企業研究論文-太化的人才強企戰略帽子留人、待遇留人、福利留人,體現了用人機制的“硬件”,而事業留人、情感留人、精神留人,則體現了用人機制的“軟件”。硬件和軟件是相輔相成的,抓好了軟件,有時照樣能起到與硬件同樣的效果。人才是企業制勝的關鍵。近年來,太化集團積極推進“三百”人才工程建設,以建設一支高素質的人才隊伍為企業發展的第一要務,以人為本,全面貫徹科學發展觀,不斷提高企業核心競爭力,從根本上促進了大改革、大發展、二次創業,促進了企業的穩定發展。2005年,太化實現銷售收入25億元,比去年同期增長38.8%。2006年,太化預計實現銷售收入30億元。企業現已連續幾年躋身中國石化百強之列。一、突出事業留人、情感留人、精神留人,積極探索太化特色的用人機制,把人才強企戰略做為推動“二次創業”的動力源泉。太化集團認為在企業中形成“尊重知識,尊重人才”的良好氛圍,努力選拔、造就一大批適應企業改革發展需要的各類高素質人才,業對搞好國有大中型企業,全面提升企業核心競爭力,實現太化大改革、大發展、“二次創業”戰略,有著特別重要的意義。2003年,太化集團新班子上任之際,正是太化最困難的時候。專業技術人才流失,業人才隊伍不穩,人心浮動。新的領導班子認真分析了太化人才隊伍的現狀和人才流失的原因。太化現有職工2萬人。“九五”以來,太化的專業技術人才中,高中級專業技術人員流失人數總計有220人。其中,高級職務17人,中級職務203人。流失到省外24人,省內196人。流失的人才不僅有取得正規學歷的人員,通過自學取得文憑的“五大生”,也成為流失的主體。造成太化人才流失的主要原因,是社會化人才流動加快與企業經濟效益滑坡雙重因素所致。一方面,隨著市場經濟快速發展,科學技術不斷進步和非公有制經濟的日益壯大,業人才社會化流動的體制和機制逐步建立,人才資源有效配置、人才社會化流動市場已經建立；另一方面,太化作為一個老企業,在50多年的發展過程中,不可避免地形成了與社會主義市場經濟不相適應的諸多問題,如管理體制僵化、裝置老化、工藝落后、負擔重、冗員多、發展緩慢、效益下降,職工收入受到影響等。特別是一部分企業停產半停產,許多職工下崗待崗工作無著落。企業沒有干事業、施展才能的環境,影響了對人才的吸引力,使一些專業技術人員對企業的前景失去信心。此外,老企業論資排輩和能上不能下等舊的傳統用人機制的束縛,影響了專業技術人才特長的發揮,從而造成人才流失。在企業改革脫困發展的新形勢下,如何盡快建立人才使用培養的新機制,依靠人才強企,促進企業大發展,太化樹立了“人才資源是第一資源”的人才觀,從加快發展的現實要求出發,打破陳規,匡正用人導向,并作為搞好企業的突破點。他們著眼于全局利益、長遠利益和大多數職工的利益,大膽沖破各方面的壓力和阻力,注重選拔政治立場堅定、忠于企業、年輕有為、思維敏捷、有創業精神的人,想干事并能干成事的人,敢改革能發展的人,為太化改革脫困發展提供強大的人才支持和智力保證。他們認為帽子留人、待遇留人,體現了用人機制的“硬件”,而事業留人、情感留人、精神留人,則體現了用人機制的“軟件”。硬件和軟件是相輔相威的,抓好了軟件,有時照樣能起到與硬件同樣的效果。特別是在太化改革脫困發展任務繁重,企業經濟困難,職工待遇偏低,干部隊伍尚未實行年薪制的情況下,企業只能盡量降低使用人才的成本,在物質硬件難以滿足人才隊伍物質需求的同時,只能在“軟件”上多做文章,通過尊重人才,積極關心、培養和使用人才,注重為他們創造心情舒暢的精神環境。大力營造人才施展智能、釋放潛能的環境,吸引優秀人才、緊缺人才。讓愿意報效企業的人才、企業挽留的人才都能真心、安心地在太化這片熱土上創業,施展才華,實現自我價值,解決企業人才缺乏的問題,努力形成“人才以企業發展為己任,企業靠吸引人才而發展”的雙贏互動局面。二、從三個方面人手,創新人才工作機制,實現人才資源向人才資本轉變。(一)從制度建設入手,創新人才工作機制太化圍繞盤活存量人才、開發實用人才、造就拔尖人才、引進急需人才、激活各類人才等人才資源轉變的重點,不斷創新人才工作機制。他們深入開展人才統計摸底工作,啟動“十一五”人才規劃,建立企業人才庫。從吸引、培養、用好人才三個環節入手,創新人才工作機制,實行“三百人才”戰略,即:培養1OO名高級管理人才、100名高級煤化工科技人才、100名適用型煤化工技師。同時,大力引進人才,招聘100名本科畢業生、20名研究生、10名博士生,構建太化人才網。全面提高職工技能。同時,崗位培訓與科研院校培訓相結合,培養企業發展需要的高、精、尖復合型人才、操作技師,持證上崗技術工人培訓率達百分之百。太化堅持以人為本的人才觀,圍繞選拔、引進、流動、激勵等環節,先后制定了領導班子及領導干部考核管理辦法、后備干部管理辦法、促進企業科學進步管理辦法、科學技術進步獎勵辦法、技術工人技能鑒定(考核)辦法、財務總監委派管理辦法等一系列規章制度,進一步打破了制約太化人才資源向人才資本轉變的政策和體制障礙。(二)從教育培訓入手,加強人才能力建設太化圍繞生產經營、改革發展的實際需要,落實培訓計劃.分解培訓指標,落實責任部門,采取崗位學習和脫崗培訓等方式,通過職工大學培訓或與高等院校聯合辦學的方式培養基層單位需要的人才。從企業實際出發,堅持分類指導,開辦了廠處級領導干部培訓班以及法律、審計知識、效能監察、安全環保、特殊工種等多種專業培訓班。一年來,累計1000人次參加了各種新知識、新技能的培訓。(三)從選拔使用入手,開發現有人才資源一是突破唯資歷論的用人觀。突破過去那種有資歷沒能力、熬資歷不出力的用人模式。大膽啟用新人、能人。經過考核,調整了基層十幾個單位班子中近40名干部；為基層單位選拔了10多名財務總監。提拔和使用了一大批發展有思路,工作有謀略,創新有魄力的年輕干部,順利打開了工作局面。二是突破唯學歷論的用人觀。太化把人才置身于大改革、大發展中去認識,去評價,以為企業創造價值和效益大小來衡量。把經得住實踐考驗、精通業務、甘于奉獻、勇于負責、真抓實干的人才提拔到各級領導崗位上來。堅持在實踐中培訓鍛煉干部,通過上下交流,選配6名公司機關干部到基層單位任職,增強了這些干部的服務意識和解決實際問題的能力。通過黨政領導干部交叉任職,進一步增強了各級干部“一盤棋”的思想,提高了各級干部的綜合協調能力。三是突破相對封閉的用人觀。引入競爭機制,從過去相對封閉的內部管理向有序開放的公開競爭機制轉變,分層次抓好用人機制作用的發揮。在公司機關改革中,經過推選和公開招聘,從基層選拔了一批年輕有為的骨干充實到公司的黨政管理機構中,促進了整個集團公司管理層的知識化、專業化,年輕化。在基層企業改革的同時,推行新的用人機制。引進人才與內部選才相結合,實行競聘上崗,崗位工資制,用新機制鞏固改革成果。三、推行崗位聘任制,選好用好人才,努力培養和造就一支高素質的專業技術人才隊伍一是建立健全專業技術人才管理體制。在專業技術職務評審、聘任等方面向有利于提高太化整體素質、調動科技人員積極性方面傾斜,出臺了太化集團專業技術職務管理辦法,使專業技術職務管理進一步科學化、制度化、規范化、程序化；在專業技術職務任職資格評審時,堅持優勝劣汰,徹底打破論資排輩觀念,加大工作業績、獲獎成果及解決企業重大技術問題能力的比重,鼓勵優秀青年專業技術人員申報高一級專業技術職務:專業技術職務聘任,重視德才兼備原則,注重工作實績,實行競爭上崗,評聘分開,擇優聘任。目前,各級各系列職稱未聘人員有909人,打破了過去有技術職稱都聘的做法,強化了競爭意識。二是堅持以人為本的人才觀,建立人才激勵機制,充分調動專業技術人員的積極性、主動性。制定了太化集團促進企業科學進步管理辦法,對科技干部的培養、使用、管理、晉升和獎勵做出了明確規定,促進集團公司科技隊伍的成長壯大,建立健全企業科技進步管理體系。太化加大對在技改發展、科研開發、科技成果推廣應用及產業化等工作中做出重要貢獻的集體和個人進行獎勵,以此激勵科技人員在自主創新、成果轉化、新技術推廣、技術改造等方面取得的創造性成就,使科技人員在為企業創造財富的同時,也得到相應的回報。三是在尊重人才的同時,培養、重用人才,尤其是努力為年輕的專業技術人員提供發展的機會,營造用人的良好環境。目前,在企業生產、科研、經營管理等關鍵崗位上,大批年輕的專業技術人員脫穎而出,起到了骨干作用。四是推行崗位成才制度,努力建設一支以新技術為主的技術工人隊伍。針對太化技改發展步伐加快,新工藝、新技術推廣應用普遍的實際情況,他們制定了技術工人職業技能鑒定(考核)管理辦法,健全了職工技