(c)對于商品的分析管理，不可能用一、兩張分析表來完成。要想做好這點，是需要綜合的利用數據分析表，同時配以適當的管理體系。這在數據分析概述中有說明。(d)從多方面排行，是不是一種更好的方式，理論上說是更好的。但是實際管理中，這樣做很可能會產生誤導。堅持在不同目標的管理中，使用不同報表的原則，應是較好的選擇。如：對交叉率排行表，可以在庫存管理時，在交叉率表中實現它。這樣企業會獲得更為清晰的管理思路。基于以上的原因，這兒所說的商品銷售排行，指的是以按銷售額為標準的排行表。因這張數據報表很簡單，就不列表舉例了。2.商品TOP分析（商品排行比較表）對于商品銷售排行表，除了以上說的使用方法外，對于連鎖企業還有一個很簡單，而又很有效的使用方法。就是將不同門店的商品排行表進行比較，通過這樣的比較，將兩個門店的商品取長補短，提高門店的銷售份額。這個方法在企業各門店發展不平衡時，是非常有效的。這張專門的比較表，就是商品TOP分析表。3.價格帶分析:對于價格帶分析表，這里從以下幾個方面進行必要的說明：(a)價格帶分析表的理論基礎：在現代的市場經濟中，各企業的分工更加精細，就是同樣業態的超市企業，其目標客戶群也會有一定的差異。對于企業來說，客戶的差異體現在他們對商品的不同需求上，在這些需求中，質量與價格無疑是其中很重要的一個因素。如：有個企業，他的三個門店在中秋商品促銷中，在對蘋果選擇問題，三個門店，一個選了價格最低的那種，每斤8角錢，一個門店選了一種好的，每斤2元錢，第三個門店兩種都選了。銷售的結果呢，第二個門店銷售情況是最好的。(b)價格帶的標準是動態的。對于不同的地方，因其文化背景與消費習慣的不同，對于同類商品的價格標準也會有一定的差異。如果機械的使用價格帶，是不會成功的。在另一方面，對于某類商品的價格帶的基本劃分層數，還是有一定的規律的。如我們對那些顧客選擇不是很強的商品，將價格分為三到四個區間來分析也就夠了，而對于顧客選擇大的商品，價格劃分區段相應多些。并且對于不同的地方，價格的劃分區段數基本還是穩定的。(c)怎樣定價格區段:對于很多企業來說，價格帶最難用的地方就是怎樣定價格區段。現在很多系統,一般都支持企業自己隨時設定區段值；另外價格銷售曲線圖對設定區段也是很有用的。如：（將上表中價格相同的商品銷售進行匯總）從上表可以看到，對于這類商品可以將它劃分成以下幾個價格區段：4元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。對于價格區段的維護要根據市場，長期的給以維護，當企業有意的維護好價格的分布，實際就是鎖定了你們客戶，并為他們提供了更好的服務。(d)注意上面的表格的紅色部分，那些是同價位或價格比較接近的商品，如果有興趣的人可以將數據分析三中的門店二數據，也做同樣的分析，你可以發現門店一的商品定價，在價格區段相對集中。這樣其銷售特性也增強了。同時，也正因如此，門店一的綜合利潤比門店二高。（數據見下表）(e)關于價格帶的數據報表，其形式如下：（就數據分析三中報表統計）對于以上報表，要看單品數在各個區段的分布是不是合適。再看分區段的銷售情況。從以上數據可看出，該企業已經做過商品價格分布的初步調整。實際也是如此，此企業通過對商品價格分布的調整，獲得了一定的銷售增長。要想進行一步提高銷售，根據以上的分析還是有空間的。這次講解了與商品結構調整有關的部分報表，不過請一定注意，商品調整是一個復雜的問題。在操作時請勿必小心，如：如果企業根據上面的分析，簡單的對門店二進行價格的調整，那就有可能會失敗。一般商場進行售價變動時，變低好辦，可調高時很多企業會采用一些不同的手段，有的通過引進新品，有的通過商品的促銷等方法。當然對于價格不很敏感的商品，也可以直接的變。（企業流程重組之超市配送體系的分類與形成 在談到現代連鎖超市企業時，不能不說物流配送。在很多的書籍與雜志上，都有關于物流配送技術的文章，有的說物流配送是超市的核心技術之一，有的說是超市的利潤來源。在這篇文章中將不對社會上的種種說法進行討論。只想從信息化管理、企業資源重組的角度來分析一下配送體系。首先，還是想再次說明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環境設施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒有現在這樣發達之前，那些發展中的連鎖企業是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著很多資金與規模都還不很大的中型連鎖超市企業，對于這樣的企業，我想本文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。對于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規模化經營，從而獲得一定的經營利潤。所以，首先請不要用理論書中的觀點，來與這里所說的配送體系做過多的比較。對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：1大區域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫管理、車輛管理、運輸成本管理、規范化配送服務等等內容。但他不涉及商品整合與商品采購的內容。2小區域配送型：其管理與大區域配送相似，但他與大區域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數量的批發。3集中采購+小區域配送型：這種配送體系是現在中國超市配送體系的主要形式。現在國內，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點是企業的連鎖店比較集中。4集中采購+大區域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨立大門店經營的連鎖企業所使用的配送形式。5集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區域配送的形式。6集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進行一定的規范與統一管理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。對于一個連鎖企業其組建配送體系，一般是為了以下的原因：1利用規模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。2利用規模采購，保持企業的差異化經營優勢與特點。3利用采配體系，降低經營管理成本。通過對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現在有很多文章談論，也很成熟。對于集中采購+小區域配送的形式，也是比較成熟的東西。現在的連鎖企業一般都是選用的采購+配送的體系。就我國的現狀來說（交通相對落后，經濟發展不平衡，城鄉差距大的特點），下面主要以集中采購+大區域配送型，來分析一下采配體系的形成。1關于采配統一與采配分離的問題：對于一個企業組建配送體系來說，在初期最好使用采配統一的形成。對于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規模的。而對于企業的采配體系，其配送的業務主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。同時在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關的。如果將這兩部分分開，將不利于很多問題的解決。2建立采配體系的基礎：以企業本身為主要服務對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統一配送量來算，如果一個企業要想進行大區域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有這個基礎，做采配是有一定難度的。3多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關鍵技術，下面就從多方面對這個問題進行一些分析：a)根據不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規律性強，數量相對穩定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采用不同的策略。 對于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進行商品選擇。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進行商品選擇的。b)根據經營的目的不同，從多方面分析選擇商