人力資源管理論文-我國企業經營者薪酬激勵問題探討內容摘要:在現代企業中,外國企業與中國企業不是圍繞產品和市場展開角逐,而是圍繞人展開激烈競爭。這就要求企業必須改革和完善目前的治理結構,使人力資本的作用得到充分發揮,使薪酬設計趨于合理,激發員工的積極與主動性,從而形成一支高效有競爭力的隊伍,這是發揮薪酬激勵作用的關鍵所在,建立經營者薪酬激勵機制,是現代企業理論和管理學理論共同關注的重要課題,也是我國企業迫切需要解決的問題。關鍵詞:經營者薪酬激勵激勵理論經營者的涵義及其在企業所處的地位“經營者”是基于企業所有權與經營權關系,并與“經營權”相應的一個概念。所謂“經營者”,是指掌握企業經營權,從事企業戰略性決策并直接對企業經營活動和企業經營效益負責的企業高級管理人員。經營者不同于一般的管理人員或經理人員,經營者擁有戰略決策權,而一般管理人員主要擁有戰略決策的執行權和業務決策權；經營者直接對企業經濟效益負責,而一般管理人員只對職能部門的運轉效益負責；經營者的工作對整個企業的自下而上和發展產生直接和全面的影響,而一般管理人員對企業的影響是局部的或間接的；經營者的工作有很大的風險性,而一般管理人員工作的風險性較小。美國康奈大學的斯奈爾教授認為,企業中人力資源的價值及重要性是不同的。他按照價值和稀缺性兩個維度將企業員工分為四種類型。核心人才是企業的精英與骨干,經營者作為一種人力資本,他們對企業的生死存亡起著舉足輕重的作用,能夠為企業創造出巨大的財富,他們極其稀缺,是企業最寶貴的資源之一。薪酬管理的內容及薪酬激勵的作用(一)薪酬管理的內容薪酬有狹義和廣義之分,從狹義的角度來看,薪酬是員工為企業提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和,包括:工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。廣義的薪酬包括經濟的報酬和非經濟性的報酬。經濟性的報酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經濟性的報酬指個人對企業及工作本身的心理上的一種感受。薪酬既包括外部薪酬,也包括內部薪酬。外部薪酬包含直接薪酬和間接薪酬,即基本工資、績效工資、獎勵工資及休假、津貼、保險等；內部薪酬包括參與決策,更大程度上的工作自由、權限、責任、個人成長機會等,它是一種看不見摸不著的東西,是企業無成本的薪酬,但對員工卻起著強烈的激勵作用。(二)薪酬激勵的作用企業能夠滿足員工的生活需要并認可其所做出的努力。員工會把自己所得的薪酬與其他人的薪酬進行比較,進而判斷企業對自己重視程度,從而衡量自己在企業中的地位。薪酬在吸引、保留和激勵員工方面具有重要的作用。如果企業的薪酬設計合理,內部做到公平,同時在市場上又具有競爭力,優秀的員工就不會因為薪酬方面的問題離職和跳槽,并能夠為實現企業目標而努力工作。這就要求企業在薪酬設計過程中,必須在崗位評估、職位分析、職位評價等方面體現科學、公平、激勵、經濟、競爭及合作等特點。企業的薪酬系統具有一定的調節作用。通過調節薪酬關系,可以打破地區、行業、企業與部門的界線,使人力資本正常流動,合理配置,從而最大限度地提高人力資本的利用率,更好地發揮人力資本的作用。我國企業經營者薪酬管理現狀分析(一)我國企業經營者薪酬激勵的現狀經營者年工資收入總體呈上升的趨勢。1980至1984年年收入萬元以上的經營者僅占8.7%,1985至1993年,年收入在萬元以上的比重已達到23.4%,而在1994至1999年萬元以上收入的比重則達59.5%,近幾年經營者工資收入水平增長幅度更是加快,2006年,在已披露的1254家上市公司中,高管年薪共計達26.17億元,高管個人平均年薪為16.28萬元,比2005年高管個人年薪平均值13.8萬元增長17.97%。經營者年工資收入差別很大。以上市公司為例,不包括未領報酬的經營者,1999年上市公司董事長年均收入為47713元,最高收入為380000元,最低僅為1600元,1999年上市公司總經理平均收入為5134元,最高為446500元,最低僅為3320元。而2006年,已披露的1254家上市公司中高管個人最高年薪1710.275萬元,而薪水最低的總裁僅拿0.5萬元,兩者之間相差3420余倍。經營者收入形式近年呈多樣格局。據中國企業家調查系統的調查,經營者的收入形式有月薪、月薪加獎金、年薪制、風險抵押承包制、股息加紅利、期權股份、住房公積等,而采用股權激勵形式的經營者收入較高。(二)我國經營者薪酬制度存在的問題與滯后性經營者的薪酬體系不夠完善。傳統的薪酬是以物質、保健為主,不是較全面的涉及激勵的各方面,缺乏長遠的激勵。經營者薪酬制度的激勵作用不夠明顯。缺乏激勵的因素,如利潤分享與股票期權計劃。激勵不足,成為影響企業經營者作用發揮的主要因素,是影響經營者積極性的最突出的因素。而造成激勵不足最直接的原因至少有三個矛盾沒解決:企業該給的沒有給；對于國有企業,政府想給的不敢給；老總能拿的不敢拿。經營者的薪酬水平、結構不夠合理。固定報酬多,浮動報酬少。但能夠體現經營者當期業績貢獻的浮動報酬(如績效獎金、季度獎金等)尚未發揮更好的作用,未形成主要形式。經營者薪酬制度還比較僵化,各企業的浮動薪酬還停留在比較淺層上,甚至有的企業只固守著像年終獎這一單一的形式。經營者薪酬管理理念落后。薪酬管理方法陳舊,企業仍采用較陳舊的、以計劃經濟的觀念為主的管理理念,薪酬的形成缺少精神鼓勵,不能真正地調動經營者的積極性,要想改變現狀,就要在不斷的實踐中摸索、總結,以求得進一步的完善,使企業獲取在人力資源方面的競爭優勢。企業經營者的激勵與薪酬管理(一)激勵理論在薪酬管理中的應用1.公平理論及其在薪酬管理中的應用。公平理論是美國心理學家亞當斯在1967年提出的。公平理論指出,企業的薪酬體系必須滿足公平要求。研究表明,不公平感的產生絕大多數都是由于經過比較認為自己報酬低而產生的。如果員工通過自己投入與收益的比例與他人對比相等時,便認為是應該的、正常的,因而心情舒暢,工作努力。反之,就會產生不公平感。員工產生不公平感以后,往往會采取有助于自己恢復公平感卻對工作不利的行動,如減少個人投入、要求加薪、缺勤率等。在對經營者薪酬水平、工作結構決策時,需要注意三種類型的社會比較(如表1)。經分析,第二、三點主要是合理劃分經營者與其他員工的薪酬差別,以調動經營者的積極性,體現經營者特殊人力資本價值。員工的工資結構及其相應的后果見表1。而對經營者的薪酬結構及其后果也可用表1表示說明。2.雙因素理論及其在薪酬管理中的應用。雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代末提出的。通過大量分析發現使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的,前者往往是由外界工作環境引起的,后者是由工作本身產生的。不滿因素有由于公司政策、行政管理、監督、與主管的交往關系等因素處理不當。這些因素改善了,只能消除員工的不滿,還不能使員工變得非常滿意也不能激發其積極性。赫茨伯格將該因素稱之為“保健因素”。另外,使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感,這類因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情,從而會經常提高一個人的生產率。赫茨伯格把這一因素作為激勵因素。3.期望理論及其在薪酬管理中的應用。美國心理學家弗魯姆在1964年出版的工作與激勵一書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示:激發力量(動機力量)=期望效價。為了使激發力量達到最佳值,弗魯姆提出了人的期望模式(如圖1所示)。一個企業能否有發展,是不是一流的企業并不重要,重要的是看這個企業是否具有一流的管理團隊和一流的CEO。因此,運用期望理論應充分治理以下三對關系:努力與績效關系；績效與獎酬關系；獎酬與個人需求關系。(二)經營者薪酬管理的趨勢1.經濟薪酬到全面薪酬回報趨勢。目前,企業一般將薪酬僅僅理解為經濟性報酬,但實際上,員工在工作完成后,特別是經營者,更希望得到全面的回報和獎勵。目前,在發達國家已普遍推行全面薪酬觀念,即認為不能把薪酬看作是純粹的經濟性薪酬,也不是單一的工資,除了經濟性薪酬以外,它還包括精神方面的激勵。隨著薪酬的提高,非經濟的薪酬對知識員工的激勵作用會更大。我國企業要樹立全面薪酬理念,將內在薪酬和外在薪酬結合,物質激勵和精神激勵并重,對員工進行全方位的激勵,以促進薪酬體系的完善,以應對人才全球化競爭的挑戰。2.人本管理到能本管理趨勢。較之物本管理,以人為本的管理理念對人在管理中作用的認識更深刻和全面。隨著知識新能力和學習能力已成為人性中最為突出的方面。能本管理理念強調包括薪酬分配在內的一切管理活動都要有利于體現和發展人的能力。這就要求企業應該認識到,在現代薪酬管理體系中,工資體系的成本不僅取決于支出,而且更取決于基于能力的效率,“最貴的勞動力往往最便宜”。薪酬不應僅僅被看作是一種成本支出,更應被看作是一種投入,一種能帶來價值回報的投資,企業支付給知識員工的薪酬應該是一種人力資本而非人力成本。3.短期激勵到長期激勵趨勢。企業要從注重對經營者的短期激勵轉向重視長期激勵。短期性質的薪酬容易導致經營者工作行為的短期化,影響企業的可持續發展和長期發展戰略的實現。近年來,已經有越來越多的企業開始實施包括沉淀薪酬、業績股票、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等長期激勵方式,以提高長期激勵效應。4.提高滿意度到提高忠誠度趨勢。目前,很多企業都面臨著這樣的困惑:企業往往支付了很高的薪酬,但一些核心員工的忠誠度卻反而下降了。其重要原因之一是僅僅注重了薪酬要具有外部競爭性,而沒有足夠重視薪酬的內在一致性,即對員工的薪酬水平非常重視,但對員