企業研究論文-建筑企業航母如何應對4萬億刺激經濟計劃【論文關鍵詞】：規模擴張效益經營管理體制【論文摘要】：隨著建筑企業規模迅速擴張，經營范圍不再局限于工程承包等傳統經濟活動，項目投資、股權投資、債券基金股票等越來越多地出現于各級公司的經濟活動中，然而舊有的的經營管理模式未能對投資、經營和生產的主體進行嚴格規定。本文旨在論述建立新的經營管理模式，以期大型建筑企業藉借“4萬億刺激經濟計劃”，在規模擴張的同時取得規模效益，實現品牌優勢向品牌效益的轉變。1999年成立的蒙牛是中國民營企業快速發展的一個縮影：依靠上市籌集來的資金，采取“公司加農戶”的生產經營模式，迅速擴張，儼然占據了中國奶制品行業的半璧江山，然而一個三聚氰胺事件，使蒙牛在急劇擴張之路上遭遇前所未有的危機。擴張之水能載舟，亦能覆舟，在擴張過程中，若過分看重企業的規模，而忽視企業效益的增漲，必將使企業不堪重負而陷入重重危機。2008年底，為應對全球經濟危機，防止國內經濟下滑，中央政府拋出了4萬億刺激經濟計劃，加上各級地方政府的投入，總規模可能達到20萬億，憑借著在基礎設施建設領域的壟斷性優勢，中國中鐵、中國鐵建、中交等央企無疑是大規模基建投資的主要受益者。大規模投資必將帶動央企航母們業務量急劇增加，面對建筑業的“重大利好”，審視現有的經營管理模式和資源，不禁要問：“面對4萬億刺激經濟計劃，建筑企業航母們準備好了嗎？”一、建筑企業的“重大利好”11月5日召開的國務院常務會議確定，從現在到2010年，投資4萬億元用于十個方面的建設，這是中國政府有史以來力度最大的刺激經濟措施。隨后，鐵道部、交通部相關部門領導分別表態，對未來2年投資額提出各自具體規劃：鐵道部宣布，今后三年鐵路投資規模超過3.5萬億；2008年鐵路基本建設投資計劃完成3,000億元，爭取超額完成基本建設投資500億元，2009年安排鐵路建設投資6,000億元；交通運輸部規劃司副司長李興華表示，預計2008年交通固定資產投資總量將在8,000億左右，同時，在拉動內需措施的推動下，將力爭明后兩年交通固定資產投資規模年均達到1萬億元的水平；繼鐵道部、交通部之后，各省、自治區、直轄市也陸續拋出未來幾年內的刺激經濟計劃：四川3萬億以上、云南3萬億、陜西1.7萬億、廣東2.3萬億、北京1萬億、上海1.1萬億,總金額近20萬億元。在如此“重大利好”的新形勢下，建筑企業傳統的經營模式是否能適應新的形勢？二、國有大型建筑企業傳統經營模式近年來，建筑業央企憑借著壟斷優勢和技術優勢，占有了大部分政府投資項目的合同額，但是急劇膨脹的施工產值所帶來的利潤卻難以盡人意，這固然與建筑業整體行業利潤持續走低有關，但也要探討一下既有的經營管理模式，是否存在著與當前、甚或將來的企業經濟活動不相協調部分。國有大型建筑企業通常采用的是“三級管理三級核算”的經營管理模式，相應形成了塔型組織結構：處于“塔頂”的母公司是指揮中心，處于“塔身”的二級子公司是利潤中心，處于“塔基”的三級子公司是責任成本中心，這種塔型組織結構，完全適應了單純以完成各種施工任務為目標的組織結構需求，經過多年實踐而證明行之有效，同時，塔型組織結構也促成了施工企業全方位、多層次、多形式的經濟承包責任制，是近幾十年來建筑企業的主營業務發展壯大的制度保證。然而隨著企業規模擴大，經營范圍不再局限于工程承包，項目投資、股權投資、債券基金股票等越來越多地出現于各級公司的經濟活動中，在整個體系的運營過程中，業務重疊、精力分散，在資金和人員上未能集中優勢資源，有效推動企業向更高端的領域發展。1業務交叉重疊。塔型組織結構雖然確定了各個成員在結構中的職能，但在運作過程中，各個成員的業務交叉重疊：母公司在履行指揮中心職能的同時客串了利潤中心的角色；子公司在履行利潤中心的職能同時，又進行了本應由母公司主導的投資活動；子公司下屬公司更多時候履行的是利潤中心和成本中心雙重職能。業務交叉重疊，分散了各個管理層的注意力，加大了企業的內耗。2利潤分散難控。工程施工承包是建筑企業的基石，也是主要的收入來源。工程施工承包大都采取局處兩級管理體制，局級項目部提取一定的費用作為項目部日常開支，大部分利潤實際上是在處級項目部形成，再層層上交。雖然目前各個局級子公司均在項目部大力推行著“責任成本”、“紅線成本”、“分包限價”等工作，以圖將大部分利潤集中于局級項目部，但是由于尚未形成成熟的機制，或在核算責任成本過程中不嚴密，利潤仍大量滯留于處級項目部。如果利潤大量形成于局級項目部，母公司只須監管局級項目部，如果利潤大量形成于在處級項目部，母公司的監管則要通過局、處兩級子公司才能到達處級項目部。無論是監管點的數量還是監管的途徑，監管局級項目部要容易有效的多。利潤分散得越廣泛、資金管理鏈越長，則利潤越容易流失。3投資各顯神通。工程施工承包是建筑企業的基石，那么投資則是建筑企業新的利潤增長點。由于工程承包積累的利潤下沉，即使在對投資活動權限設置的情況下，各級子公司由于手握一定的資金，在投資領域中各顯神通，四面開花。少數投資項目事前評估不科學，事中運作不專業，加上今年政策變化，使項目未能達到預期收益。企業的投資收益既與企業的規模不相適應，也未形成品牌效應。三、國有大型建筑企業在新形勢下改革的著力點在新的形勢下，建筑企業要盡快建立和完善“投資中心、利潤中心、成本中心”新的三級經營管理體制，加強集團管控體系制度建設和體系運行的監督工作，變分散為集中，各司其職、各得其所和各顯其能。1.投資中心的目標是使企業在高端領域攫取豐厚利潤。投資管理的重點在于“投資主體要集中、投資評估要嚴謹，投資控制要嚴格，投資管理要專業”。投資活動必須集權于企業集團的最高端，集中優勢資源做門檻較高、競爭者較少的項目。a)投資主體要集中。投資主體的集中控制，不僅是為了當企業有一定積累時，防止盲目地、過多過濫地投資導致利潤流失，同時為了集中資金優勢，在一些資金需求較大、技術難度較高的項目投資，避免和中小企業的在低層次領域的競爭。通過在政府層面的高端運作，取得優惠政策，獲取某些項目的壟斷經營權，以攫取豐厚利潤。b)投資評估要嚴謹。近年來，許多企業在對一些投資項目進行評估時，多采信設計可研數據，這些數據多是政府為上項目而準備。政府上項目可能有多種原因，有些是為了發展落后地區的經濟而建設的開發引導性項目，與企業謀取利潤為第一要素的目標有偏離，因此在對項目的評估時要堅持科學、嚴謹的工作方針，特別是要對收入環節進行科學評估。c)投資控制要嚴格。投資控制的重點在建設階段，建設階段較大的成本支出是建安成本、征地拆遷費用以及財務費用，加強對上述三項費用的控制，能夠有效縮減成本，控制投資。d)投資管理要專業。傳統建筑企業在整個投資過程中，只在建設階段具備天然的管理優勢，而在立項、融資等前期運作階段，后期運營或出售階段中不具備管理優勢。因此要適度引進一些前期開發、項目融資、策劃營銷、運營管理等方面的專業人士，或是交給專業公司去做，從而