淺談中國企業績效管理現狀及對策 績效管理已是市場經濟競爭業績導向下的必然要求。從20世紀90年代初期開始,隨著企業流程再造和全面質量管理等活動的風起云涌,績效評估的觀念和制度也發生了很大變化,由原來偏重財務目標的達成,擴大為整體經營成效的提升,績效管理顯得越來越重要。績效，可以分成“績”和“效”分別理解。首先是“效”，它明確管理的重點方向，即做正確的事；其次是“績”,它是管理的結果，即正確地做事1。從管理學的角度看，績效是指具有一定素質的員工圍繞其任職的職位，為完成和卓越地完成所負責任，所表現出來的行為。管理學上的績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了二、中國企業的現狀 中國企業注重人際關系,注重員工對企業的歸宿感,強調員工的論資排輩,這樣的文化背景底下,很難去貫徹韋爾奇的“活力曲線”理論。但從韋爾奇的角度上來講他卻堅持認為,“10%的瑕疵員工可能會帶來公司的滅頂之災,所以在企業里不能允許這些糟糕的員工存在,你也不能因與這些表現不佳員工進行斗爭而浪費太多的時間。而面對正在講究和諧社會的中國,很多中國機構強調的是不讓一個人掉隊。以此來樹立公司良好的企業形象。中國制造業在內的很多行業領導者們,只是在需要的時候培養人才,導致內部的人才培養跟不上企業的發展。韋爾奇認為:“當企業領導人獲得成功的時候,他們的內心就已經轉移到了產品上,而不是人身上,所以往往使得這些人才在取得一定的成功時，便開始不思進取享受成功的果實。這也是中國企業很難做大做強的原因。并且中國的很多企業采取的都是家族式的運營模式，公司人員很多都是某某領導的親戚，使得很難良好的去對這些員工進行調動和安排。而且公司內部的利益集團往往也派系眾多。導致很多有效的管理的手段都很難得到實施1.績效考核中存在的問題 1、績效考核過于頻繁 管理人員本應該關注績效考核，但是，實際情況往往是過猶不及。不少民營企業管理人員希望每月都對員工的績效考核。其實，無論是績效管理還是績效考核都需要管理人員投入大量的時間和精力。隊員管理人員來說，時間是最寶貴、最稀缺的管理資源，過于頻繁的考核弊大于利。在頻繁考核的情況下只能導致兩種情況的發生：一是如果嚴格執行，勢必加大成本；二是在管理資源如此稀缺的情況下，過于頻繁的考核必定導致其流于形式，走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果，其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿從事、員工認為毫無意義的管理官僚主義和管理笑話。 2、考核主體單一、考核方式僵化多數民營企業在進行績效考核時，多是上級對下級進行考核，有時雖然也吸收同事、下級、被考核者本人和顧客等其他種類人員參與考核，但由于懷疑其他考核種類人員的可靠性，主要還是利用主要主管人員的考核結果。這種考核結果的單一性勢必造成考核信息來源的局限性，考核結果往往是片面的。另外有部分民營企業考核方式采用員工自評在先，直接主管人員考核在后，然后做出一個綜合的評價作為考核結果。在這種僵化的考核方式下，不論是考核人還是被考核人都容易對績效考核產生一種走過場的感覺，使績效考核流于形式。 3、績效考核指標不科學績效考核要借助于相應的績效考核指標來進行，這些績效指標要全面，并構成一個系統，這樣才能多角度、全方位的進行績效考核。很多民營企業在構建績效考核指標體系時，也都在追求績效考核指標的全面和完善，但是，所存在的問題是有些績效考核指標不明確，含義抽象模糊；績效考核指標之間權重設定找不到合適的方法，主要是憑經驗和主觀意志來確定，所形成的績效考核指標權重缺乏科學的依據；在眾多的績效考核指標中沒能確定出關鍵績效指標，或關鍵績效指標只是一些現成的指標或生搬硬套，沒有確定出適合企業具體情況的關鍵績效指標。這樣勢必導致績效考核結果的不正確。 4、績效考核者素質偏低績效考核主要是考核者進行，績效考核者的素質直接影響考核結果的準確性。從目前民營企業的情況來看，這些作為考核者的民營企業的管理人員，多數沒有經過績效考核方面的專業培訓，在績效考核過程中也難于獲得及時有效的指導，在績效考核工作方面的工作能力和水平有限，因此，在實際的績效考核實際中經常會出現一些心理、行為方面的錯誤。2.有效進行效績考核的措施眾多企業的人力資源經理對于績效考核是又愛又恨。明明知道它是一種有效的管理途徑，但在設計和推進中卻發生種種失誤，甚而遭遇員工的抵制，老板也因此責難。在績效考核中，應如何確定其目標和范圍？如何走出考核的常見誤區使之更加行之有效？下面針對如何進行有效的效績考核進行探討。1、在不斷變化的市場和組織環境中分配資源為了在高度競爭的環境中生存，企業需要發掘高績效的員工或團隊，以便將更好的組織資源傾斜分配，才能獲得最大效益的產出。若是將資源平均分配，勢必造成資源浪費或低效益回報。2、 激勵和獎勵員工這是績效考核的主要目標之一。當資源是可見時，容易監控；人力資源及智力是不可控的，管理的難度增加，激勵變得尤其重要；只有通過考核，才有激勵和獎勵員工的依據，通過一個增強的環路回饋，使高績效員工保持高績效，令后進者向往和主動改善績效。3、給予員工有關工作情況的反饋我們說，考核不是為了考核而考核，而是為了改善，績效考核關鍵在于過程監控。員工如果能定期得到其工作情況的評價反饋，才有可能探討改進之道。 4、培訓和發展員工通過考核了解員工的“短板”所在，從而有針對性地設計實施培訓改善計劃，幫助員工的成長和發展。同時，通過考核，了解員工的潛質為儲備后備干部或人員配置建立庫源。3.提高績效考核有效性的途徑1、明確績效考核的目的。績效考核的目的可分為五類:（1)作為晉升、解雇和調整崗位的依據。（2)作為確定工資、獎勵的依據。（3)作為潛能開發和教育培訓的依據。(4)作為調整人事政策、激勵措施的依據。(5)考核結果供生產、采購、營銷、研發、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。2、明確績效考核的原則。在考核原則中應該要求對企業的高、中、低層員工均要進行考核，但在側重點上應有所區分。比如對基層工作人員來說，考核重點應放在工作態度、工作能力、工作業績上;對高級管理人員考核應注重履行職責和企業整體效益上。同時，考核還應實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。3、績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核。考核標準、方法和體系應該根據實際崗位而制定。4、完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應具備以下內容：確定考核目的;確定考核標準和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結果和進行考核結果的應用與反饋。5、重視考核結果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態,哪些做得還可以,哪些還需要改進。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業及時對考核方案做出修正。6、加強績效考核與企業其他過程的聯系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業的遠景戰略規劃一致，考核方法、考核內容必須與所考核崗位相聯系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結果必須與企業員工的具體利益相聯系，整個考核過程不可能獨立于企業的正常經營管理活動，同時，考核作為企業管理的一個手段，也不能獨立于企業的運營管理。三、績效管理需要營造以績效目標為導向的績效文化1、績效文化的“文化”障礙。受幾千年傳統文化的影響,崇尚“面子”、保持“一團和氣”的中國企業,在推行“績效為先”的績效文化時就顯得非常艱難。1.面子問題。為了照顧員工的面子問題,企業考核主體往往將員工的問題歸咎到客觀原因上,因為這樣即使員工表現再不好也不會丟面子。企業中崇尚“老好人”文化:為了不得罪人,大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價,以免造成情感上的主觀傷害。特別是對績效評估結果,也是相對更加隱蔽。2.“中庸”之道。很多企業管理者更愿意充當“好好先生”,在績效評估時更多地采取折衷的處理方式,因而使得績效評估結果趨于平均化,要在企業中把員工分出個三六九等比較困難,這也是績效管理制度中,規定績效考核結果等級分布變為一紙空文的主要原因。3.為了打破這種文化差異,需要在以下幾個方面進行改善:在企業內部構建“業績文化”,打破以穩定為導向的親情文化,拋開面子問題,敢于問責;營造有利于績效管理的文化氛圍,樹立以業績為導向的管理思想;樹立相應的績效輔導與反饋方面的模范人物,全方位宣傳相應的典型事件,給予相應的精神與物質激勵。 2、企業“以人為本”的真正含義是“以人的績效為本”。企業在建立以績效目標為導向的績效文化時,必須堅持“以人為本”,它真正含義是:“以人的績效為本”。而現實是,員工的真實價值不能很好體現出來,往往落入“自然人”的范疇,逐步演變成員工付出勞動,企業就要付工資,并負責終生職業。所以,企業的當務之急,是把廣大的員工由“自然人”培育為一個個堅實的“職業人”,把自然人的“付出勞動”,轉化為職業人的“角色績效”。而進行這種跨越式的轉化,就必須建立以績效目標為導向的績效文化,使它成為指引企業前進的旗幟,幫助員工樹立一種正確的績效觀。1.企業通過績效管理培養一種激勵員工投身事業、與企業共同發展、共同提升并取得成功的氛圍,主管人員也能通過員工的績效表現狀況來了解管理的效果,以及通過適時地改變管理風格或適時地調整計劃,甚至進一步通過溝通和建議的方法幫助員工適應與改進。績效管理的精髓在于企業能夠生存和發展的前提下,員工也能在個人利益和職業生涯上得到滿足與發展,這正是績效文化所要倡導的精華所在。2.向企業所有員工傳達一種正確的績效理念與績效價值觀,營造優良的績效管理氛圍,實現“人的績效”和“人的價值”的正確評估與確認,從而準確地反映出組織及個人的績效,以及對行為方向給予正確的引導,實現組織與個人的共同提升。3、如何讓績效管理“文化”起來。 以績效管理的文化法則,塑造具有本企業特色的績效文化。績效管理需要以企業文化來指導思想,否則就會迷失方向。優秀的企業文化自然能保證績效管理的順利開展,與之相反的企業文化則會造成巨大的障礙。績效管理在實施的過程中既要時刻受到企業固有文化的影響,又在不斷地改變著企業原有文化,績效管理從某種意義上說是一種企業文化的變革,它直接反映出最高管理者的意志和追求,并在活動中不斷塑造它。以文化理念為基礎,設置績效考核體系。考核指標要貫徹企業文化,并接受企業文化的指導。企業應根據績效文化及其實際情況,設計基于企業愿景和使命的指標體系,體現出績效管理的文化特征。實現文化理念指標化,使得企業的考核指標更加豐滿和生動,也更能為廣大員工所接納。塑造無縫溝通的績效文化。企業需要一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍,企業的每一級領導應該身體力行,養成主動溝通的習慣。要建立績效文化,首先要把公司的戰略和想法真正傳遞給每一位員工,讓全體員工理解公司的目標,績效考核整個過程就是不斷溝通的過程,是企業戰略思想、目標、企業文化理念宣貫的過程。淺顯認為開展團隊學習和深度交流是塑造無縫溝通的績效文化的有效途徑。4、構建企業人力資源績效考核體系績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發展有一定指導性作用，通過對不同員工工作情況的評估與分析，績效考核成績較優秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發展空間，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉崗或是辭退的處理方式。績效考核對企業培訓也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優缺點有一個大致的了解，從而制定與之相適應的培訓規劃，使員工得以更加充實自己，得到較好的提升。企業人力資源績效管理體系的構建應注意優選科學合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：1關鍵業績指標法關鍵業績指標法是指設置企業經營管理內部某一特定流程輸入端與輸出端的關鍵參數信息，從而使量化后的績效相互平衡，該績效考核評價方法多適用于經營單位，不太適用于生產服務性員工。2平衡業績考核在現代化企業人力資源績效考核思想的構建基礎上對客戶指標、財務指標和內部流程指標進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤，充分調動員工的工作熱情與積極性。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現代化的績效考核觀念，促進管理者與員工之間的良性溝通，幫助與輔導下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業績得到有效提高，也促進企業的良性發展。總結 績效指標的確定要具有科學性。選擇和確定什么樣的績效指標是績效管理中的一個重要問題，同時也是比較難解決的問題。員工的績效評價指標中有一部分應該是與其工作產出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現出來的，一般為工作過程中的一些表現，通常被稱為行為績效。評價工作要想真正有效，還需要其他工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。只有管理人員既具有績效管理的能力，同時