中央廣播電視大學2010-2011學年度第一學期“開放本科”期末考試（開卷） 管理案例分析 試題 2011年1月一、 案例選擇題（每小問4分，每道題20分，共40分。根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出一個正確答案）（一） 創(chuàng)新先鋒3M公司美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標是：每年銷售量的30%從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。在過去15年中，著名的財富雜志每年都出版一份美國企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，3M公司的創(chuàng)新實踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。 3M公司文化突出表現(xiàn)為鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價值觀：堅持不懈，從失敗中學習，好奇心，耐心，事必躬親的管理風格，個人主觀能動性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。（一）創(chuàng)新的機制通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。公司發(fā)展既是員工的責任，也是各級主管的責任。提供公平的個人發(fā)展的機會，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵。個人表現(xiàn)按照客觀標準進行衡量，并給予適當?shù)某姓J與補償。3M公司鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15%規(guī)則”允許每個技術(shù)人員至多可用15%的時間來“干私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當產(chǎn)生一個有希望的構(gòu)思時，3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品待在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風險小組在使一個構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會把“進步獎”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達200多萬美元，或者在全世界銷售達400萬美元的風險小組。組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開拓組或項目工作組，人員來自各個專業(yè)，且全是自愿組合。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅加薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時是一位基礎工程師，當他創(chuàng)造的產(chǎn)品進入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當產(chǎn)品銷售額達到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當銷售額達到2 000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達到5 000萬美元時，就成立一個獨立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會受到上級任何干預。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅持到底。公司宗旨中明確提出：絕不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個人主動性和創(chuàng)造性為核心的價值觀。這是因為，3M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯誤和失敗當做創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實上，它的哲學似乎成了“如果你不犯錯，你可能不在做任何事情”。但正如后來的事實所表明的，許多“大錯誤”造就了3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛講一個化學家的故事她偶爾把一種新化學混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注意到濺有化學混合物的鞋面部分不會變臟，該化學混合物后來成為斯可佳牌織物保護劑。（二）創(chuàng)新的管理 在3M公司，人們時刻都可以聽到談論創(chuàng)新問題的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M公司對創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡單。創(chuàng)新就是：新思想能夠帶來改進或利潤的行動。在他們看來，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實行并產(chǎn)生實際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來的，3M公司證明了一件事，那就是當公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計劃而來，每次意外的發(fā)生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達自我。3M公司極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學是一種“逆向戰(zhàn)略計劃法”。3M公司并沒有先將重點放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一個核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)在本地尋找可以應用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種“先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M公司的首席執(zhí)行官德西蒙說：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M公司試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。3M公司有時在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一種新技術(shù)要想結(jié)出果實，可能會需要許多年的時間，因為過去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進過死胡同。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 13M公司文化的核心的價值觀是 ( ABC )。 A堅持不懈，從失敗中學習，發(fā)揮好主意的威力 B具有好奇心，耐心，合作小組 C事必躬親的管理風格，個人主觀能動性 D遇挫而散 2. 3M公司充滿生機和活力，取得巨大成功主要是因為( BC )。 A. 3M公司獨占了稀缺性資源 B3M公司能夠以人為本，發(fā)揮員工的潛力 C3M公司鼓勵創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化、機制和管理 D. 3M公司進行專業(yè)化經(jīng)營，培育了獨特的核心競爭力3. 3M公司的經(jīng)營戰(zhàn)咯主要是(C )。 A.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略B專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略 C本土化戰(zhàn)略D無法確定 4利貼便條和斯可佳牌織物保護劑等產(chǎn)品的發(fā)明說明創(chuàng)新可以來源于( D )。 A企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)B行業(yè)和市場的變化 C過程改進的需要D意外的成功或失敗 5從3M公司的發(fā)展情況來看，你認為該公司采用組織結(jié)構(gòu)形式是( C )。 A直線制B職能制C孵化性分散經(jīng)營形式D事業(yè)部制（二） 愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測李明對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?小花開始不承認，她否認她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道。”李明驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！毙』ǜ械绞謱擂?，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 6、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ C ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D李明把馬德給安全地踢走了7、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ D ） A小花 B李明 C威恩 D馬德8、公司領(lǐng)導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ A ） A轉(zhuǎn)移目標的策略 B委任態(tài)度開明的管理者 C鼓勵競爭D重新編組 9、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ B ） A平等的原則B競爭的原則 C互利的原則 D相容的原則 10、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ） A團隊的凝聚力 B團隊合作的意識 C團隊高昂的士氣 D個人英雄主義二、 案例分析題（每小問10分，每道題30分，共60分）（一） 摩托羅拉的員工培訓摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內(nèi)部專門設置的教育培訓機構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估。相應地，摩托羅拉大學設置四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。 摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作，分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓需求進行分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認證的相關(guān)人員都應該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統(tǒng)認證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實之間的差距就是該事業(yè)部當前或認證前急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓方案。當摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓需求后，會提出一整套培訓方案。摩托羅拉的課程設計部應用專門的課程設計模型來設計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。課程的設計還對課程的學習方法、學習效果的評估作出規(guī)定或建議以保證培訓課程的有效實施。 培訓結(jié)束后，摩托羅拉對培訓效果進行評估，具體分為四個方面：(1)考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。(2)考查學員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如游戲活動等。(3)考察學員是否將所學的知識轉(zhuǎn)化為了相應的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務方針之一的加速管理人員本土化進程，設計發(fā)展了“中國強化管理培訓”。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，接受培訓后3至6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。（4）投資回報率，即考查培訓投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應用解決問題的技能和改進質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設計、制造、服務等各方面的不斷進步。 摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務及培訓發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題： 11培訓需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓的需要? 12結(jié)合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法? 13摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過哪些指標進行的?具體是如何操作的?（二） 艾琳化妝品公司艾琳格拉斯納曾在一家大公司當過地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開了這家大公司后，便開始經(jīng)營她自己的化妝品公司。她購買了一套化妝品配制流水線，租用了一個舊倉庫，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過去了，艾琳的化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡。她采取了以下步驟：1、她準備了一份使命報告書。她寫道：“艾琳化妝品公司準備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店與專業(yè)商店分銷上市”，她還建立了長期目標，第一，成為意大利香水在美國市場的一個主要代理人；第二，只銷售高級化妝品；第三以高收入顧客為主要銷售對象。 2、去銀行貸款，銀行問她經(jīng)營有何獨到之處，她回答說，第一，她只批發(fā)給獨家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話，在價格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠；第三、建立一種內(nèi)部制度，所來采購的訂單要先核實信用，在裝貨起運之前才在價格上標出適當?shù)恼劭邸Ｋ换氐綇S里就對運輸室管理人員說：“你絕對不可以在業(yè)務部認可之前運走任何東西?！?、格拉斯納小姐一確認所需要的資金到位了，就著手具體計劃。她特別想達到的第一個目標是在5座大城市開設自己的經(jīng)銷辦事處。確定明年6月1日開業(yè)。 4、為公司的設下的另一個目標是下一年度，銷售額應達到3百萬美元。她的銷售部經(jīng)理認為這個目標是不現(xiàn)實的。格琳斯納問生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬，能否完成3百萬的定單任務，生產(chǎn)部經(jīng)理說這得等他核準了生產(chǎn)能力的各項數(shù)字后才能答復。格拉斯納又和律師和銷售部經(jīng)理聯(lián)系，商討如何加快5個新的經(jīng)銷辦事處的開業(yè)，而他們都強調(diào)開業(yè)前還有許多準備工作，她有點失望。5、格拉斯納決心把她的一些職權(quán)委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一落實要達到的目標。她給出生產(chǎn)部經(jīng)理下達的目標是：每月生產(chǎn)一萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%，工薪支出保持在預算的50萬元以內(nèi)。那些經(jīng)理提出了許多異議。格拉斯納說，“你只要盡力而為就是了”。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個指標。 思考題： 14、 分析艾琳化妝品公司的管理模式? 15、 企業(yè)生產(chǎn)銷售計劃是怎樣實施的? 16、 公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題? 管理案例分析 試題答案及評分標準 （供參考）一、 案例選擇題（每選對一個小問給4分，每道題20分，共40分，不選、錯選均不得分）（一）1、ABC 2、BC 3、C 4、D 5、C（二）6、C 7、D 8、A 9、B 10、ABC二、 案例分析題（每小問10分，每道題30分，共60分；要求答出題中指定的基本理論的主要觀點，并結(jié)合案例提供的具體情況進行適當分析、解釋和說明。對理論依據(jù)正確，問題分析清楚者，可給滿分，評卷者可參考標準答案，酌情給分）（一） 摩托羅拉員工培訓案例分析的參考答案：11、任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓需求；前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進行的培訓。 （10分）12、該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些