- 1 -管理咨詢摘要第一章 管理咨詢概述1 管理咨詢的作用：1預防作用 2糾錯作用 3改善作用 4創新作用 2 管理咨詢的特點：1科學性 2創新性 3有效性 4獨立性 5合作性 6.長期性3 咨詢始于 19 世紀 90 年代英國建筑家約翰斯梅頓組織的“ 土木工程協會” 的工程技術咨詢。有組織的企業管理咨詢起源于自由經濟時代的美國。4 管理咨詢的基本程序：業務洽談階段、診斷階段、改善方案設計階段、實施指導階段。(一)業務洽談階段內容：1與客戶初步接洽。2預備調查。3撰寫項目建議書。4提交及展示項目建議書。5商務洽談(包括組建項目組和制定咨詢工作計劃 )。6任務：簽訂管理咨詢協議(合同)。(二)診斷階段內容：1進駐客戶企業前的準備。2召開項目啟動會。3開展綜合調查分析，明確存在的問題及其后果。4開展專題調查分析，明確產生問題的原因。5提出解決問題的思路和框架。6撰寫診斷報告。7講解和提交診斷報告。(三)改善方案設計階段內容：1改善方案的形成。2改善方案的研討和修訂。3改善方案的提交與匯報。(四)實施指導階段內容：1幫助客戶制定實施計劃。2對客戶進行相關培訓。3對實施中的重點部分進行輔導。4解決實施中出現的問題，并對方案進行修改與完善。5對實施效果進行評估。5、預備調查中的注意事項 1咨詢人員應具備較為全面的知識 2咨詢人員要驗證客戶對本企業的認識 3咨詢人員要基于事實做判斷 4應妥善保存預備調查的資料6、項目建議書的主要作用是：1向客戶展示咨詢公司對其問題和需求的把握程度。2向客戶說明咨詢公司將如何完成咨詢任務。3使客戶相信本咨詢公司有理由，也有能力完成任務。7、項目建議書編寫的要求：1深度合適 2具有針對性 3具有可操作性 4具有體系性8、投標文件一般包括：與咨詢公司資質相關的文件，如營業執照、財務咨詢等專項咨詢的資質等。與項目本身相關的文件，主要是項目建議書。與項目商務相關的文件，如報價、支付方式、項目的組織安排等。與公司實力、經驗相關的文件，如公司的規模、咨詢人員的水平、類似項目的經驗等。與知識產權相關的文件，如知識產權歸屬的協定、保密協定等。9、商務洽談涉及的主要方面包括：管理咨詢內容與細化的成果、咨詢項目的周期、咨詢項目組主要人員與結構、咨詢過程中合作方式、咨詢費用和付款方式、培訓的內容以及客戶關心的其他內容。10、管理咨詢的報價方法：1成本定價報價法 價格=(投入咨詢人員單位價格 X 該咨詢人員工作總時間) X(1+差旅費比例) 。2企業增益報價法；3咨詢人員工作時間報價法1.11 診斷階段工作流程排列順序: 診斷準備-調研分析-診斷報告的擬定診斷結果匯報與確認1.12 項目啟動會應當強調如下內容：1咨詢項目的內容、目的與意義。2，咨詢項目的周期與整體工作計劃。3需要企業各部門、企業員工配合的事項。4內部調研階段的主要工作。5相關的專業培訓，包括咨詢的基本程序和做法。1.13 咨詢項目的概念和特征：咨詢項目是以合同形式確立的、為實現一定目的而實施的一系列工作安排。它具有下列特征：- 2 -1項目有特定的目的，它是根據客戶的要求確立的咨詢工作所期望達到的境地；2項目是一次性的，有明確的開始日期和結束日期；3項目是由一系列工作任務組合而成的，包括接洽客戶、提交項目建議書、簽訂咨詢合同、進行訪談、召開會議、發放調查問卷、設計方案及實施方案等。1.14 項目管理要實現的目標：質量目標，成本目標，時間目標，范圍目標。1.15 咨詢項目管理的意義：1是咨詢公司管理的基本環節。2是咨詢組織效率的保證。3是咨詢質量的保證。1.16 項目計劃編制應符合下列要求：1項目計劃應具有現實性和實用性，盡量是計劃細致、可操作，以利于指導項目的具體實施。2項目計劃應具有動態性和靈活性，能隨著環境和項目本身的變更而進行適當的調整。3項目計劃應體現一般性和特定性的結合，既能涵蓋基本的項目計劃內容(包括項目名稱、項目背景、項目目標、項目成果、時間進度、組織描述、工作范圍、工作方法、項目人員、應變措施及關鍵詞語等)，又能根據特定的項目需要制定不同的計劃，做到量體裁衣。1.17 咨詢項目財務管理的內容：首先，咨詢項目要有合理的定價；其次，要制定合理的費用預算；再次，要對項目實施進行嚴格的成本控制；最后，要對項目經濟效益進行考評，確定項目盈虧，1.18 成為管理咨詢客戶需要具備三個條件：一是有管理咨詢的需求，但自身缺乏能力或精力進行改革、優化；二是有財務支付能力；三是與咨詢機構簽訂咨詢服務合同或協議。1.19 影響客戶選擇管理咨詢的因素：(一)宏觀環境因素；(二) 行業競爭因素；(三) 咨詢機構因素；(四)客戶因素1.20 中小企業提供管理咨詢服務時可能會碰到以下幾個問題：(一)“語言”或“ 溝通”問題；( 二)所謂“管理提升”的誤區；(三)與生命周期特定階段相伴的問題；(四) 發展的問題；(五)基礎管理問題；( 六)咨詢服務的提供方式1.21 大型企業提供咨詢服務應注意的問題：(一)認識大企業的控制和運轉方式；(二)認識權力結構對咨詢的影響； (三)咨詢建議或方案的高標準； (四)推行變革的困難。1.22 事業單位咨詢時要注意幾個問題：1事業單位的目標；2，事業單位的文化；3事業單位的外部制約條件；4事業單位的管理咨詢內容。1.23 管理咨詢人員的基本素質：1表達和溝通能力；2分析和判斷能力；3快速學習能力；4創新工作能力；5承受壓力能力1.24 承受壓力的能力主要表現在以下幾個方面：(1)要有堅定的責任心和事業心；(2) 要有頑強的克服困難的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 管理咨詢人員的創新表現在以下幾個方面：(1)應用于咨詢的概念創新；(2) 咨詢方法與工具的創新；(3)咨詢方案的創新。1.26 我國管理咨詢人員的職業道德和行為規范應遵守以下幾點：1嚴格遵守國家有關法律、法規和政策。2不接受力不勝任的咨詢委托。3體現客戶利益最大化。4保持咨詢工作的獨立、客觀、公正。5保守客戶秘密。6既“授人以魚”，又“授人以漁” 。7不做詆毀同行的事。第二章 戰略咨詢2.1 戰略的內涵：1 戰略是一種規劃 2 是一種模式 3 是一個過程 4 是一種定位 5 是一種觀念2.2 戰略特點:全局性、長遠性、綱領性、風險性、創新性- 3 -2.3 戰略咨詢的主要作用是：1幫助客戶對內外部形勢進行客觀分析和判斷；2幫助客戶解決關系全局的重大問題；3幫助客戶有效實施戰略2.4 戰略咨詢的內容：1. 企業需求分析：了解和分析企業信息、辨別企業的真正需求、界定企業戰略需求確定戰略咨詢課題；2. 戰略診斷，綜合診斷，發現問題及原因，為下一步提出戰略咨詢建議和解決方案提供依據。3. 戰略綜合分析 4. 戰略方案制定：戰略研究、戰略假設、戰略選擇和確定； 5.戰略實施指導2.5 戰略咨詢發展：1. 初創期，1926 年美國麥肯錫；2. 發展期，波特、波士頓集團；3. 變革增長期，90 年代后。2.6 假設的概念 在戰略咨詢中，假設就是咨詢人員根據所掌握的客戶信息和市場信息，對調查對象關于經營、管理、發展相關的問題，所做的推測或判斷。2.7 戰略咨詢假設的重要性：1，戰略假設是戰略咨詢的主要前提；2合理有效的假設將提高戰略咨詢的質量和效率；3戰略假設水平體現咨詢人員的能力。2.8 戰略咨詢假設的特征：1具有明確的目的性；2是在一定的條件下提出的；3是一種推測；4貫穿于整個戰略咨詢過程中；5隨項目進展而難度增大，風險也不斷加大；6必須具有可驗證性2.9 戰略咨詢假設的基本方法1窮盡假設法 是咨詢人員針對要確定或要解決的問題，根據自己所掌握的情況和經驗，把問題的所有可能性或解決問題所有方案全部作為假設提出來的一種方法。這種方法有兩個基本要求：一是每種假設都是獨立的；二是要窮盡所有的可能性，不得漏項。優點：全面思考問題 缺點：工作量大 在對新行業或新業務時比較適用2樹枝圖假設法 是系統性假設方法，是窮盡假設法的擴展或延伸。如果說窮盡假設法是一種橫向的思維方式，那么樹枝圖假設法就是縱向的思維方式。優點：可幫助人們系統地思考問題，可很大程度上提高效率；缺點：要求咨詢人員有豐富的咨詢經驗和專業技術3. 列表排除假設法 也可稱路線圖法，就是把所有需要確定的問題和需要解決的問題用列表的方式先填寫出來，類似于窮盡假設法和樹枝圖假設法。優點：排除了無關因素干擾，減少了工作量，可大提高效率；缺點：要求充分發揮團隊精神2.10 資料收集的方法主要有：1向客戶提供資料清單。2利用互聯網絡查詢收集資料。3查詢國家行業出版物，如國家年度報告、行業年度報告等。4查閱專業雜志和期刊。5. 對企業人員進行訪談。8拜訪行業內的專家。7購買調查公司的調查報告。2.11 資料收集中應注意的問題：(一)注意資料的審核與判定真實性、有效性； (二)注意對信息資料的管理； (三) 注意對資料范圍的把握； (四) 注意與客戶協調、溝通；(五) 尊重資料提供者的意見；( 六)考慮收集資料的必要性和成本。2.12 資源和能力分析的作用 在于搞清客戶資源和經營能力狀況，確認客戶的核心資源和核心能力，以發現問題、確定優勢、明確方向和制定目標。2.13 企業資源：1. 有形資源。指企業的物資和資金，包括生產設備、原材料、財務資源、不動產和計算機系統等。2無形資源。通常包括品牌、商譽、組織文化、技術、專利、商標以及累積的組織經驗等。3人力資源。是人們根據其技能、知識以及推理和決策制定能力向企業提供的生產性服務。2.14 內部現有及潛在資源調查方法1職能法 是將企業內部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內部戰略要素的方法。分成營銷職能要素、財務會計職能要素、生產經營及技術職能要素、人員職能要素、管理組織職能要素等五大類2. 資源法 分析現有資源、分析資源的利用情況、分析資源的應變力、分析資源的平衡性、分析戰略的適應性- 4 -2.15 財務會計職能要素 (1)企業籌集長期資本和短期資本的能力；(2) 與行業及競爭對手相比較的資本成本，企業與投資人和股東的關系；(3)企業利用不同財務手段的能力，資本結構的靈活性；(4)稅收情況；(5) 企業資產規模；(6) 進人市場的成本及阻力，價格一收入比例； (7)成本控制效果，降低成本的余地；(8)有關成本、預算及利潤等會計系統的效率等。2.16 生產經營及技術職能要素 (1)原材料成本和供應情況，與供應商的關系；(2) 存貨控制系統效率，存貨周轉情況；(3)企業生產設施所在地，生產設施布局及利用效率；(4)對分包方式的利用情況，進行縱向聯合的情況，有關聯合的附加價值及利潤額；(5)企業設備效率及成本效率，操作控制程序，對設計、生產日期安排、購買、質量等工作的控制及效果；(6)與行業平均水平及競爭對手相比較的相對成本和技術競爭力；(7)研究與開發、技術創新能力；(8)對專利、商標的保護情況等。2.17 內部能力分析方法1價值鏈分析 是戰略要素確定和能力分析的工具?？梢詭椭髽I在企業能力及其外部競爭環境中存在著的機會和威脅之間建立起一座橋梁。主要目的是確認獲得成本優勢的機會，有助于創造產品和服務差別化的機會?；A活動：(1)內部后勤活動是與物料投人生產過程有關的一切活動，包括物料的接收、儲存、庫存控制、物料在廠內運輸和物料的發放等。(2)生產活動是將投人物轉變為最終產品過程的各項活動。生產活動決定企業產品或服務的內在質量、種類和生產成本。(3)外部后勤活動處于產品已經生產出來和產品送到用戶手中的活動之間，包括產成品的歸集、儲存、配銷和發運等活動。(4)市場營銷活動是指向用戶提供產品購買手段并吸引用戶購買本企業產品的有關活動，包括廣告、促銷和推銷活動、產品定價和報價、選擇銷售渠道、建立銷售網絡等。(5)銷售服務活動是為了提高或維持產品價值而開展的活動，它位于產品確定了用戶和最終結束其使用壽命之間，包括安裝、維修、培訓、另部件供應和產品調整等。輔助活動(1)企業基礎活動包括企業的一般管理活動，例如，企業的公共關系活動、法律活動、財務活動、戰略計劃活動，以及所有與其他基礎活動和輔助活動分離但又貫穿整個價值鏈的活動。(2)人力資源管理活動包括決定企業的錄用政策、培訓、提升和激勵等活動。(3)技術開發活動貫穿于企業產品設計及價值鏈形成過程中各種創造及改良活動之中，例如工程管理、研究與開發和信息技術等。(4)物資采購活動是指購買在一個企業的價值鏈里使用的投人品的功能，而不是指外購投人品本身。外購投人品的采購包括原材料、機械設備和勞務等的購買活動。通過改善采購活動，對外購的投入要素的成本和質量會有極大的影響。2戰略要素評價矩陣法 是企業內部戰略條件分析的有效方法，它可以幫助咨詢人員對客戶內部各個職能領域的主要優勢和劣勢進行全面綜合地評價。2.18 內部能力包括業務能力、管理能力、可持續發展能力等2.19 企業外部環境分析：1. 總體經營環境分析,包括人口、經濟、政治政策和法律、社會文化、技術和全球環境；2. 行業分析，包括行業確定、行業歷史和發展趨勢分析、行業結構分析、行業內企業行為分析、行業關鍵成功因素分析；3. 市場和競爭環境分析,是外部環境分析的極為重要的環節。2.20 總體經營環境分析方法PEST 分析框架法 P (Political)代表政治環境、E(Economical)代表經濟環境、S(Social) 代表社會環境、 T(Technological)代表技術環境。2.21 行業環境分析方法: 1SCP 分析 是一種產業組織分析方法，也是進行企業外部環境分析的基本方法，主要用于對企業所處的產業、行業環境中影響戰略的因素進行靜態和動態分析分別代表結構(Structure)、行為(Conduct)和績效(Performance)。 2行業關鍵成功要素分析 以通過判別矩陣的方法定性識別行業關鍵成功要素。- 5 -2.22 競爭環境分析方法:1五力分析 進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅。2競爭者(或競爭對手)分析 是系統地對競爭對手進行思考和分析。2.23 戰略診斷報告的重要性：(一)確定問題和原因；(二)增加客戶信任度；(三) 衡量咨詢水平；(四)確定咨詢內容；( 五)確定咨詢方向；( 六)增強與客戶的溝通。2.24 戰略診斷報告的內容：(一)基本情況，重點應該放在：1咨詢人員所做的工作。2咨詢人員首先發現的事實。3能帶來新發現的已知事實。(二)現行戰略存在的主要問題及其原因，主要有：1診斷的方法。2客戶存在的問題及推理的原因。(三) 解決問題的建議，內容有：1解決問題的方法及方法的正確性。2可能得到的結果。3其他應該引起注意的地方。2.25 戰略綜合分析是將企業外部環境和企業內部條件的各種因素結合起來所進行的分析。2.26 綜合分析的作用：1，綜合分析是對客戶內外部環境分析的結合；2綜合分析是分析的綜合；分析不能代替綜合，戰略制定是一個綜合的過程。3綜合分析是戰略制定的基礎。2.27 綜合分析方法1SWOT 分析矩陣法2波士頓 BCG 矩陳問題型業務(高增長、低市場份額)處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。明星型業務(高增長、高市場份額)這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為企業未來的現金牛業務。明星型業務要發展成為現金牛業務，適合于采用增長戰略。現金牛業務(低增長、高市場份額)處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時，作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付賬款并支持其他三種需大量現金的業務?，F金牛業務適合采用穩定戰略，目的是保持 SBU 的市場份額。瘦狗型業務(低增長、低市場份額)該領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。3GE 矩陣法(又稱九盒矩陣法、行業吸引力矩陣) 是為了克服 BCG 矩陣缺點而開發出來的，最大的改善就在于用了更多的指標衡量兩個維度。4內外部矩陣(1EM) 是由通用電氣公司的業務檢查矩陣發展而來的。用 9 個方格表示企高 盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位 專門化，采取并購策略中 選擇細分市場大力投人 選擇細分市場專門化 專門化，謀求小塊市場份額產業吸引力低 維持低位 減少投資 集中于競爭對手贏利業務，或放棄高 中 低競爭力- 6 -業各業務部門的競爭地位，用于多部門企業業務組合分析及競爭戰略研究。(1)124 格稱作增長和建立區間，落入該區間的業務單元應采取加強型和一體化戰略。企業應盡可能將其業務落在第 1 格及其附近。(2)357 格稱作保持區間，應采取深入穩步發展戰略。(3)689 格稱作收獲或剝離區間，該區間中的業務應該被清算和剝離。5戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)法 是一種較為復雜的戰略匹配方法。該矩陣采用兩個內部維度財務優勢(FS) 與競爭優勢 (CA)，和兩個外部維度 環境穩定性 (ES)與產業優勢(IS)進行戰略匹配分析。其中財務優勢(FS)和環境穩定性(ES) 構成縱坐標；競爭優勢(CA)和產業優勢(1S)構成橫坐標。（1）進取象限(2)保守象限：表示企業應該在保持現有競爭優勢的基礎上謹慎地發展，避免過于冒險的行動?？蛇x擇的戰略有市場開發、市場滲透、集中化多元經營等。(3)防御象限：表示企業處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢?？蛇x擇的戰略有緊縮、剝離、清算一部分業務等。(4)競爭象限：表示企業處于激烈競爭的環境中，應該積極發揮優勢，爭取盡快占有市場先機?？蛇x擇的戰略有一體化、市場滲透、產品開發等。2.28 愿景是指企業長期的前景和發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務的一個高度概括，是企業實現了所定下的宗旨目標以后的那一幅激動人心的、無比美好的未來遠景的一種描述。愿景是可以在一個特定時期內實現的一種承諾。愿景的意義：(1)愿景能夠指導戰略和組織的發展；(2)愿景描述一個鼓舞人心的事實；(3)為內部人員提供指導2.29 企業使命是指企業在社會中借以存在的根據，或者說是企業在社會中所應擔當的角色和責任。包含四個主要要素：企業哲學、企業宗旨、企業形象、企業社會責任。企業使命的作用：(1)決定企業發展方向，揭示自身的長期發展愿景；(2)是企業戰略目標制定的前提；(3)是企業戰略方案制定與選擇的依據；(4)是企業分配資源的基礎。2.30 業務經營范圍是指在一定時期內，企業根據自己的技術特點、人才優勢和資金實力等所確定的生產產品的種類或從事服務的領域。2.31 確定企業業務經營范圍的主要考慮因素：(1)公司的初始戰略；(2)產品多元化的發展方向；(3)產品市場的變化；(4) 政治、經濟形勢變化。2.32 確定企業業務范圍的原則：(1)集中優勢的原則；(2)相對穩定的原則；(3)合理性的原則2.33 業務層戰略: (1)差別化戰略； (2)最優成本供應商戰略； (3)基于低成本的聚焦戰略；(4)基于差別化的聚焦戰略2.34 企業總體發展態勢：穩定性戰略；增長戰略；收縮戰略；組合戰略2.35 四種成長方式：集中型或密集型成長方式、一體化成長方式、多元化成長方式、聯盟方式2.36 戰略方案評價的標準：適用性能、可接受性、可行性2.37 戰略方案評價和篩選原則：(1)整體優勢最大化（首要標準） ； (2)競爭優勢最大化 (3)行業優勢最大化2.38 戰略方案評價和篩選過程：(1)分析各戰略方案是否與環境未來的發展趨勢相適應；(2) 分析企業現在的經營狀況及其發展趨勢；(3)分析企業現有的戰略能否達到企業戰略的目標；(4)分析各種戰略方案實現企業戰略目標的有效性；(5)分析各種戰略方案對企業資源的要求；(6)分析各種戰略方案對企業組織與管理等的要求；(7)分析各種戰略方案內部是否一致；(8)分析各種戰略方案中各戰略階段的劃分是否恰當，企業在各戰略階段承受能力如何；(9)比較各種戰略方案的優缺點、風險及效果，提出戰略性的補充措施；(10)預估在企業戰略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。2.39 戰略方案評價常用工具及主要方法：1定性方法 頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。- 7 -2定量工具 定量化戰略計劃矩陣(QSPM)表2.40 組織保證措施 (一)組織隨戰略調整的必要性；(二)組織調整的內容；( 三)組織與戰略匹配的原則2.41 技術保證措施 一是新產品開發；二是老產品的技術改進；三是擴大生產規模的技術改造。2.42 市場營銷保證措施 (一)明確市場營銷保證措施的內容；(二) 落實每個項目的要求2.43 戰略目標分解方法，按平衡記分卡的要求，把戰略目標分解為四個方面：1財務目標； 2客戶目標；3內部管理目標；4學習和創新目標2.44 運用平衡計分卡進行戰略分解 1澄清并詮釋愿景和戰略；2溝通和鏈接；3規劃并設定指標；4戰略反饋和學習2.45 戰略實施計劃的內容：1對企業總體戰略的說明；2企業分階段目標；3企業的行動計劃和項目；4企業的資源配置；5企業的組織保證及戰略子系統的相互協調；6應變計劃2.46 戰略審計是企業戰略控制與評估的重要工具，通過評估、監督，促進企業戰略目標的實現。2.47 實施戰略審計的意義:1提高戰略決策和戰略執行的效率;2幫助企業實現價值增值的功能;3進一步完善公司治理結構 2.48 戰略審計的內容:1對戰略制定過程的審計；2對戰略執行過程的審計；3對戰略實施效果的審計。2.49 戰略調整的必要性：1外部環境的變化迫使企業進行戰略調整； 2戰略調整是實現企業變革的客觀要求2.50 戰略調整的內容：戰略規劃的調整、戰略實施措施的調整2.51 戰略調整的方法：常規戰略調整、有限的戰略調整、徹底的戰略調整、企業轉向第三章 組織咨詢3.1 組織:是為了實現共同目標,建立起來的人們之間分工與合作所必需的職責與權利關系系統 .3.2 組織的特征:共同目標、分工合作、責權系統、社會技術系統。3.3 組織變革的原因：一是企業經營環境的變化，如經濟增長速度變化、產業結構調整、政府經濟政策調整、科學技術發展、產品工藝變革等；二是企業內部條件變化，包括：技術條件變化、人員條件變化、管理條件變化、企業本身成長的要求。3.4 組織變革過程：解凍（焦點在于確定變革基調） 、變革（是個認知過程，由獲得新的概念和信息得以完成） 、再凍結（使新的態度與行為固定下來） 。3.5 組織發展的特征：1. 是深層次長期的變革，體現出非常強的價值導向；2. 是一個評估與改進的循環；3. 是一個漸進的動態過程；4. 以有計劃的再教育手段實現變革的策略；5.具有明確的目標與計劃性。3.6 組織咨詢的程序：一般分為調研診斷（解凍） 、方案設計（行動） 、輔導實施（再凍結）3.7 組織咨詢方案包括：公司治理結構設計、集團管控模式設計、組織結構設計、流程與制度體系設計等。3.8 我國組織咨詢的需求類型：因企業改制而引發、因規模化擴張而引發、因并購重組而引發、因企業轉型而引發。3.9 組織診斷的原則：戰略導向、業績導向、過程導向3.10 組織診斷的核心思想：1. 組織是一個有機的整體；2. 心態和角色是組織的靈魂；3. 流程是組織運營的核心；4. 工具是推動流程運轉的保障；5.提升組織績效是一個系統工程。3.11 組織診斷的基本內容與工具- 8 -1. 心態 （第一要素）包括范圍和強度兩個維度，范圍維度包含組織層一個層面；強度維度可以分為態度、激情、信念三個等級，包含組織層、團隊層和人員層三個層面。2工具 （第二要素）包括管理工具和業務工具兩個維度，工具要素是指企業在戰略實施過程中為達成戰略目標所使用的核心技術、手段及關鍵管理方法或管理藝術。分為非專業化、專業化和高度專業化三個等級；人為組織層、團隊層和人員層三個層面。3角色 （第三要素）包括內部角色和外部角色，分為五個等級，外部角色包括組織層一個層面，內部角色包括團隊層和人員層兩個層面。4流程 （第四要素）是組織效能的主動力，是其他三個要素得發發揮的載體，可分為戰略流程、人員流程和運營流程三個維度，每個維度包含組織層和團隊層兩個層面。3.12 戰略決定流程、流程決定結構3.13 公司治理結構設計咨詢的內容：建立一個結構治理結構（即股東會、董事會、監事會）和建立一套機制治理機制（三會的運行規則）3.14 國有企業面臨的公司治理結構問題：1. 所有者代表缺位；2. 關聯交易；3. 股權過于集中；4. 內部人控制；5. 經理人員的激勵與約束失效；6. 公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾。3.15 民營企業面臨的公司治理結構問題：1. 產權問題；2. 一股獨大問題；3.關鍵控制人問題。3.16 我國企業集團化管理面臨的問題：1.各自為政，資源分散；2.鞭長莫及，風險加大；3.缺乏標準，管理無序；4.流程冗長，動作低效。3.17 集團管控模式的類型（P178）：1. 財務管控型 以財務指標管理，關注投資回報，主要手段為財務控制及法人治理結構安排，是一各典型的分權管控模式。一般適用于沒有明顯主導產業的不相關多元化產業。優點：1.產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體；2.投資機制靈活有效，子公司發展得好，可增持；3.母公司可專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司間矛盾。缺點：1.控制距離過長，信息反饋不順暢；2.信息不對稱，難以實施有效的控制；3.子公司易產生內部人控制；4.目標易不一致，不利于發揮總部優勢。2戰略管控型 以戰略規劃為主，手段為財務控制、戰略規劃與控制、人力資源控制。是介于集權與分權間的管控模式，一般適用于相關產業企業集團的發展。優點：缺點：3操作管控型 對下屬公司經營動作直接管理，關注企業經營行業的統一與優化公司整體協調成本，主要手段包括財務控制、營銷控制、網絡/技術控制、人力資源、新業務開發等。是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業或企業多元化的初期。4.戰略操作型、5.戰略財務型3.18 影響集團管控模式選擇的因素：1.業務組合戰略；2.業務發展戰略；3.業務管理的成熟度；4.業務的區域布局；5.資源關聯度；6.集團總部的管理能力；7.信息化水平；8.企業文化。3.19 一般，集團總部可通過四種方式為集團創造價值：1.對業務組合的管理（一般通過戰略和投資功能來實現） ；2.對成員單位的管理（通過預算、財務、人力資源管理功能來實現） ；3.對協同效應的管理；4.總部的共享支持和服務。3.20 職責劃分：1集團總部 定位：上層宏觀調控中心、戰略管控中心、投融資決策中心。2戰略經營單元/事業部 定位：業務決策中心、業務管理中心、利潤中心、公司利益在本事業部的代表。3分（子）公司 定位：業務動作層、利潤分解指標考核、成本中心考核。3.21 權限劃分：1知情權 行使方式：備案、通根、查詢、參會等；2建議權 行使方式：提- 9 -議、提案、推薦等；3審核權 行使方式：審查、核對、審議、會簽等；4決策權 行使方式：決定、批準、裁決、否決等。3.22 責權劃分原則：可控原則、對等原則、統一指揮、分層決策（重大事項會議決策）3.23 集團管控流程，是指戰略、投資、預算、經營考核、人力資源、信息化管理 3 大流程。3.24 集團管控模式設計咨詢的程序：1. 集團戰略梳理；2.管控模式的選擇；3.責權體系（集分權）設計；4.核心管控流程設計。3.25 確定管控模式類型的主要方法和工具：戰略梳理工具、管控模式評估工具。3.26 組織結構可分為法律結構和管理結構兩類。3.27 組織結構設計，包括兩條主線：縱向層級間的控制機制、橫向職能間的協調機制；三個階段：結構類型的選擇、職能的設置、職位的設計。3.28 組織結構類型 P191：1職能型結構 按職能組合，優點是促進了組織在職能領域內通過集中使用以專業深度為主要特征知識和技能實現了規模經濟。缺點是由于縱向命令鏈過長所致的對外界環境變化的反應較遲鈍。2事業部結構 又稱產品部結構或戰略經營單位，適合于采取多元化戰略的大型組織的結構。最突出的特點是按組織的產品分類來進行部門分類和組合。缺點是組織失去了規模經濟，跨產品的協調難以實現，技術專業化的缺失。3區域型結構 組織能適應所服務地區特殊需要，員工會認同地區目標。4橫向型結構 較新，是按核心流程來組織員工的。優點是增進了協調，能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應能力。缺點是可能對組織帶來損害。5矩陳型結構 適用于技術專長及產品創新和變革都對實現組織目標有重要影響的場合，其特點是同時使用產品事業部和職能結構。優點是能滿足客戶的雙重要求，資源配靈活。缺點是員工易產生無所適從和混亂感。6混合型結構 3.29 組織設計的基本程序：組織結構類型選擇、集分權管理模式設計、組織職能設置3.30 組織設計的基本原則：精簡、高效、制衡3.31 職能分解過程中，要遵循以下幾個原則：完全窮盡、相互獨立、業務活動的可操作性。3.32 組織類型選擇，一般以戰略需求為主，環境需求次之，技術特征其次，生命周期最次。3.33 職位設計的方法有：組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、行業標竿法等。3.34 管理幅度的設定需要根據管理人員的管理能力、工作內容的復雜程度和多樣性、下屬人員的成熟程度來確定。3.35 有效的流程制度體系設計，需要實現以下目標：1. 保證企業戰略目標的持續實現；2.提升組織的動作效率，實現管理的一致性；3.實現管理模式的轉變；4.構建有競爭力的管理平臺；5.實現客戶的高度滿意；6.組織內部文化轉變。3.36 流程優化與設計咨詢過程分為：1. 對現有流程進行梳理分析，分為理解現有流程、繪制現有流程、建立流程體系框架、確定關鍵流程、關鍵流程診斷五個環節。2. 對關鍵流程進行優化設計，分為系統化改造現有流程、全新設計新流程。3. 流程規范編寫。第四章 人力資源管理咨詢4.1 人力資源是一種能動資源，其能動性主要表現為人的思維分析能力和人的主觀需求兩個方面。4.2 人力資源管理的主要內容：1. 人力資源規劃和計劃；2.職務分析；3.員工招聘；4.員工培訓與能務開發；5.員工工作分配和調整； 6. 薪酬管理；7.績效考核；8.勞動關系。4.3 人力資源管理咨詢時，要明確三個前提：1. 戰略；2.組織設計；3.企業文化。4.4 人力資源規劃：總體規劃 3-5 年內人力資源管理的總目標、總政策、實施步驟和總預算的安排。業務計劃 1 年甚至 1 個月內的具體計劃，包括補充計劃、調配計劃、晉升計劃、培訓開- 10 -發計劃、薪酬計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等。4.5 人力資源規劃咨詢的目的：1. 滿足企業人力資源需求；2. 作為企業人力資源管理的重要依據；3. 有效控制企業人工成