如何提高產量、提昇效率一 效率的計算(一) 效率的定義許多現場干部一天到晚都在不停地“忙”，每天都有一個緊張繁忙的開始，和一個精疲力盡的結束。然而，忙得有效果嗎？有價值嗎？存在哪些問題？要怎樣改善？怎樣才不會這樣“忙”呢？他們沒有去想過，當然也可能是因為太忙了，沒有時間去思考。我們說，這樣的干部工作太“盲”目了！部門的生產效率如何，是管理六大目標中至關重要的一項，不加以分析，就不能評價工作的優劣，并作新的突破。作業能率，也稱作業效率，指在實際作業時間內，作業人員的生產力。用公式計算如下：實際生產數量標準生產數量作業能率= 100%實際生產數量指在實際作業時間內生產出來的良品總數；而標準生產數量是依理論計算的，在實際作業時間內應該完成的標準生產數量：實際作業時間標準工時 標準生產數量= 因此，作業能率也可以用下工計算：實際生產數量標準工時實際作業時間 100%作業能率= 標準作業時間實際作業時間實際作業100% =其中,標準作業時間系指實際生產數量依理論計算應耗費的作業時間。例：基本員工從事A產品之加工，其標準工時為1分鐘/件（即每件產品加工標準時間為1分鐘），基本日上班8小時，中途因機器故障停工1小時，當日總產量為378件，求當日之作業能率。方法一：實際生產數量為378件，實際作業時間為（81）60=420分鐘。420 1 1依（4-2）式，標準生產數量= = 420（件）378 420 1100% 依（4-2）式，作業能率= =90% 方法二：（4-3）式，= 90% 100%= 378 420 1實際生產數量標準工時實際作業時間作業能率= 可見（4-1）式與（4-3）式的計算一致。由于實際在工廠中，往往一日之內生產的產品不止一種，其標準生產數量不一致，用（4-1）式計算顯得麻煩，故而一般計算時，均采用（4-3）式。2稼動率稼動率，也稱時間有效率或時間利用率，指實際作業時間占總投入時間的比例，用于衡量時間損失的利用狀況。用公式計算如下：實際作業時間總投入時間實際作業100%稼動率=實際作業時間=總投入時間不作業時間總投入時間=（出勤人數出勤時間）+加班時間+借入時間借出時間不作業時間=非生產時間之和=87.5%100% 8-1 8 1例，在上例中，稼動率= 綜合生產效率,或稱綜合效率,是指在總投入時間內,作業人員的生產力.用公式表示如下：實際生產數量理論生產數量實際作業100%綜合生產效率=理論生產數量是指在總投入時間內，依理論計算可以完成的生產數量。總投入時間標準工時實際作業理論生產數量=因此綜合生產效率也可以用下式計算：實際生產數量標準工時總投入時間實際作業100%綜合生產效率=總投入時間標準工時實際作業100% =稍作變換：實際生產數量標準工時總投入時間實際作業100%綜合生產效率=作業能率稼動率例如，在上例中，理論生產數量依（4-6）式為： 860 1實際作業理論生產數量= =480（件）378480實際作業100%依（4-5）式，綜合生產效率= =78.75%378480實際作業100%依（4-7）式,綜合生產效率= =78.75%（二）效率的計算1效率計算的作用計算綜合效率、作業能率和稼動率，才能夠反映企業的生產力水準，從而找出差距，并沒法改進。其作用主要有： 衡量各生產單位的工作效率優劣； 了解員工的努力程度； 評估生產能力，接單能力和交期達成能力； 分析設備利用率； 評估制造成本（制造費用）； 人力評估； 工作績效考核； 生產計劃安排； 工藝改善比較等等。由于實際作業中，往往一天之內生產的產品不止一種，因此作業能率的計算公式可變更為：100%（各產品實際產量該產品標準工時 實際作業時間實際作業作業能率=案例：某生產單位有員工21人，正常上班時間每天8小時，某日有一員工因事請假，另一員工因病請假，為此主管向另一生產單位借用一名員工。當日生產A 產品，標準工時為1分鐘/件，生產到10：00，因斷料停線30分鐘。下午14：00，生管又臨時要求生B產品，并立即停止A產品生產，備料至15：00開始生產B產品。為了趕貨，當晚有15人繼續加班，加班2個小時后下班，不過18：20出現品質異常，為此停工處理，至18：52恢復生產。已知B產品標準工時為1.5分鐘/件，下班時統計當日生產狀況，A產品生產量為4500件，其中不良品有57件，B產品2300件，其中不良品94件。備注：該廠上班作息時間為：上午：8：00-12：00 下午：13：00-17：00 加班：17：30-試求該生產單位之作業能率、稼動率及綜合效率。解：依表4-1填寫計算，其中：實勤時間=總投入時間=應有時間不就業時間損失時間=除外時間+異常時間 實際時間=實勤時間損失時間表4-1 生產日報表一、應有時間=（1+2+3）二、不就業時間=（1+2+3）項次項目時間項次項目時間1應出勤數6821=100801缺勤6082=9602加班時間60215=18002遲到早退3借入時間6081=4803借出時間合計12360合計960三、除外時間四、異常時間項次項目時間項次項目時間1早會1計劃異常6020=12002開會2材料異常3020=6003教育3設備異常4盤點4制程異常3215=4805清掃5機種異常6公出6水電異常合計合計2280實勤時間11400損失時間2280實際時間9120稼動率80%項次產品名稱生產數良品數標準工時標準時間實際時間作業能率備注1A4500444314443540082.3%2B230022061.53309372089.0%345合計7752912085%綜合效率=作業能率稼動率=85%80%=68%說明事項：1. 10:00-10:00 斷料 3.18:20-18.525 品質異常2. 14:00-15:00 計劃變更二 標準工時的運用(一) 標準工時的測定方法1 何謂標準工時在標準作業條件下,中等熟練作業人員以正常之努力完成一項工作的時間,稱為標準工時.如數幾個員工分別完成一項工作的某個環節,如流水作業或小組作業時,計算該工作之標準工時時,應先分別計算每個人的工作之標準工時,然后最高的標準工時乘以作業人數.例：某項工作由五個人一起來完成，每個工序的標準工時如下：工序一工序二工序三工序四工序五標準工時 20秒 25秒 22秒 23秒 21秒則完成該項工作之標準工時為：255=125秒2標準工時之應用范圍 作為管理上的指針 工時管理； 能率管理；生產數量及日程管理； 稼動率計算； 綜合效率計算； 作為其它業務之基礎數據 人工成本計算； 薪資及獎金計算； 工作績效評估； 設備能力及負荷計算； 設備之選用及數量之決定； 人員計算； 一人同時操作機臺數計算； 生產線平穩計算。 應用于計劃業務 生產計劃與進度之安排； 人員計劃； 設備計劃； 工廠布置計劃； 物料搬運； 新產品的設計與計劃； 應用于其它方面 計算標準產能的依據； 作業指導、教育訓練的標準； 加工方法改善、新舊工作方法比較、工作選擇的依據； 外購計劃、外購決策、外購件價格的審查與分析； 價值分析的基礎數據； 改善提案的評價； 訂定產品價格的參考； 工作評價之依據； 成本的差異分析； 成本之預估。3標準工時的測定方法標準工時的測定方法有直接法與間接法,包括的測定方法如圖4-1，最常用的方法是計秒表（又稱馬表）測試法。繼續時間觀測法利用計秒表的方法重復式的時間觀測法周期式的時間觀測法全搬法調整攝影分析法直接時間測定法利用軟片的方法普通速度分析法低速攝影分析法瞬間觀測法機械轉動分析法長時間觀測法頻度分析法時間研究 機械轉動的計法WF法(工作因素分析)MTM法(方法時間測量)限定時間標準法MTS法(動作時間標準)ETS法(基本時間標準)DMT法(空間動作時間)間接時間標準法憑經驗的估計法實績資料法資料合成法機械時間算出法標準時間資料法圖4-1 標準工時的測定方法(二)計秒表測試標準工時實施步驟觀測及記錄作業員實施每一單元之時間表初步決定觀測次數將工作劃分為單元搜集及記錄待研究工作有關資料選擇作業員并予以接近對各工作單元加以評比檢視并決定觀測周期數是否已經足夠決定寬放值計算及訂定標準工時圖4-2 計秒表測試之實施步驟1選擇作業員并予以接近 取得領班的配合； 事前與作業人員進行必要的溝通； 了解作業人員特點、資歷等背景。2懼及記錄待研究的一切有關資料 操作方法； 設備及工具； 材料規格； 作業人員； 環境條件； 工作現場布置。3將工作劃分為單元（要素）A理由 為便利確切之記述； 可作為基本數據； 補救各單元速度不平均； 易于查出各單元過長或過短； 將有效時間與無效時間分開。B原則 在不影響精確觀測的情況下，每一單元愈短愈好； 人力時間與機械時間分開； 單元之間段落分清，單元起落點易于辨別； 不變單元與可變單元須明確劃分； 規則單元與間歇單元須劃分清楚； 物料搬運時間與其它單元分開。從椅子上站起來按鈕放開手坐下從椅子上站起來走到電話機前按轉臺鈕回到椅子上坐下來走圖4-3 要素（單元）作業與觀測點4初步決定觀測次數 一般情況下，至少需20次； 必要時增加觀測次數； 可能重復進行。5觀測駐記錄作業實施每一單元之時間 歸零法每次將計秒肯歸零，讀取測試時間。 連續法即計秒表不每次歸零，連續讀取測試時間，爾后再計算。產品型號工作場所略圖作業要素時間工序號碼使用機器工裝夾具作業部門作業人員工作資歷年觀測時間觀測目的備注寬裕率標準工時表4-3時間觀測表 次數要素 時間平均評比小計RTRTRTR6對各工作加以評比 平準法Tn=（1+評比系數）0（為觀測時間） 速率評比法Tn=P O （P為評比系數）客觀評比法 Tn=PS O P為速度評比系數有熟練系數,努力系數、環境系數和一致性系數，參照表4-4。表4-4 評絯系數表系數 項目等級熟練系數SKill努力系數Effort環境系數Condition一致性系數Cinsistency佳A1+0.15+0.13+0.06+0.04A2+013+0.12優B1+0.11+0.01+0.04+0.03B2+0.08+0.08良C1+0.06+0.05+0.02+0.01C2+0.03+0.02可E1-0.05-0.04-0.03-0.03E2-0.10-0.08欠佳F1-0.16-0.12-0.07-0.04F2-0.22-0.17注1:工作環境的評比基準依各廠而異,對環境惡劣的,應該盡可能改善以對員工負責。注2：一致性的評比并無一定的基準，若將觀測時間的異常值除后，可以不需要評價“一致性”的因素。7決定寬放值寬放時間凈時間100%外乘法：寬放率= 標準工時=正常時間（1+寬放率）寬放時間凈時間+寬放時間100%內乘法：寬放率= 11寬放時間100%標準工時=正常時間一般采用外乘法來計算。寬放時間與寬放率的定義： 為了執行所定之作業，必要的、不可避免的耽誤時間，稱為寬放時間。 寬放時間一般分為管理寬放、疲勞寬放及生理寬放。 在工廠現有之管理現狀下，完成作業所不可避免的耽誤時間，稱為管理寬放，如： 工裝夾具之安裝、卸下； 材料、機械之修理； 加油； 看作業標準書或設計圖； 整理整頓等。 因人的生理需求而耽誤的時間稱為生理寬放，如喝水、擦汗、上洗手間等。 為恢復疲勞所必要之耽誤時間稱為疲勞寬放。表4-5 寬放率計算與范圍項目項目概略數值管理寬放率（管理寬放時間/實際時間）100%3%10%生理寬放率（生理寬放時間/實際時間）100%2% 5%疲勞寬放率（疲勞寬放時間/實際時間）100%5% 20%表面上4-6 疲勞放率參考表作業種類特輕作業輕作業中作業重作業特重作業疲勞寬放率0.5%5%10%10%20%20%30%30%60%8計算標準工時 計秒表累積數之換算； 排除異常值； 求出平均值； 求出寬放率； 求出標準工時。標準工時平均實測工時（1+評核系數）（1+寬放率）三 稼動率分析與改善（一） 異常時間的分析從綜合效率的計算公式（4可以看出，提升稼動率，就是要減少損失時間，而損失時間又由除外時間與異常時間組成。其中，除外時間只能晝縮短，但往往是必不可少的，因此提升稼動率的主要著眼點即為異常時間的降低。1異常時間的種類所謂的異常時間（或稱異常工時），是指造成制造部門停工生產進度延遲的情形，由此而產生的時間浪費。由表4-1得知異常時間一般包括：因生產計劃臨時變更或安排失誤等導致的異常。 物料異常 因物料供應不及時（斷料）、物料品質總是等導致的異常。 設備異常 因設備、工裝不足或故障等原因而導致的異常。 品質異常 因制程中出現了品質問題而導致的異常，也稱制程異常。 機種異常 因產品設計或其它技術性問題而導致的異常，也稱產品異常或技術異常。 水電異常 因水、電等導致的異常。2 異常的處理流程 異常發生時，發生部門的制造主管應立即與生技單位或相關責任單位聯絡，共同研擬對策加以處理。 在異常處理同時或異常排除之后，由制造部門填具生產異常報告單（如表4-7），并轉責任單位。 一般應先采取應急對策，并加以執行，以盡快恢復生產，降低異常時間的影響。 責任單位填寫異常處理之根本對策，以防止異常重復發生。 制造單位、責任單位依該單作后續追蹤工作，確認是否得到改善。 財務部門依該異常單作為制造費用統計之憑證，并作為向廠商索賠之依據 生管部門依異常狀況作為生產進度管制控制點，并作為生產計劃高度之參考。3 異常工時計算規定 當所發生的異常導致生產現場部分或全部人員完全停工等待時，異常工時之影響度以100%計算。 當所發生的異常，導致生產現場需增加人力投入，采取臨時應急對策處理該異常工時之影響度以實際增加投入的工時為準。 當所發生之異常導致生產現場作業速度放慢（可能同時也增加了人力投入時，異常工時之影響度以實際影響比例計算。 異常工時損失不足10分鐘時，只作口頭報告或填入“生產日報表”，可以不另行填具“生產異常報告單”。表4 7 生產異常報告單生產批號生產產產異常發生單位發生日期起訖時間自 時 分至 時 分異常描述停工人數影響度異常工時緊急對策填表單位根本對策責任單位主管： 審核： 填表：會簽單位經辦人（二） 稼動率分析1 工時利率分析投入的人員工時之稼動率，又稱為工時利用率，應定期檢討、分析，原則上每周、每月、每季、每年都應分析比較。分析時可利用層加緊圖、柏拉圖等方式。NO異常原因異常工時責任單位責任工時1計劃異常396采購198業務1242材料異常990倉庫792采購1983設備異常198制造148生技504品質異常品管618采購124制造995產品異常50開發50分析：1依異常時間種類制作層別表：表4-9 異常工時原因分析別表NO異常原因異常工時影響度（%）累積影響度（%）1材料異常99040402品質異常84134743計劃異常39616904設備異常1988985產品異常502100合 計2475100依異常的原因種類作柏拉圖：250010020008015006010004050020材料異常品質異常計劃異常 設備異常產品異常圖書室4 4 異常工時原因分析柏拉圖2依責任單位異常種類制作層別表：表 4 10異常工時責任分析層別表NO異常原因異常工時影響度（%）累積影響度（%）1采購111445.045.02品管61825.070.03倉庫1988.078.04制造1496.084.05生技1486.090.06業務1245.095.07生管743.098.08開發502.0100合計2475100經過上述的分析以后,可以得出結論：要提高稼動率，應以材料異常與品質異常的預防為重點，要從改善采購部門及品管部門的工作品質、方法和流程著手。不同的企業，在不同的階段，重點都有所不同，管理者要關于分析總是的原因，抓住重點，才能事半功倍。2 設備稼動率分析對設備時間的有效倱，即設備稼動率的分析，有利于提高稼動率，從而降低制造成本，提升產量與交期，分析仍可采用層別圖與柏拉圖。當然，單純分析設備的稼動率時，其異常的時間分類與人員工時損伯之分類略有不同。一般設備之異常分類有：指令停機 因訂單不飽滿或政策性需要而由上級下達停機之指令的時間。 換模換料 因產品型號、規格等變化而更換材料或工模夾具時的停機時間。 設備故障 因設備損壞而停機的時間。 模具故障 因工模工具的異常而導致設備下來機的時間。 設備保養 因設備動作需要而安排的必要之保養檢修時間。 品質異常 因品質總是未能及時解決，造成設備停機的時間。 水電異常 因水路電路氣路之異常而導致設備停機的時間。 其它事 其它原因導致的停機時間。設備稼動率的計算一般有兩種，分別稱為含指令停機的稼動率與不含指令停機的稼動率。所有停機時間設備理論稼動時間100%1含指令停機的稼動率=不含指令停機時間設備理論稼動時間指令停機時間不含指令停機的稼動率=100%其中設備理論稼動時間設備每天理想稼動時間（24小時）計算周期（天數）設備數量（三）異常時間的責任歸屬表4-11常見的異常時間責任歸屬部門責任異常時間歸屬開發1 未及時確認零件樣品2 設計錯誤或疏忽3 設計延遲4 設計資料錯誤或未及時完成5 其它因設計開發原因而導致之異常生管1 生產計劃日程安排錯誤2 臨時變換生產安排3 物料進貨計劃錯誤造成物料而停工4 生產計劃變更未及時通知相關部門5 未發制造命令6 其它因生安排、物料計劃而導致之異常采購1 采購下單太遲、導致斷料2 進料不全導致缺料3 進料品質不合格4 三商未進貨或進錯物料5 未下單采購6 其它因采購業務疏忽所致之異常倉庫1 料賬錯誤2 備料不全3 物料查找時間太長4 未及時點收三商時料5 物料發放錯誤6 其它因倉儲工作疏忽所導致之異常制造1 工作安排不當，造成材料損壞2 操作設備儀器不當，造成故障3 作業未依標準執行，造成異常4 效率低下，前制程生產不及造成后制程停5 流程安排不順程暢，造成停工6 其它因制造部門工作疏忽所導致之異常部門責任部門異常時間歸屬生技6 工藝流程或作業標準不合理7 技術變更失誤8 設備保養不力9 設備故障后未及時修復10 工裝平具設計不合理11 其它因生技部工作疏忽所致之異常品質異常設備異常計劃異常品管7 檢驗標準規范錯誤8 進料檢驗合格但實際上不良率明顯AQL標準9 進料檢驗延遲10 上工程品管檢驗合格之物料在下工程出現較優高不良11 制程品管未及時發現品質異常12 其它因品管工作疏忽所導致之異常品質異常材料異常業務7 緊急插單所致8 客戶訂單變更未及時通知9 訂單重復發布、漏發布或發布錯誤10 客戶標準要求未事先及時通知11 般期變更未及時說明12 其它因業務工作疏忽所致之異常計劃異常材料異常品質異常供應商7 交貨延遲8.進貨品質嚴重不良.9.數量不符. 10.送錯物11.混裝 12.其它因供應商原因所導致之異常材料異常計劃異常品質異常責任處理規定： 公司內部責任單位的所致之異常，列入該部門工作考核內容，責任人員并依公司規定處理。 供應廠商責任除考核內部相關部門（如采購、品管）外，列入廠商評鑒。 必要時向廠商索賠，依損失工時計算金額：索賠金額=公司上年度平均制費率損失工時四.作業能率提升技巧作業能率體現員工的實際作業時間中的效率，其高低取決于員工的努力程度作業方法。而員工的努力與方法均離不開好主管的有力領導，因此現場管理者更應該盡力提升員工的積極性與工作技巧。這其中的關鍵，一方面在于管理者的人際技巧，如溝通、激勵等技巧，另一方面在于管理者的科學管理理論與方法。提升作業能率的科學方法主要來自于IE的手法。本節就常用的有效方法進行介紹。（一） 工作抽樣1何謂工作抽樣(Work Samp Iing)所謂工作抽樣，就是利用概率的法則，從瞬間觀測所需最少限度的樣本，分析作業者或機器設備的工作狀態，以了解推定其全貌的方法，又稱為瞬間觀測法。工作抽樣之特色： 觀測方法簡單； 可以正確地掌握對象之行動； 可以一人同時觀測眾多對象； 不需要觀測經費。工作抽樣的作用： 提高作業率； 求得適當的作業負荷量； 改善作業人員負責的機器臺數； 調查間接業務，并且使它標準化； 設備管理的改善； 設定標準時間的寬放率； 作為設定標準時間以及成本計算的參考資料表達式4- 12 工作抽樣法調查事例目的起重車的作業率調查調查時間2月25日8時17時地點第一貨倉調查對象三輛起重車觀測者NO觀測時間1號車2號車3號車小計備注18:052無出庫28:09239:032無出庫49:073510:012無出庫610:052711:090無出、入庫803:031無入庫913:062無出庫1014:0031114:041無出庫1215:040無出、入庫1315:0822號車檢查中1416:021無出庫1516:0613號車檢查中合計108624表4-13 觀測結果之整理項 目觀 測 數小 計比 例 %作業中正 正 正 正2453.3停業中正 正 正 正 一2146.7合 計45100由表4-12、表4-13可以看出三輛起重車的作業率僅有53.3%，因此可以減少一輛車，并且可以設法增加部分工作負荷。使分析目的明確化2工作抽樣法的步驟決定觀測的對象與范圍決定觀測的項目決定觀測數求取觀測的次數決定觀測期間求取一天的觀測次數決定觀測的時刻決定觀測的路徑準備觀測整理觀測的結果檢測觀測的結果圖4-6 工作抽樣法實施步驟步驟一：使分析目的明確化。 掌握現況的問題點 展開調查，以便掌握作業的實態，并決定改善的重點； 調查機械的作業率，并合理地活用它們； 調查作業人員及機械的作業率，決定一名作業人員應負責的機械數； 為了提高作業率，應透徹了解作業的原因，并加以改善。 管理方面的標準化 決定標準時間； 收集標準資料，以決定標準時間； 求取寬放率。步驟二：決定觀測的對象，以及觀測的范圍。步驟三：決定觀測的項目。最簡單的，不外是觀測作業與非作業兩個項目，不過，僅此兩項不能掌握全部的作業狀況，可參照表4-14設定觀測的項目。步驟四：決定觀測測數。4（1P）e觀測數越多精度越好，而且，更能作出正確的判斷。不過，從另一個角度來看，如果觀測數太多，也是既費時又費力的，因此，可參照表4-15或由下列公式計算： N =其中，P為現象發生機率，e為觀測要求精度。表4-15 觀測數大致上的標準觀測的目的觀測數的標準1作為發現問題點的依據（確定有問題的地方）1002探求機械停工的原因，以及作業員在等待的原因6003用來評價特定的狀態（例如更換程序，制品的處理方式、延遲等）20004用來探知人員及機械的作業率40005欲精確知道標準時間的設定,寬放率的決定,人員及機械的作業率。10000以上步驟五：求取觀測次數。觀測次數=觀測數觀測的對象之數量步驟六：決定觀測期間。 觀測期間=觀測次數一天的觀測次數步驟七：求取一天的觀測次數。 一天的觀測次數=觀測次數觀測期間步驟八：決定觀測的時刻。 通常用隨機時刻表來決定觀測的時刻 有時也采用等級時間的間隔法，用亂數表來決定觀測的時刻。步驟九：決定觀測路徑。步驟十：準備觀測。準備觀測用紙、計秒表、筆記用具等。若觀測次數太多的話，最好由兩個人分擔。觀測用紙可參照表4-13之范例。步驟十一：實施觀測。應注意事項： 觀測必須在看到觀測對象的瞬間實施，再確認作業內容，然后，記錄在觀測用紙上。 作業者不在時，先記錄，事后再詢問理由。 觀測中發現問題，或應予改善之處，應隨時記錄下來。 除了既定的觀測項目外，如果發現了其它的有關作業，也應記錄下來。 有關調查的目的，可預先告知被觀測部門的主管。步驟十二：整理觀測的結果。 依觀測用紙的欄目作結果的匯總統計。步驟十三：檢討觀測的結果。 觀測結果一旦整理完畢，應立即檢討，檢討項目有： 作業狀況、非作業狀況、作業項目的比例等； 作業的推移、變動狀況； 人員、設備的作業率太差的檢討； 對作業負荷適應化的檢討； 對間接業務標準化的檢討； 對其它特定項目的檢討。管理者利用工作抽樣法，可以獲知員工的作業能率為什幺低下的原因。是作業方法不當，或是大量的中間等待時間，或是員工努力程度不夠，雖然每次都在作業，但速度太慢，沒有效率。只有找出真正原因，才能根據本行業的專業特點加以改善，并取得進步。（二） 動作經濟原則要想提升作業能率，并不能一味地要不得求員工回憶作業速度，提升作業熟練程度，提高勞動強度，這只能取得短暫的進步或有限的提升。正確的方式是除了要求員工遵守相關的作業紀委外，盡可能設法改善其勞動強度，經由降低勞動強度和作業難度來提升作業速度。這就是動作經濟原則的出發點。所謂動作經濟原則，即作業人員在操作作業時，能以最少的勞力付出，達到最大的工作效果的法則。它是由動作研究的創始才Gilbreth所提倡，爾后再經過專家學者的改進而成的。其基本原則有三條：1動作能活用原則； 2.動作量節約原則 3.動作法改善原則1 動作能活用原則人體各部位,凡是具有進行動作能力的,不管何部位,都希望能活用。 腳或左手能操作的事，不使用右手。 盡量使雙手同時作業，也同時結束動作。 不要使雙手同時靜止，手空閑時，須動腦想另一工作。2 動作量節約原則 多余的運動量，不僅浪費時間及空間，更會消耗體力，應盡量節約。 盡量使用小運動來操作工作。 材料及器肯應放置于伸手能及的范圍內，并盡量放在靠手處。 小單元的動作次數應盡量減少。 工具應予簡化、易用。 材料及零件應使用易拿取之容器。 工作物較長、或較重、或體積較大時，應利用保持器具。3 動作法改善原則 動作能予規律化。 雙手可反向運動，而不可同向運動。 利用慣性、重力、自然力等，尤其盡量利用動力裝置。 為了減少疲勞，作業椅及作業臺的高度應適合。美國學者巴恩斯教授對省工原理繼續研究，針對動作經濟原則，依人體、工具、場所布置來歸納分類： 關于人體運用方面雙手并用原則； 對稱反向原則； 排除合并原則； 降低等級原則； 避免限制性原則；避免突變原則； 節奏輕松原則； 利用慣性原則； 手腳并用原則； 適當姿勢原則。 關于工具設備方面利用工具原則； 萬能工具原則； 易于操作原則； 適當位置原則。 關于場所布置方面定點放置原則； 雙手可及原則； 按工排序原則； 使用容器原則。 用墜送法原則；近使用點原則； 避免擔心原則； 照明通風原則； 服裝護具原則。表4-16 手部動作經濟等級表級 別運 用 部 位1手指動作2手指、手腕動作3手指、手腕、前腕動作4手指、手腕、前腕、上腕動作5手指、手腕、前腕、上腕及身體其它部位動作善于運用動作經濟原則改善作業現狀者，既可以提升作業能率，為企業贏得利益，又可以使員工工作更輕松，收益也更高，創造雙贏的局面。（三） 生產線平衡分析對于流動作業方式的作業能率改善,利用生產線平衡分析的手法是最有效的手法之一。所謂生產線的平衡，就是指各裝配工程間的作業時間差距很小，作業速度均勻，無明顯積壓或閑待現象。各工程的作業時間差距越小，越能夠保持生產線的平衡。1 生產線平衡分析的方法把握各裝配工程的作業時間，并調查全部的時間平衡。改善作業時間較長之“瓶頸”工程。2生產線上平衡分析的目的縮短每一制品裝配的時間（增加單位時間的生產量）。減少工程之間的預備時間。提高生產線的作業能率。改善生產線的平衡。改善制造方法，使它適合于新的流動作業。3生產線平衡的表示法生產線的平衡，通常可用流動生產圖來表示，一般有折線圖（如圖4-7）與柱狀圖（如圖4-8）兩種，其中縱軸刻度表示工程的作業時間，橫軸則以等間隔的刻度，填上各項工程名稱。一般IE在研究作業時間時，常以DM（Decimal Minute）為單位。即IDM=00.1分=0.6秒,當然也可以直接用秒作單位。 （DM）25201510512 3 4 5 6 7 8 9 10 4-7折線表示的流動生產圖4 生產線平衡的計算只要制成流動生產圖，即可觀察出生產線平衡的狀態，亦可以找出有問題的地方，自然也就能明白需要改善的工程了。如果定期分析生產線平衡，可以用表示生產線不平衡狀態的“平衡損失率”與最能表示平衡狀態的“平衡效率”。生產線平衡效率的計算各工程作業時間的的合計耗時最長的工程作業時間 人數生產線平衡效率=100%5生產線平衡的改善原則 使耗時比較長的工程，能夠縮短時間 分割作業，把一部分的作業，分配到耗時較短的工程； 改善作業，縮短作業時間（活用工具等）； 使作業機械化； 提高機械的效能； 增加作業人員； 更換技術水準更高之作業人員。 改善耗時較短的工程 分割作業，分配到其它耗時也較短的工程，而省略原工程； 從耗時長的工程，接過一部分的作業； 把耗時較短的工程結合起來； 把需要兩個人的工程改成一個人就能應付的工程。6生產線平衡分析的步驟 決定分析對象的生產線，以及分析對象的工程范圍。 針對該生產線，進行工程分析，并把握其現狀。 實施各項工程的時間分析（如果已有標準工時，可以直接使用）。 制成流動生產圖。 計算生產線平衡效率、平衡損失率。 檢討分析結果，擬訂改善案。7生產線平衡分析結果之說明 利用平衡損失率的分析平衡損失率事實上衡量了各工程損失的全部時間占總時間的比率，如果各工程作業時間完全相同，則平衡損失率為零，所以平穩損失率越低越好，一般應控制在5%13%之間，不超過15%。 利用流動生產圖進行檢討的方法 最耗時間的工程在哪裹？ 最短工時的工程又在哪裹 ？ 次長、次短的工程呢？ 依據生產線平衡改善原則的方法8生產線平衡分析的使用 重新編制生產線。 是否能達成一天的必要生產量？ 一個制品的制作工時是多少？ 生產線需配備多少人員？ 能滿足配置、搬運，以及其它的條件嗎？ 決定流動作業速度。 比較改善前后的生產線平衡，確認改善效果。 檢討工程間預備品。 削減配置人員。（四） 其它常用于提升效率的IE手法1方法研究 選擇問題 運用IE手法發現3U（不合理Unreasonableness、I不均勻Unevenness、浪費和無效Uselessness）。 掌握現狀 運用IE手法調查、研究、分析。 改良方法設計 運用現場布置法或搬運布置法加以研究改良。 改良方法試行 對照改良的新方法試行，并加以統計。 比較新舊方法之結果 對新方法試行結果與原方法在效率、成本方面進行比較。 作出結論 改良的新方法是接受還是經修改后重新回復到步驟4。 標準化 經接受的新方法，應制成新的工作標準。2工作簡化法工作簡化法，即運用剔、合、排、簡的手法進行工作簡化，達到改善的目標。剔，即剔除（Ulimination）排，即重排（Rearrange）；簡，即簡化（Sinplifocation）。表4-17 剔合排簡原則的說明原則目標例排除不能不做嗎?不做會變成如何?產品良品率高,檢查站就可剔除.發跡配置可省去搬運合并不能把幾個作業合并或同時進行嗎?前后工程的合并組合加工與檢查同時進行重排作業順序可否重排?改變加工順序,提高效率簡化有無更簡單的替代方法?作業的重新評估 自動化3