績效制勝-讓績效面談不再難談講師簡介：邱明俊主要背景：黑龍江大學企業管理碩士，東方大成管理咨詢公司高級咨詢師，TTT國際職業培訓師。精通現代企業人力資源管理，具備十年以上在企業任職及咨詢培訓的工作經驗，先后于福特汽車、中油集團等大中型外資、合資、民營企業任人力資源經理，高級經理等職務。具有豐富的本土化實戰經驗，精通企業人力資源管理戰略、培訓體系搭建、組織設計與梳理、績效、薪酬體系設計。【培訓導言】績效面談是推動企業戰略目標、有效激勵員工和提升員工能力的有效手段，如果企業沒有績效面談或者面談效果不好，直接影響績效管理的效果。企業的中高層管理者慨嘆“績效難，績效面談更難，不得不談，又不知如何談？”本課程為講師在多家企業績效體系建立過程中歸納與總結的績效面談的要點、難點而設計，旨在通過有效的績效面談激發員工的潛能，改進企業的績效。【學員收獲】1、了解績效面談難談的根源2、學習績效面談的技巧與方法3、探討績效面談的要點與難點4、應對面談實務并有效處理5、清晰制定績效改進方案的思路6、解答學員在績效面談中遇到的問題與困惑【培訓對象】企業高管、非人力資源的人力資源經理、人力資源工作者 【課程大綱】破冰：績效面談為什么難談？一、績效面談難談的根源？ 二、績效面談中的溝而不通 三、可怕將問題留在工作之中案例分析：宏達公司績效管理的問題在哪里？ 第一講 揭開績效面談的面紗一、三種重要的績效面談二、績效面談中的幾種角色三、績效面談需要談多長時間互動：績效面談是從上向下談還是從下向上談？ 第二講 績效面談：談什么？一、月度績效面談談什么？二、隨時隨地的績效面談談什么？三、績效會議面談談什么？ 第三講 績效面談應該怎么談？（上篇技巧）一、做好績效面談前的培訓二、營造良好的面談氛圍三、用問題調整面談的方向四、用數據說話五、面談中要控制你自己六、不要讓下屬在面談中找“理由”七、借力使力不費力八、獲得下屬的認同九、合理匹配資源現場演練：月度績效面談 第四講 績效面談應該怎么談？（下篇實務） 一、如何與下屬分解指標二、月度績效面談十步曲三、績效面談中幾種棘手問題的處理1、員工拒絕當場簽名時，怎么處理？2、員工的意見與主管理不一致時，怎么處理？3、與員工發生爭論怎么辦？- 第五講 績效改進績效提升的關鍵思考：績效改進中人力資源管理者應該做哪些事一、量身訂做員工的績效改進計劃現場研討：自己企業的績效改進計劃應該怎么做？二、改進的過程比結果更重要三、績效改進中如何進行統計分析四、不要讓你的績效指標一錯再錯五、幾種簡單實用的改進工具與方法六、績效體系設計中遺留問題的解決之道1、企業沒有戰略如何分解KPI指標？2、企業沒有企業文化如何分解能力素質指標？3、上司無法關注績效考核過程怎么辦？-案例展示：不同行業的績效改進樣板 第六講 讓績效面談不再難談 一、不要讓你的績效短接 二、中層管理者，你是績效體系的支撐 三、讓績效面談不再難談 第一講 績效面談為什么難談（上）績效面談往往是主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評下級在績效上的缺陷，而面談結果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張乃至人際沖突！因此，績效面談常常是比較難談的。績效面談難談的問題與困惑以及根源績效面談的問題與困惑績效面談的問題與困惑主要有：部門主管忙于事務工作，認為費時過多，未認真對待個別員工對待考核無所謂員工不認賬考核標準不量化，績效考核標準太高，不切實際上下級不認同對HR部門不認同準備不充分面談的氣氛不夠輕松，很容易走向對立的局面對過程的關注和輔導欠缺面談中缺少工作中的實際例子-【案例1】在本月的績效考核中，某公司財務部主管與輸單員JIESE就輸單的正確性和效率方面發生爭吵。JIESE認為輸單工作量大，肯定會出錯，對主管給出的評分不滿意，當場提出辭職。分析：此事關鍵在于考核指標中對于質和量的細則不明確，平時的溝通較少，員工不明白主管的期望，因此形成對立的局面。【案例2】某公司客服部張經理因本月給下屬楊小玉評了最低分，在績效面談時，楊小玉與張經理發生的爭吵，楊小玉提出三點投訴理由：1.張經理無法解釋打分的標準是什么，這種評分是在憑印象打分，是有意打擊報復下屬；2. 楊小玉向張經理請教績效改進的方法，張經理沒有給予明確的回復，這樣的面談是在浪費時間；3.張經理言語帶有諷刺性，是在侮辱人格。人力部黃經理收到楊小玉的投訴后，開始核查工作，客服經理也反饋了兩點意見：1.評分標準是公司統一制定的，張經理本人是嚴格按照公司標準來執行的；2.因公司績效面談一直流于形式化，上個月人力資源部要求要進行績效面談，但并沒有告訴部門經理績效面談時怎么談？【案例3】某公司品質部一名員工，客戶投訴較多，對于所有的考核指標均自己評分數零分，承認自己做得不好，但就是沒辦法，主管只是要結果，怎么辦？分析：對于怎樣造成這樣的結果過問和關注的程度不夠。績效面談難談的根源(一)績效面談難談的根源績效面談難談的根源主要包括技術性、錯誤的理念、缺少文化、目標太高和只要結果。技術性技術性在績效面談中是最關鍵的。在HR管理的各個模塊中，績效面談的技術性和績效體系的設計性特別重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出現了問題怎么辦，對高層特別總經理有怎么樣的影響。技術性包括怎么樣開第一次會，怎么樣設計這個指標，不同行業的指標怎么來設計，包括究竟用哪一種方法更好。錯誤的理念對員工利益和成長負責任的理念和態度。許多企業在進行績效管理的過程中，主要考慮企業的利益，很少考慮員工的利益，更談不上對員工成長負責。績效管理實際上僅僅是企業經營過程中的一種監控，對于部門、對于員工的監控，而不是完整意義的績效管理。缺少文化員工的綜合素質參差不齊，知識背景也不一樣，使得多數的領導者和員工溝通比較困難。只做績效不做文化，績效想成功一定要大打折扣。目標太高給員工定的目標太高，他們覺得不論如何努力都達不到這個目標，所以索性也就不努力了。只要結果現在企業管理者往往都只注重結果，不管員工在工作中付出多少，只看有沒有一個好的結果！很少注重過程。只關注結果，不要求過程，所以太多的以結果導向，導致我們所有的過程是空白。例如管理者常說這樣的話：“一個月能不能做好？”“三個月不行就走人”“我們要實現3個億”“你應該做得再好一些，是你的業績沒有做好”。圖1-1 績效面談難談的根源第二講 績效面談為什么難談（下）績效面談難談的根源(二)企業文化與績效的關系企業文化與績效的關系主要有：績效管理和企業文化的相同點兩者從管理的角度看，都是為達到管理目標而應用的管理手段，因此均具有作為管理手段的內涵。企業和企業職工在經營生產過程和管理活動中逐漸形成的，離開企業的經濟活動，就談不上績效管理的實施，就不可能有企業文化的形成。兩者的實施都要進行復雜的準備工作：準備工作就是盤點企業需要做哪些人力、物力、財力上的準備，將績效管理或企業文化實施中所要涉及到的人都納入其中，不允許落下任何一個，就連企業老總也不能例外。實踐表明，在人的問題上，主要責任要分清，職責要劃清，不能導致優秀的企業文化或者績效管理方案流產或流于形式。兩者均能提高企業的凝聚力：企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。通過良好的績效管理，了解企業員工未來的打算和計劃，使員工在績效管理的基礎上不斷得到發展和完善，為員工的發展量體裁衣，并提出建議，使員工更有歸屬感。不能把績效管理等同于企業文化企業文化是基于企業長遠發展方向和愿景的基礎上建立的，具有長期性。而績效管理相對企業文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據企業不同的發展階段有所改變，以適應企業的發展，有利于企業管理，從而更快更迅速地形成良好的企業文化。績效管理是一種方法，企業文化建設是一種方向，經理必須將這兩個方面很好地結合起來，在工作當中不斷總結和提高，不斷完善和發展，將企業文化建設統一到員工的績效上來，積極創建一種基于績效的企業文化。沒有指引企業長期發展的明燈，就無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。如果說企業文化是一個企業的靈魂，那么績效管理作為一種先進的管理手段，則是企業與其他競爭企業競賽獲勝的法寶。通過良好合理具有可執行力的績效管理，加速企業發展的進程。如何提高兩者的執行力，依舊是目前管理者為之努力的方向。績效面談中的溝而不通績效是一個非常專業的溝通。下面從幾個方面來論述：簡單溝通簡單溝通就是在非常短的時間內達成共識。有效溝通有效溝通就是把話說得能與別人達成共識。高效溝通高效溝通就是在較短的時間內與人達成共識或是你一說就能讓人明白。溝通不當溝通不當就是指在溝通中有不良的行為，如亂發脾氣。沒有溝通沒有溝通指根本沒有溝通這個行為。溝而不通溝而不通指面談后沒有達成共識。有的上司做得很好，他靠的就是溝通，因為他是一個溝通的高手。所以經常在企業里遇到一個這樣的事情，同樣一件事，交給兩個部門，讓兩個人同時去負責，最后結果不一樣，這就是溝通的原因。【案例】兩個經理做同樣一件事情，只是帶的下屬不同，其中一個經理的所有下屬都非常的優秀，所有績效逐漸的向上提升，而且大家開開心心，相互關系特別好，每天績效面談一結束后，所有的人都要共同擊一下掌；但是另外一個部門在旁邊也在做績效面談，所有的人出來，第一個人出來門咣摔得很厲害，第二個人出來的說實在沒法干了，第三個人出來說你等一會兒，我跟你一起去辭職。后邊那個更嚴重，頭你看我跟了你這兒多年了，我真的不知道怎么說，我也沒辦法了。同樣一件事情，同樣在推行考核，推行績效面談，同樣企業所有的都是一樣的，那么為什么會出現這樣不同的結果呢？其原因很大的程度在于今天經理的能力。這個能力里邊很不可忽視的一個能力，就是溝通能力。溝通應該是：“時不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地點，不同的時間，溝通都有所不同。可怕將問題留在工作之中1.員工心中有本賬事關員工利益的各項工作如出勤記錄、生產產量、考核情況、工資標準及發放，都要進行公開，讓員工人人心中有本明白賬。另外，在下達績效指標時大多數員工心里已經有了自己的一本賬。【案例】某員工經理給他定了10萬元的銷售額，而他自己給自己定了15萬元，其實他心里已經反復算過了，也許和同事都溝通過了，才下這樣的指標，所以一定不能忽視了員工心里這本賬。2.溝而不通溝通是一個雙向互動的過程，無論是信息發出者和接受者的主觀原因，或是外在的客觀因素，都會導致溝通的失敗，使得雙方無法就某一信息共享受或達成一致的認識，從而“溝而不通”。【案例】在企業里，經常可以看到，第一個月有一個問題，第二個月還有同一個問題，等到第三個月，第四個月還有這個問題，甚至于一年這個問題都可能解決不了。這個問題如果你是去在面談中，發現了問題沒有解決，實際上你就是溝而不通。因為沒有結果，再談下去也會沒有結果。影響溝通的因素主要有以下幾個方面：情緒因素由于身體狀況、家庭問題、人際關系等因素而導致的情緒不穩定，波動性大，從而影響溝通正常的進行。 過分怯場、膽怯、緊張、慌亂，沒有充分理解上司的指示、意圖，留下了不好的印象。表達方法說話的語氣令聽眾反感。自大、諷刺、嚴厲的批評，都會令對方難以接受你的觀點，即使你的觀點是對的，談話也會不歡而散。個人因素世界是多元的，每個人的成長背景、性格、人生經驗、教育程度、文化水平、價值觀念是不同的，這導致對同一信息的閱讀有不同的理解。這樣的情況下，求同存異是最好的做法。環境因素在溝通過程中，選擇不適當的時間、地點等，都會直接影響到信息傳送。在午休的時間談論下一步的工作計劃，在大辦公室里談論薪酬問題，都是不合適的。3.缺少過程管理明確績效管理是一個過程管理，而不是結果管理，在過程中管理績效，而不是在結果中管理績效，注重的是過程，通過過程來控制結果。僅僅通過考核是無法提高績效的，只會讓大家覺得反感。【自檢1-1】試述績效面談難談的根源。_見參考答案1-1自檢1-1返回1.技術性2.錯誤的理念3.缺少文化4.目標太高5.只要結果第三講 揭開績效面談的面紗（上）績效面談是推動企業戰略目標、有效激勵員工和提升員工能力的有效手段，如果企業沒有績效面談或者面談效果不好，直接影響績效管理的效果。什么是績效面談1.績效面談的概念績效面談主要反映在績效考核結果出來之后，將考核結果交與被考核者簽字確認時進行的面談和雙向溝通，以激勵下屬不斷進取，改進提高。2.對績效面談的理解績效考核績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。是雙向互動的溝通過程溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應對，那么溝通也是不會成功的。加強企業內部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，我們的企業才可能發展得更好更快！要激勵下屬領導者對員工的激發和鼓勵，促進員工發揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性，在工作中做出更大的成績。要不斷改進如果前邊運行得好，就繼續的用下去，如果前面的績效運行得不好，馬上就把它改成我們認可的方式。績效面談有哪些好處績效面談的好處有下面幾點：1.找出問題根源通過績效面談可以找出企業存在的問題。因為它和每一個人的利益有關。如果你連問題都不談出來，就更談不到去解決了。那么你的利益，你的各方面都要受到影響。績效面談它的威力也就體現在這個里面。所以說，它的效果一定是高效溝通，甚至于說卓越溝通。2.探討解決思路與辦法通過績效把企業面臨的問題歸類、排序和解決。哪一個問題是輕，哪一個是重，哪一個是緩，哪一個是急。這種思維是自然而然推動你做的，不用有人引導你，從而找出解決問題的思路和辦法。【案例】如果發現100個問題放在哪里，請問你是什么樣的狀態。滿腦子都會想這個事情怎么辦？怎么辦？怎么辦？所以如果到了這個地步，更多的是讓你進入真正系統思維的狀態。3.明確企業需匹配資源下屬會跟你探討資源，你也會和上司探討資源匹配，從而明確企業真正需要那些資源。4.約定績效改進時效績效考評是對考核期內的所有成果形成綜合的評價，而不是將本考核期之前的行為強加于當期的考評結果中，也不能取近期的業績或比較突出的一兩個拿過來代替整個考核期的績效進行評估。這要求績效數據與考核時段相吻合，約定績效來改進時效。績效面談的作用績效面談是績效管理的關鍵環節。1.“解壓器”的功能特別在沖突的時候，經常會引爆很多的事情，無論是會議、面談，還是平時都會有。就會發覺一個很奇妙的問題，如果真的把面談做的好，會發覺這些吵架的人，至少在10天到半個月之間，一般不會發太大的火。【案例】一個部門經理，氣憤已經到了公開跟大家說，你們這樣做我不贊成，這個事我要找總經理去。已經沖突到了這種層面。總經理跟他接觸了5分鐘的時間，他出來說：“想跟總經理說的話沒說，被他幾句話說完之后，我暈暈乎乎的就出來了，后來仔細想了一下，算了這個問題已經解決了”。這樣的溝通是非常有效，說明這位總經理一定是個溝通高手。不管什么問題，不用探討，如果你能做到這種程度，你會發覺真的還有“解壓器”的功能。2.“兵器庫”的功能兵器里有矛就有盾，而這個矛和盾，恰恰都裝在績效面談里。在溝通里，除了矛都是盾，也就是非常難點的問題在這里，因為簡單的不會拿到這個層面上來談。既然兵器庫裝了這么多的矛和盾，面談中那就可想而知，多么的難談和復雜。3.“蓄水池”的功能有些員工非常努力和認真的做了事情，但做的并不好。當你引爆他情感的這條線以后，他真的是很委屈，淚留滿面，這就是蓄水池的功能。能談到這種境界的人，真的很優秀。 圖2-1 績效面談的作用圖三種重要的績效面談(一)三種重要的績效面談包括定期面談、隨時隨地的面談和績效會議。1.定期面談定期面談，每一次面談解決不同的問題，也可以及時了解員工的思想動態，及時發現問題解決問題，在每次面談開始，管理者應該讓員工了解到這次面談的目的和重點。例如管理可以做這樣的開場白：“今天我想和你談一談有關你的工作進展情況。上次會談時談到的問題是否得到了解決，是否又有什么新的問題”。企業應將會談的問題集中在解決員工個人所面臨的問題上，以使會談更具實效。例如讓員工了解到企業實施績效管理的改革非常重要，但更關鍵的是要讓他明白這些變化對于他個人工作產生了什么影響。也就是說，應該將問題集中在調整員工的工作計劃，解決員工個人遇到的問題上。第四講 揭開績效面談的面紗（下）三種重要的績效面談(二)2.績效會議會議是指三個或三個以上的人(其中一個為主持人)，為發揮特定功能而進行的一種面對面的多向溝通。會議是一種溝通和協調的管理工具，會議的主要功能是：公布各部門考核結果公布各部門績效的整體評價發現各部門間存在的問題及解決辦法提出績效改進的意見與建議認為需要討論的其它相關問題形成會議紀要【案例】本月績效會議中,生產部總監對采購總監提出質詢，9月份材料未及時到位有100多項，而要求我們月度未達到的則是零項，我們無法完成。采購總監在會議上承諾：我們本月材料到料及時率奮斗目標最高不超50項。總經理當場裁決：采購部必須承諾何時能做到及時到位，每月進步的目標和具體的行動計劃。啟示：考核指標的制定要是努力能達到的，不是理想狀態。公司要定期對指標進行修訂。3.隨時隨地面談隨時隨地的面談指管理人員在工作期間要經常地到員工的工作地點附近走動，與員工進行績效方面的交流并解釋員工提出的問題，及時解決員工的工作困難和障礙。管理者要對員工及時地問候和關心以減輕他們的壓力。這種溝通方式可能產生的一個問題是管理者如果掌握不好走動的頻率及方式，會讓員工感覺管理者監視其行為、對其過多干涉、不信任他們，因而產生反感情緒。開放式辦公是現在許多企業流行的一種溝通形式。只要在沒有客人或開會的情況下，員工可以隨時進人辦公室與管理者進行交談，說出自己的想法和意見。因此可以總結隨時隨地的面談主要面談下面幾個內容：下屬遇到的問題與困惑下屬工作的進度與成效下屬需要的支持與資源其它對于績效的影響因素績效面談中的五種角色績效面談中的角色主要包括審判官、一言堂的長輩、老好人、挑戰者和報復者。1.審判官面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足；或者包辦談話，下屬只是聽眾的角色。這樣造成員工對面談發怵，績效面談往往也就演變成了批評會、批斗會，成了員工的鬼門關，員工懾于主管的權力，口服心不服。2.一言堂的長輩面談者一言堂，不給下屬發言的機會，上司將商討問題變成了下達指示，沒有給下屬說話的機會，這根本就不是績效面談。3.老好人有的主管老好人傾向嚴重，怕得罪人。結果是打分非常寬松，每一個人的分數都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。4.挑戰者【案例】某下屬說，頭這個月無論怎么努力，我完成12萬好不好，你看原來只完成10萬嘛，現在完成12萬，頭夠高吧。然后頭說了一句話：“你怎么可以報得這么低，我告訴你我做銷售精英的時候，我每個月都完成20萬。”因為不僅是老總理念要變，員工也要變的，思想不通，績效不通，一定不要變為挑戰者，他今天能想到的10萬，一定是深思熟慮的，他能夠跟你說出來不是沒有理由的。那么你要準確的衡量，他真正能做到多少。5.報復者主管心胸狹窄，處事不公，以個人好惡作為評判標準。優秀的員工往往不拘小節，而一些主管拼命揪其“小辮子”不放，致使員工愈發抵觸，雙方矛盾重重。績效面談的時間不同的企業，在進行績效面談的時間是不同的。首先是分月度的、季度的，還有年度的。考核周期的不同，決定了溝通時間的不同。另外，如果第一次推行績效，和推行績效很長時間也依然不同。因人而異掌控時間有些人就是5分鐘，有些人10分鐘就可以了，而有些人可能要談一個小時。談出效果來不要看多少時間，特別第一次進行績效面談，一定把第一次做好，那么半年之后時間會慢慢遞減。也就是應該越談越少，如果越談越多了，那可能是在哪個階段里，也就是在設定績效的一個時間以后問題太多了，但是問題的解決也應該是越來越少，所以這條線通常是三個月之內由上去然后再下來，最后這條線越來越低，這個時間是正確的。可以有多次面談因為溝通沒有定式，不需要一定會怎么樣，如果談得好，可以不用談，也可以談一次；談不好可以談兩次、談三次、談五次，終究要談到上下級認可。誰和誰談主要指上對下談、優對優談、差對差談、個別對個別談和人力資源部抽樣訪談。上對下績效一定是上對下，績效所有的面談是上級對直屬下級談，千萬不要跨越式的談，一家是企業沒有這個成本，另外一個沒有效果。因為最了解下屬的人是頂頭上司。優對優在績效區分的時候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把優和差放在一起，特別是剛談的時候，因為有一些效應讓大家感覺不好，好的對好的，才能做的更好。差對差就是比較差的放在一起，單獨的一起做溝通，然后統計分析時才比較好做。個別對個別績效比較個別的，個性比較個別的，或者是老員工，或者特殊員工等等，要找個別的人跟他談，這個個別的人有可能是總經理，有可能是HR部門的經理，有可能是績效的專員等等。總之溝通就是誰跟他談得最好就讓誰談，而不一定必須嚴格的去遵守什么定律，否則不一定有效果。人力資源部抽樣訪談不管這個部門的績效面談多好，HR部門一定要抽樣，特別是跨公司或分子公司，因為這是最好的了解員工心聲的方法。績效面談在哪里談通過調查，大多企業績效面談選擇在辦公室、會議室，比較少的在外面談。面談首先設到經理級以上，經理和總監，建議總經理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個地方談，有更好的條件輕松的談。不同的下屬選擇不同的地點，有的下屬要到辦公室里談，因為有些上司坐在自己的那張椅子上，感覺最好，能找到當領導的感覺，感覺那時候發揮更好，所以就在那里談。但是另外一些選擇在會議室，感覺那里可能更開放一些，而且都是很Open的一個環境。還有一些員工是問題類的、吵架類的，像這樣的員工面談應該選擇在上班以外，如家里。做好績效面談的準備【案例】張經理在午餐時對另一個經理說：“今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，于是我把他從預算會上叫了出來。他說沒時間準備，我對他講了幾個我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯誤，而他卻只是一個勁兒地說他在幾個問題上不同意我的說法，并要我對每個批評都舉例說明。我簡直不敢相信他的反應，我得到的回應只有憤怒和沉默。是否現在人們都不太關心提高自我了？平時他還挺不錯的，但是他在評估中似乎很不高興。你說他怎么回事？”通過這個案例，我們可以知道張經理在績效反饋這個環節上犯了以下幾個錯誤：績效面談之前要做好安排，安排好面談人員和時間，讓經理和下屬雙方都準備相關的資料，并對績效目標的完成情況各自先做評估，并對面談中可能發生的情況做準備。張經理對于此次績效面談沒有做好充分的準備，以至于他“今天早上我突然想起今天是績效評估的最后一天了，可我還沒有給李明做評估，于是我把他從預算會上叫了出來”。試想一個經理和下屬都沒有做好面談的準備，而且還是把一個正在會議中的下屬叫出來面談又能取得什么樣的成果呢？面談準備有三個要項：1.明確面談目的，面談至少應明確以下幾個目的：雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；指出被考核者優點之所在；辯明被考核者的不足與努力方向；共同為被考核者制定相應的改進計劃。2.確定恰當的面談時間，面談時間應盡量安排在被考核者方便的時候。3.選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。【自檢2-1】試述績效面談對企業、對員工有什么好處。_見參考答案2-1自檢2-1返回1.找出問題根源2.探討解決思路與辦法3.明確企業需匹配資源4.約定績效改進時效第五講 技巧篇：績效面談應該怎么談（上）績效面談是一種藝術性、技術性較強的工作，沒有固定的模式，隨著面談的對象、環境等的變化而變化。因此，績效面談需要掌握一定的技巧。營造良好的面談氛圍營造一種舒心、和諧的良好面談氛圍,鼓舞員工的士氣和干勁,增強員工的凝聚力。1.融洽的題外話簡短的題外話有助于迅速拉近彼此間的距離，可以融洽氣氛、增進感情。題外話通俗叫閑聊，也就是溝通。閑聊很關鍵，這樣可以化解下屬見上司的緊張情緒。說題外話的時間一分鐘最佳，也可以開一句玩笑。如果能把第一句話說好，那么這個頭基本開得很好。2.拉近距離稱呼上的拉近【案例】如果你平時喊他是楊助理，建議在面談中改成小楊，假如是同鄉，可以喊他小老鄉，或者是喊他的小名，或者喊他的英文名字，或者是有意的給他一點別名也可以。因為面談時不需要太多的約束，這樣可以拉近很多的距離。距離上的拉近要有意的拉近，不管有多少個具體限制，總之平時要跟下屬在距離上要更近一點，這個非常關鍵。有的上司并不是面對面這樣談，而是坐在他旁邊，或者是上司坐得很休閑，有意的靠在那里，這是完全的非常態的。如果下屬看經理像一個檢察官，非常的嚴肅，這樣很難進行績效面談，氛圍開得很不好。3.環境面談應該在一個無打擾的環境中進行，面談不應該被電話和外來人員打斷。在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩步進行。還有就是周圍環境。【案例】有些企業在面談的那段時間，特別注意環境。一個新的標語，一進門聽到優美的歌聲，走路時看到路邊有意換了的鮮花，宣傳的圖片，包括主管桌上一盆他比較喜歡的花，而且會議室的布置也不一樣，會議室的顏色，會議室的一些桌面擺放，這些都是都可以營造面談氛圍。4.用道具道具就是器，器在溝通中意義非常之大。比如遞茶、遞水、遞煙，一切公司允許的其他東西。【案例】一個銷售經理跟他的一個下屬在抽煙室談，談的時間一共是一個半小時，抽了兩包煙，但是兩個人溝通以后效果非常好，他們幾乎沒談績效的事，不過兩個人所有的問題都解決了。因此可以說，這個器在面談中有異曲同工之妙。今天的器，就是你一定要多想，根據具體問題和員工的特點選擇更利于面談成功的道具。用提問調整面談的方向（一）提問的方式1.開放式提問開放式提問迫使經理非回答不可，“頭如何提升我的績效呢？”、“我想聽一下你的意見？”。開放式提問是最正確、應用最多的問話方式。2.封閉式提問封閉式的提問就是只允許回答“是”或者“不是”。“頭，不知道我這樣對不對？”、“頭，這個月的業績受影響只是我的原因嗎？”能夠確認對某一事件的態度和看法，明確的提問，必然需要明確的回答。3.限定式提問限定問題，限定問題的條件，限定問題的答案，限定時間，限定地點，限定條件，限定員工的思維很發散。這在績效面談中比較常用。（二）回答的方式1.直接式回答有很多問題本身很簡單，如果繼續用簡單的應答給解決了，會縮短原本對面談時間的計劃。這種情況需要我們有積極的參與意識和努力提高面談質量的意識及能力。直接式回答也就是直言不諱，比如下屬問上司：“我不知道這樣做得對不對？”上司很明確的告訴他不贊成或贊成這樣做。2.反問式回答當有的問題你本身還沒有結論或者你不愿意回答，將問題反彈回去是最好的方法。反問式回答就像踢皮球，踢來踢去，如果有這種情況，要反踢回去，看似簡單，但一定很常用。3.報告式回答有很多問題的內容很大，一句兩句的解決不了問題，有的需要很多語言來表達，有的甚至需要長篇大論。例如：“你解釋一下你對這個產品的銷售策略。”“能不能講講你的具體計劃？”我們要問問題，就要弄清楚需要怎樣回答。要回答，就要弄清楚對方問話的目的。（三）不讓下屬在面談中找“理由”為了不讓下屬在面談中找“理由”，上司經常要用到下面幾種語言：我們看一下上月的原因在哪里？你是不是要找點自己的原因呢？你看我怎么能夠幫到你？你怎么覺得我不支持你？可能是事出有因吧，都有哪些呢？這件事不做好你不需要找點原因嗎？你說的這個觀點值得我考慮？我不覺得這個事我有責任？面談時盡量避免極端化字眼。極端化字眼包括“總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對”等語氣強烈的詞語。極端化字眼用于對否定結果的描述中：一方面員工認為主管進行的績效評價缺乏公平性與合理性，從而增加不滿情緒；另一方面，員工會感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。如果下屬用下面幾種方式來提問，主管怎么回答呢？【案例】現場演練員工：頭，如何提升我的績效呢？員工：頭，不知道我這樣對不對？員工：頭，我的指標能不能低一點呀？請舉一個限定式問題：員工：頭，如何提升我的績效呢？ 用數據來說話用數據說話，考核的結果就會更有說服力，員工也自然難于胡亂爭辯。不過，在此過程中，領導者也必須注意自己的態度、語氣，切不可給人以“得理不饒人”的感覺。應該通過舉出實例、分析實例，態度誠懇的幫助員工共同找出問題，以改進其工作，實現考核的真正目的。用數據和事實說話,管理者需要在平時做好證據的收集工作。第六講 技巧篇：績效面談應該怎么談（下）面談中要控制你自己面談中自己是主導者，因此一定要控制好自己。下面從四個方面來談：1.控制面談節奏有些上司不能控制面談節奏，一味讓員工喋喋不休地傾訴與問題無關的細節，最后聽得頭昏腦脹；或者被員工牽著鼻子走而不能集中話題；或者過多地詢問員工無關緊要的生活細節，收集大量的無效信息；或者過分關注談話效果，忽視雙方的身心疲勞；或者試圖通過一次面談解決來訪者所提出的所有問題；或者對員工產生某種同情、討好心理；或者礙于“面子”，容忍員工一再延長談話時間等等。凡此種種，皆是突破時間設置的常見原因。2.控制面談的目標不要指望所有面談都能達成一致，這是很現實的規律。績效面談的目標不能定為與所有員工達成一致。通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方；在面談時會提到好多問題，例如原材料供應不上、薪酬沒有激勵導致的公司員工流動量大、公司沒有匹配任何資源等等，這么多問題。就要靠溝通來解決，解決下屬溝通上的問題。這就要控制目標，并不是解決他所有提出的問題，最關鍵的是你要解決他什么問題，探討其他問題應該由誰解決，要清楚面談的目標，不要讓一堆問題所困擾，最后什么問題都沒解決。3.情緒調整面談過程中，員工面對組織對其的低績效評價，情緒極其不穩定。如果經理人員處理不當，員工則會產生抱怨甚至憤恨的情緒，影響其今后工作，從而背離了績效考核的初衷。因此，在面談中，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調整，使面談按計劃穩步進行。4.情緒控制績效面談常常是經理們最頭疼的事。有這種感覺是有原因的，因為不是所有的績效評估都是積極的，因此不可避免的有人要為其低績效付出代價。然而，與績效很差的員工進行績效面談并不令人愉快。心理學表明，員工面對糟糕的績效結果時，很少會從自身找原因進行反省，而是自覺或不自覺地尋找各種理由進行推諉辯解，試圖將其低劣的績效歸因于客觀因素。對于這種情況，經理人一定要控制好自己的情緒，不要發脾氣，亂罵人，這樣會使面談越來越難。面談中異議的正確處理面談中難免會存在異議，那怎么來應對呢？1.投石問路在定指標時，要多聽聽下屬的想法，也就是先“投石問路”。【案例】在剛剛推行績效時，想給員工定80萬，定10萬，都有方法可算，這樣就會遇到一個問題，要么定低了，要么定高了，就要看完成得情況，定10萬，也許就能完成15萬，而多了他就不做了，要么定10萬，而只能完成8萬，定高了。其實最好的溝通方式，就是提前要投石問路，先清楚員工是怎么想的，因為首先讓他自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后找到一個交點。2.拿出績效證據必須拿出確定績效好壞的事實依據，如何找出績效問題的原因，為確定員工是否達到了他們的工作目標和標準提供證據所以，必須搜集和建立一系列的有關員工績效信息的數據信息。績效證據包括投訴單、上司的記錄、部門之間的會議記錄，還有雙方做的一些承諾等等。只要書面的證據，口頭的數據在績效中一概不算證據。3.說出他所擔心的問題有些下屬擔心說出意見后，對自己有影響。一般下屬一定會有心里話，例如薪酬、公司給多少提成等等。這些都是員工所關心的，說出他所關心的，或擔心的問題，非常關鍵。只要你點破了他，他自然會慢慢說出來，如果始終讓他放在心里，永遠有心結，這就是障礙。4.區分要區分績效面談的種類。按照具體內容可區分為四種：績效計劃面談、績效指導面談、績效考評面談和績效總結面談，面談時首先要明確是那種面談，從而做好相應的面談準備。5.指明通過面談找出問題，然后就要明確的指明該問題的解決方法。明確的告訴員工應該怎么做，指明以后的行動方案。獲得下屬的認同怎樣才能獲得下屬的認同呢？下面談幾個技巧。1.開誠布公開誠布公就是指敞開心扉地談出自己的看法和想法。建立和維護彼此之間的信任。擺正心態、開誠布公、坦誠溝通。清楚表明績效面談的目的。防止面談過程中不自主地偏離方向。不要用領導向員工分配任務的態度進行談話,談話最好在一種和諧的氣氛中進行,要和員工開誠布公的談。對于員工績效的不佳,主管人員應當與下屬一起開誠布公追根溯源,是工作態度不好、工作技能不足還是崗位不合適。在正確歸因的基礎上,對癥下藥,落實績效改進計劃。 營造融洽的績效面談氣氛。績效面談均從總經理做起,逐層落實；同時中高層干部還通過公開述職述能的方式,開誠布公,取長補短，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。主管要能開誠布公地與部屬討論工作績效問題。你越是隱藏考核表，部屬越會對你的考核結果表示質疑，對你的考核過程的客觀與公正表示懷疑。對部屬而言，只要考核是客觀公正與公平的，他們是愿意同主管一起去不斷改進績效的。在績效評估面談中, 領導就員工工作中的失誤開誠布公地與員工共同分析原因, 尋找解決問題的方案, 并具體地幫助員工落實整改措施。這就有效地避免了員工在未來工作中重犯以前的失誤的可能。2.以心換心管理工作者在實施面談時，必須抓住一個心字，與下屬員工互相交心、互相關心、以心換心，從而達到心心相印、同心同德、共同一心干事業。對于一些員工心態失衡，作為這類員工的領導者可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團隊的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個人的岐想。公司對員工是多么關心，以心換心，員工就會從內心感到應該把自己的工作做好做出色。公司把員工看作家庭成員，員工把公司看成自己的家，雙方都會希望家業興旺。3.反復溝通績效面談是個反復溝通的過程，溝通好了，如魚得水；溝通不好，可能凡事掣肘、寸步難行甚至后悔莫及。在彼此溝通中，會遇到各種各樣的問題，這些問題都是人為引起的，這樣就需要在反復溝通中分析和解決問題。溝通、溝通、再溝通。這是企業的領導人與員工思想互通的惟一途徑，是發現問題、解決問題、達成共識的最佳手段。科學的溝通過程應遵循自上而下和自下而上的原則，只有實現充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領導人的決策才會更加尊重企業實際，更加具有可行性。研究顯示，溝通遵循“3+7法則”，即對于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根據這一法則，領導人需要在不同層面、不同時間、不同地點與有關員工反復溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統一、行動一致。在溝通的時候，如果傳達的是一些容易做的事情，員工能夠聽得懂，他就會去做。但如果是一些需要他改變的東西，你講一次，他可能只聽得懂一半或者做到三分之一。你就要多講幾次，才能真正地讓他理解。現在是我們面向未來的變革時期，在這個階段，溝通就更顯得重要，不只要告訴員工該做什么，還要告訴他們為什么，一次不夠就再來一次，需要員工從思想上認同這種變革，這也就是我們現在強調的“反復溝通”。講溝通就是需要贏得他的心，讓他愿意跟著你一起去做。4.資源匹配資源匹配人的因素最關鍵，員工是企業中最具活力，最有可塑性、開發潛質最大的企業的資源。為了發揮員工這一企業“無形資產”的主觀能動性，就要合理的資源匹配，把他們安排到更利于他們發展、更能發揮他們的潛力、更能給企業帶來益處的位置，使人這個企業最重要的資源能得到合理的匹配。5.站在下屬的角度思考站在下屬的角度思考，也就是換位思考，適當地運用換位思考，可以使溝通更有說服力，更容易達到溝通的目的。創造一個輕松、暢所欲言的環境，表達支持、理解、肯定的態度，尊重員工的情緒和意見。對于達成一致，實現溝通的預期目的，有著很重要的作用。管理員工要善用“同理心”,多用換位思考。古語有云:以德服眾。制定工作計劃或者規章制度,要多考慮一下員工們的利益,多站在下屬的角度思考一下。對于同一句話，不同的員工可能持不同的態度，對于同一個動作，不同的員工可能產生不同的反應，每個人的性格、職位、心理狀態和習慣都不盡相同，表現出來的態度和反應也存在很大的差異，如果一位經理僅僅站在自己的立場和角度思考問題，他與下屬的關系紐帶就會發生某種程度的扭曲，甚至破裂而永遠無法修復，反之，站在對方立場上思考一下問題，就會發現，原來維持一種友善、和諧、相互尊敬的關系并不是想象中那么難。站在下屬的角度換位思考，才能把準下屬員工的脈搏，深入員工的內心，真正做到集思廣益，群策群力，從而提升自己以身作則，共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心的領導能力和管理智慧。反之，如果飽漢不知餓漢饑，上級不知下屬所思、所想和所求，再能干的中層管理者（包括高層管理者），也可能陷入個別人或少數人的空忙之中，缺乏來自下屬員工心悅誠服的響應與追隨。【自檢3-1】試述怎樣營造良好的面談氛圍？_見參考答案3-1自檢3-1返回1.融洽的題外話2.拉近距離3.舒適的環境4.用道具第七講 實務篇：績效面談應該怎么談（上）如何充分準備績效面談的主要目的是希望通過主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現更有效，讓企業的發展更健全。這一過程需要事前雙方的精心準備：1.主管要準備什么作為主導一方的主管，更需要掌握一定的面談方法和溝通技巧擬定面談計劃，明確面談的主題預先告知被考評者面談的時間、地點，以及應準備的各種績效記錄和資料在績效面談之前，必須明確本次績效面談的目的、內容和要求主管應在面談的前12周，以文字通知的形式預先告知被考評者，具體績效面談的內容、會見時間和地點，以及應準備好的各種原始記錄和資料。同時，主管還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知到每個要面談的員工，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。收集各種與績效相關的信息資料為下一階段的工作設定目標2.員工要準備什么先寫好個人總結和述職報告，這個非常重要。因為這是員工的自我評價，如果他自己的評價與上司的評價接近的話，那上司跟他做績效面談的時候，溝通就相對容易些。個人總結或述職報告寫法關鍵還是要符合績效考核的基本原理。原理很簡單，就是先設立一把尺子放在這里，再拿這個尺子來衡量工作表現。一般而言可以分為五個部分來寫：回顧績效先回顧一下那個尺子是什么，因為時間一長，尺子長什么樣他都忘了，他忘了你也忘了，雙方都按照各自的理解去評判。對應著績效標準描述工作表現凡是績效標準里沒有寫沒有要求的東西，在這里都沒有必要去描述，有的人寫什么勤勤懇懇、任勞任怨，你勤勤懇懇、任勞任怨和我有什么關系？我沒有要求你勤勤懇懇、任勞任怨，這也不是