人力資源管理論文-東方航空公司人力資源管理缺陷分析【論文關鍵詞】東方航空公司；人力資源管理；缺陷；管理機制【論文摘要】2008年初發生的東航飛行員返航事件反映了當前公司存在的管理問題，引起廣大學者特別是法學界和管理學界專業人員的密切關注和熱烈討論。本文試從企業人力資源管理的角度，對東方航空公司的管理缺陷進行分析，并從管理機制構建方面尋求解決問題的途徑，以期為航空公司的科學發展、和諧建設提供略具參考價值的觀點。1問題由來從2008年3月31日到4月1日，中國東方航空公司航云南分公司的21架客機先后即將到達目的地時返航，致使更多的客機無法正常起飛，1500名旅客被迫滯留機場，事發當時有關方面的解釋是由于“天氣原因”無法降落。此后有中央氣象臺首席播報員接受采訪時明確反駁，3月31日和4月1日云南上空并沒有影響飛機正常航行的云團和氣流。在相同時間內除東航外的其他公司航班都正常運行。但東航官方堅稱，集體返航是因為天氣狀況不佳。在中國民用航空局調查組介入后，東航終于承認：返航事件存在人為因素，共有11次人為返航。7月2日，東航公開并嚴肅處理了云南分公司“3.31”集體返航事件。返航事件是飛行員抗議不公平待遇不得已而采取的一種非常手段，整個事件反映了當前公司存在的管理問題。2原因分析東航出現飛行員集體返航事件，涉及企業內部與外部、行業歷史與現實等多方面因素。對此，從不同的專業角度可以選擇不同的分析模式。本文側重于從東方航空公司內部人力資源管理存在的缺陷來對其原因進行簡要分析。2.1利益分配機制存在缺陷物質利益分配機制的公正性是實現員工激勵的基本前提，是衡量企業人力資源管理水平的最基本指標，如果沒有物質利益分配的公正，諸如員工的歸屬感和自我實現的成就感此類更高層級的管理目標更是無從談起。然而，東航在這方面存在明顯缺陷。在前期流傳的中寫道：“在同等工作強度下，海南翔鵬公司飛行員的待遇要高出我們一倍，東航武漢公司、江蘇分公司飛行員的收入大家也有目共睹，再則，民航管理體制改革前原云南航空公司飛行員的待遇在當時均高于國內兄弟航空公司”。由此不難看出，在東航當前的利益分配機制下，云南分公司飛行員的相對滿意度在大幅度降低，勞資矛盾也在逐漸尖銳化。另一方面，東航總部在航線經營上的戰略也進一步加劇了云南分公司與總部之間的利益分配矛盾。比如，在東航新領導班子提出“東航立足上海航空樞紐港，打造高品質的國際航空公司”的戰略目標指導下，“降低支線票價，支線向干線讓利，重點抓更加盈利的北上廣商務黃金干線和上海出發的國際航線”。在這一系列政策的導向下，形成了支線飛行小時費低于干線和國際航線飛行小時費的利益分配模式。但是總部卻忽略了很重要的兩個方面，一是云南的旅游地位使得東航云南分公司是東航西部各分公司中最盈利的公司之一，二是由于云南獨特的地理、氣候環境，加大了飛云南支線機場的難度。在勞動付出與利益所得比例失調的情況下，云南分公司內部的對利益分配機制的不滿情緒進一步加劇。由此可見，東航內部的利益分配機制不公正、不合理，是導致此次返航事件的最根本原因之一。2.2內部溝通機制存在缺陷高效的內部溝通機制是企業員工之間，以及各部門、各層級之間溝通思想、交流信息的重要平臺，是企業人力資源管理創新與發展的重要機制保障，也是增強企業內部向心力與凝聚力的重要途徑之一。東航的內部溝通機制要達到上述目標還有待改進。2007年10月份，東航云南分公司飛行員曾醞釀“集體請假”，被分公司提前得知，將飛行員召集起來做思想工作，避免了那次變相罷飛，但當時飛行員反映的不合理問題并沒有被上報和解決。這個事件從某種程度上反映了東航內部溝通機制上的障礙，同時也不難體現出公司人力資源部門等管理層對員工思想變化的關注力度不夠，就更談不上對此給予必要而有效的解決。同樣，為了配合東航航線發展的整體戰略，總部調集部分分公司飛行員到上海總部飛行，飛行員往往十天半月不能回家，而東航卻沒有對此給予任何形式的額外補償。這一決定帶來了云南分公司飛行員的嚴重不滿，正如一位分公司機長所言：“不在自己的基地公司飛，對于飛行員來說等于是過著寄人籬下的生活，沒有飛行員愿意”。當公司一旦缺乏有效溝通機制的保障，那么企業戰略發展的整體進程必然會遭受來自個體或部門的阻力，種種事實表明，其最終將影響到企業的長遠發展。此次返航事件正好說明東航內部溝通機制的嚴重危害性。內部溝通機制是人性化人力資源管理的重要方式，是在公正分配物質利益基礎之上更高層次的管理理念與行為。這兩種機制能進一步幫助企業建立起科學合理的人力資源管理模式，對于當前東航解決返航事件帶來的系列危機也具備一定的參考價值。3人力資源管理對策根據前文對返航事件原因進行的分析，不難發現東航在人力資源管理上存在的部分缺陷。對此，本文提出以下幾點意見以供參考。3.1構建公正的利益分配機制所謂“公正”是利益分配的最基本、最關鍵的標準，“公正”絕不是簡單的平均主義，而是員工物質需求與心理需求均獲得最大化滿足的衡量標準。因此，公正的利益分配機制包括兩方面的內涵一是以勞動付出作為利益分配的基礎尺度；二是利益分配要最大化地滿足員工的心理預期。具體而言則需要做好以下工作：3.1.1構建以勞動付出為基礎的利益分配機制以干線和支線飛行為例，不能僅以飛行員所飛航線是干線或支線來作為飛行報酬的分配標準。雖然干線飛行是東航的戰略發展重心，但是飛行員在勞動付出上干線和支線是等同的，甚至支線飛行的勞動付出更大。因此，若把利益分配機制建立在企業發展戰略的基礎之上，必將使得非戰略發展重點部門的員工產生“同工不同酬”、甚至“多勞少得”的不公正感。一旦這種不公正感產生，企業的人力資源管理將會遇到重重障礙。因此，改善以往的以戰略發展為基礎的利益分配機制，建立以勞動付出為基礎的利益分配機制是東航人力資源管理調整的重要方向。3.1.2利益分配機制要盡可能最大化地滿足員工的心理預期眾所周知，飛行員收入的絕對值較高，之所以出現“返航”事件，是由利益分配的結果低于其心理預期造成的。因此，在人力資源管理問題上，就需要盡可能全面地了解員工對其勞動所得的期望價值。只有獲得此類信息，才能將現有的利益分配機制進行適當調整，以最大化地滿足員工的心理預期，這樣才有可能解決絕對報酬高而相對滿足感低的矛盾。而要有效、全面地獲取員工心理預期方面的信息，健全、高效的內部溝通機制必不可少。3.2構建高效的內部溝通機制溝通是聯絡情感的基礎，是正確決策的前提條件，是統一思想行動的工具。內部溝通是人力資源管理進行決策的主要信息來源，獲取的信息越全面、詳細，就越能制定出企業需要、員工滿意的人力資源政策。東航內部缺乏這樣的溝通機制是造成飛行員與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。對于東航而言，高效的溝通機制需求體現兩方面的內涵：3.2.1設置合理的溝通模式企業的內部溝通機制要合乎員工的溝通特點、減少信息傳遞的耗損，使信息能盡可能完整地傳遞到相關部門。對于東航而言，要實現