企業研究論文-對一個改制企業失敗的思考自1992年開始，國有企業開始進入以產權改革為核心的制度創新階段，其中以對國企進行股份制改造為主要模式。在這一改革的過程中，不少虧損企業獲得新生，也有不少企業走向衰敗。本文將考察一個改制企業如何由盛而衰的個素，揭示幾個本來很淺顯明了但又為人們所忽視的道理，提出國企改革中應該注意的一些問題。案例：重慶內燃機廠的改制與衰敗重慶內燃機廠位于重慶市工業重鎮綦江縣。該廠建于1953年，主要生產農機產品和汽車配件。1989年該廠開始生產柴油機，以及為東風車生產零配件；該廠1989、1993、1996、1997等年度的柴油機產品均被市有關部門授予過“優質產品”稱號。1997年，在廠子還特別紅火的時候，由當時的縣經委組織籌備開始對該廠進行股份制改造。改造方案是國家將資產與債務等平衡后，評估凈資產為290萬元，除去各種優惠條件后實際作價124萬元將企業賣給職工，每個職工出資額為800元，經理人員與普通員工所持股份都一樣。然后公司員工（股東）按法定程序進行了董事會、監事會的選舉，開始股份制企業運作。剛剛改制的重慶內燃機廠，不期遇到了來自市場的沖擊。1998年，東部、南部一些省區的柴油機廠家采用先進技術占據大量市場，而重慶內燃機廠由于生產設備和產品的老化，加之營銷渠道不暢，使得許多市場逐漸被流失，空間越來越狹小。與此同時，該廠為了避免陷入困境，決定開發新的產品，但是在實施中卻遇到了問題。首先，由于管理的混亂，技術員們只考慮自己的報酬而不顧科學原理，新產品的設計圖被一改再改，甚至在生產現場生產組長也有權改變圖紙，結果生產出的產品返修率在80以上，產品質量得不到保證，信譽受到嚴重損害；其次，財務管理混亂，營銷人員肆意中飽私囊，管理費用開支不明不白等等，造成職工極大不滿。針對經營管理的這些情況，公司的監事會要求召開公司董事會討論有關管理問題，但遭到董事會拒絕。監事會主席（兼工會主席）要求查閱企業財務資料，也遭到拒絕。結果，董事會一直都沒召開過，監事會主席至今仍沒有看到企業財務資料。1999年該廠出現資不抵債的情況，資產負債率現在已經達120，但據原監事會主席透露，實際上資產負債率達150以上。1999年底該廠進入停產狀態。2000年6月，由縣經委出面協調，改選公司董事會，并由縣經委派出工作組進行協調和工作指導，希望重新振興這個企業。調查：失敗的原因和教訓重慶內燃機廠改制失敗后，有一些員工把失敗歸結為轉制，認為廠子原來挺紅火，轉制以后才衰退下去了。當然這是一種非常幼稚的直覺，但是從這里，我們感覺到員工對經濟體制知識的掌握是非常欠缺的，包括過去的企業領導在內，這也許為企業日后的衰敗埋下了伏筆。這個企業的失敗原因非常多，但主要的原因可以歸結到兩方面：外部市場形勢嚴峻，內部管理混亂不堪。就市場形勢而言，只是競爭加劇，市場并未飽和，且該廠在西南地區一直還有競爭優勢，所以如果要把主要原因歸結到市場形勢嚴峻恐怕是不妥當的。企業失敗最根本的原因之一在于內部管理的不善。這種管理不善主要表現在企業領導決策的任意性，監督控制手段缺乏，約束機制不健全等等。我們從案例當中已經可以看到，該廠在開發新產品過程中沒有合理的制度作為行動的保證（比如任何部門都可以改變圖紙，而改變圖紙后可以得到獎金又激勵大家都去改圖紙）造成開發新產品的失敗。這一失敗使全廠直接損失300萬元，以此為轉折點，企業步入了衰敗；企業的財務管理繞開了監督（比如監事會要求查看賬簿但董事會不批準而不可得），營銷隊伍缺乏職業道德，又沒有合理的制度約束營銷人員的行為，造成整個隊伍的墮落，肥了私家，損了公家。然而，真正有了好的制度，是不是這個廠就可以避免這樣的結局？也許可以，但也許又不可以。為什么？因為即便再好的制度，如果得不到良好的遵照執行，制度就失去權威性而陷于不能發揮作用。在內燃機廠，公司章程里不是沒有明確監事會的作用，而是監事會沒有能夠發揮自己的作用。監事會在權利受到挑戰的時候，選擇了忍讓而不是斗爭但據原監事會主席說，他們不知道怎樣斗爭，因為他們對新體制及相關法規不了解。不少職工竟還來要求企業退還當初繳納的800元錢，他們不知道股份是不可以撤資的，還以為是集資呢。然而，改制失敗的一個更重要的原因是改制本身有缺陷。比如，員工和高級管理層、董事會、監事會成員均持相同股份，實際上是一種平均主義。平均主義的情況下更易產生互相搭便車的思想，從而可能導致在監督、控制方面的動力和激勵的缺乏。對于一個企業來說，更加關心企業成長的是大股東而不是小股東，小股東始終搭大股東的便車。而這個企業的改制，人均800元股份實際上把每人都變成了小股東，于是大家都沒有了改革、監督的動力和激勵。這樣的結果是，管理制度難以完善，即使有合理的制度也難以被代理人良好地遵照執行。思考：產權改革、企業治理結構以及制度知識學習國有企業產權改革一直被認為是非常重要的，也被認為是國有企業改革的關鍵，因為在理論上，產權改革可以使最重要的企業成員擁有剩余索取權從而解決激勵問題，同時也使真正承擔風險的資產所有者來選擇經營者，從而解決經營者選擇機制問題。但是我們這個案例似乎沒有支持上述理論。是理論錯了？不是，而是這個理論隱含的假設是存在最重要的企業成員，即大股東。我們的案例中，內燃機廠的股東全是股份等同的小股東，因此這個理論無法套用，事實上我們看到了相反的情況，該企業的改制既沒有有效解決激勵問題也沒有有效解決經營者選擇機制問題。由此我們看到，產權改革所建立起的公司治理結構并不能保證企業走向成功，它不是企業成功的必要條件。甚至它也不是企業成功的充分條件，因為事實上有不少傳統治理結構的企業取得了成功。但我不是否認產權改革的重要。就好象，沒有手的人難以成為畫家，并不說明有手是成為畫家的必要條件，因為也有用腳畫成名的人但這絲毫沒有否認手的重要性的意思。北大IMBA的教授梁能曾把現代公司治理結構要解決的問題大體簡單地分為兩類，一是對經理層的激勵，二是經理層的管理能力。產權改革實際上很好地解決了前一個問題，但是后一個問題也許超越了產權的范圍。因為前者是利益和動機的問題，后者是認識和能力的問題。在國有企業改革過程當中，我們常常重視了前者，卻忽略了后者。有時候，很多企業出現問題的原因，并不在于對經理層缺乏激勵，而是經理層在經營管理方面出現了失誤。梁能曾分析，福特汽車公司由全盛走向衰退的四十多年中，福特本人持有大部分股份，從利益機制看不存在任何“代理人”問題或“短期行為”問題，恰恰是由于其經營思想僵化導致了企業的衰敗。我們也看到，許多國企即使改制比較完善，但管理沒有跟上，仍然導致企業經營績效不佳。在管理的制度建設上，該企業也有諸多問題。改制之后，該廠的機構變得更加龐雜了（比如僅廠級領導就從5人增加到13人），一些制度安排不盡合理（比如監事會沒有實際的權利也無法進行監督），非正式制度安排作用力強大（如人際關系網復雜、管理觀念傳統等），決策程序任意化等。這些缺陷都是導致企業失敗的因素。在本案例中也涉及到學習過程與制度變遷的問題。國有企業改制是一個制度變遷問題。制度變遷有兩種，強制性變遷和誘致性變遷。強制性變遷能否成功常常取決于人們的知識結構，而人們知識結構的改變常常也會引發誘致性變遷。在本案例中，內燃機廠的改制是一種強制性變遷，因為當時該廠員工并沒有相應的知識積累和變革要求，而是在政府出面干預下進行改制的。結果，人