從培訓(xùn)體系到學習體系 任職資格與與手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)體系德為咨詢 豆世紅/謝安企業(yè)的競爭就是人才的競爭。然而，如何促使人才快速成長？如何提高培養(yǎng)效果？對很多企業(yè)而言，人才培養(yǎng)的難度主要有兩點，一是針對性地問題，二是員工學習的主動性問題。從針對性上講，對于那些放之四海皆準、一刀切的、針對性不強的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)主管已經(jīng)感到厭倦，企業(yè)需要手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)解決方案，能精準的解決業(yè)務(wù)問題并能批量培養(yǎng)人才。從學習主動性上講，任何培養(yǎng)手段，只有在員工從內(nèi)心認可，基于成長的意愿去主動學習時，才可能真正發(fā)揮作用，如果需要靠考勤、扣獎金等手段壓迫員工學習時，公司的培養(yǎng)機制顯然是出了大問題了。最近一段時間，很多行業(yè)領(lǐng)袖級的企業(yè)都找到了一條高效培養(yǎng)內(nèi)部人才的道路，也就是德為咨詢提倡的“手術(shù)刀式的人才培養(yǎng)體系”，就是建立在任職資格標準上的課程體系及主動學習機制。1、崗位橫向歸類才能建立系統(tǒng)的培訓(xùn)需求 傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系建立基于部門或職位需求的基礎(chǔ)上。如果按部門來確定需求，由于每個部門均有不同類別的崗位，這些崗位的培訓(xùn)需求很可能完全沒有共性，這樣的的需求分析必定不系統(tǒng)；如果按崗位來確定培訓(xùn)需求，以中型企業(yè)為例，崗位往往達幾百個，必定由于崗位過多導(dǎo)致成本過高，操作困難。德為在任職資格咨詢方面為客戶提供的最增值的服務(wù)，就是對任職資格的分層分類及相應(yīng)的角色定義。任職資格標準是建立在職位族的基礎(chǔ)上的，職位族將錯綜復(fù)雜的職位按性質(zhì)相同的原則歸為有限的幾個大類，并進行分級，使得培訓(xùn)體系的建設(shè)能夠聚焦到特定的方面，能大大提升培訓(xùn)的系統(tǒng)性、針對性、有效性。如下表，公司的近百個崗位可以歸入到有限的7大類中：管理族研發(fā)技術(shù)族工程服務(wù)族生產(chǎn)技術(shù)族營銷族專業(yè)族操作族行政管理類項目管理類軟件類硬件類系統(tǒng)類測試類結(jié)構(gòu)類資料類設(shè)計類技術(shù)類應(yīng)用開發(fā)類工藝類工裝類質(zhì)量類客戶類支持類商務(wù)類市場類采購類計劃類流程類HR類財務(wù)類IT類行政類生產(chǎn)類服務(wù)類2、職位類縱向分層才能使培訓(xùn)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合手術(shù)刀式的培訓(xùn) 很多公司的業(yè)務(wù)部門主管常常反映，人力資源部所指定的培訓(xùn)課程往往流于形式，雙方就是否去參加培訓(xùn)進行博弈，竟然成了不少公司在人才培養(yǎng)過程中的主要問題。其根本原因在于培訓(xùn)規(guī)劃與業(yè)務(wù)脫節(jié)，只是簡單的從崗位分析、員工素質(zhì)診斷來建立培訓(xùn)需求體系，培訓(xùn)沒能有效幫助到業(yè)務(wù)部門。殊不知，培訓(xùn)需求來源于業(yè)務(wù)需求，而業(yè)務(wù)需求必須基于業(yè)務(wù)的性質(zhì)。以采購為例，一般企業(yè)的采購?fù)ǔＶ挥幸环萋毼徽f明書，實際上，采購工作在性質(zhì)上至少可以分成操作、執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略四個層面，對應(yīng)采購員到采購專家四層崗位，其職責也必須分成四個層次，才具有可操作性，這四個層次大致可歸于采購操作和戰(zhàn)略采購兩大類工作（如下圖所示），基于此得出的培訓(xùn)需求，有如手術(shù)刀般精準。因此，只有針對公司崗位建立分層分類的任職資格標準，培訓(xùn)才有可能緊密結(jié)合公司業(yè)務(wù)，有人把基于任職資格管理的培訓(xùn)稱為“手術(shù)刀式的培訓(xùn)”，表達其精準、有效，是很貼切的。3、任職資格管理使人才培養(yǎng)手段更豐富、有效由于有了任職資格標準和職業(yè)通道，員工在一定程度上可以“掌握”自己的命運，因此有利于建立主動學習的氛圍。現(xiàn)在很多企業(yè)一談到培養(yǎng)，往往就想到課程培養(yǎng)，實際上，真正的人才培養(yǎng)，其手段是多種多樣的，很多真正的能力提升往往是在在職鍛煉、自我學習中實現(xiàn)的，課程培訓(xùn)只是其中一部分，很多公司乃至公司的培訓(xùn)部門都把公司人才培養(yǎng)理解為課程培訓(xùn)，這是非常片面的。在建立了任職資格管理體系后，我們可以設(shè)計豐富的學習資源，如學習工具箱等，來開展分布式的學習機制，讓每個業(yè)務(wù)團隊、作戰(zhàn)單元，在他們工作過程中以靈活多樣的方式及時獲取工作中需要的技能：1）課程培訓(xùn)課程培訓(xùn)仍不失為主要的人才培養(yǎng)手段。與一般的培訓(xùn)做法不同的是，基于任職資格的課程體系，由于有了具體到每個職位類、每個層級的任職資格行為標準，因此可以在此基礎(chǔ)上制定針對性的課程提綱，加上公司在業(yè)務(wù)方面的知識積累、成功經(jīng)驗總結(jié)，再適當?shù)慕Y(jié)合外部的最佳實踐，公司能非常針對性、具體、有效的制定自己的培訓(xùn)方案。2）導(dǎo)師制基于任職資格的職業(yè)發(fā)展通道，從一級到二級到三級一直往上，有著非常嚴謹?shù)倪f進關(guān)系，高級別的員工都是從低級別員工晉升上來的，通過認證，對個人的能力、經(jīng)驗又進行了系統(tǒng)的總結(jié)和提升，在這個前提下，公司通過導(dǎo)師制，可以很迅速、很全面的把老員工的成功經(jīng)驗傳遞到底級別員工手中，避免了低級別員工的重新摸索。任職資格制度和認證程序則把這些規(guī)則明確下來，使得公司的知識可以順利的傳遞下去，員工能力的提升成為一個自發(fā)的良性循環(huán)系統(tǒng)，不必單獨再建立一套導(dǎo)師制、師徒制的管理體系。同時，這也比主要依賴部門主管進行培養(yǎng)更為有效。3）書籍閱讀很多公司都很注重學習，甚至會定期給員工發(fā)放書籍。但是這種沒有組織的學習方式，很可能流于形式，也可能因為各種書籍本身思想的分散性，導(dǎo)致企業(yè)員工行為的不一致，甚至出現(xiàn)許多對立、沖突。因此，公司應(yīng)該把這些公司管理起來。基于任職資格標準來選擇合適的書籍，這些書籍是需要公司的專家經(jīng)過驗證的，對于內(nèi)容過多的部分，可以指定選擇某一章節(jié)來閱讀。公司的學習工具箱往往指明了某類書籍是針對某項能力的，因此這種學習的效果會更強。4）自我反思會主動學習比被動學習更為有效，而要使主動學習產(chǎn)生效用，人們必須學會停下來進行自我的反思。事情的發(fā)生往往根源于內(nèi)因，提升個人職業(yè)能力，應(yīng)該常常注重自我的反思，所謂“吾日三省吾身”。比如在管理能力方面的提升，一個管理者是否有領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿，是否真心愿意幫助他人成長，是否真心承認他人的貢獻等等，必須反躬自省，責問自己的內(nèi)心才能找到答案，課程培訓(xùn)是無法達到此目標的。華為有效的把這些總結(jié)起來，提倡批評與自我批評，多說自己，少說別人，多說主觀，少說客觀，非常有利于個人的超越。公司可以根據(jù)任職資格標準的要求，將可以通過自我反思的能力項總結(jié)出來，提供自我反思的途徑和平臺，促進員工職業(yè)能力的提升。5）在職歷練責任是員工成長的最好手段。無論是國內(nèi)的華為，還是國外的松下公司等，都對此點奉行不渝。由公司來進行安排，適當?shù)淖尩图墑e員工“越俎代庖”，從事一些高層次的工作，或參與一些項目，是提升員工能力的最好方法。通過經(jīng)常性的安排，以及針對員工能力的不足項，擴大員工的工作范圍，加強員工的在職歷練，可以為公司未來儲備一批高水平的干部或業(yè)務(wù)骨干，對于提升公司的當前能力和未來能力都有非常積極的意義。4、基于任職資格的系統(tǒng)培訓(xùn)解決方案 因此，只有橫向分類，縱向分層，并在此基礎(chǔ)上建立任職資格標準，采取靈活多樣、有效的培養(yǎng)手段，進而轉(zhuǎn)變思路，由傳統(tǒng)的被動培訓(xùn)轉(zhuǎn)為員工主動學