1、房地產戰略規劃與管理體系優化黃博文簡介,博士 中房聯網首席咨詢師 房地產行業知名的戰略管理及組織創新專家。多年金地集團HR副總的高管經驗，主持了集團管控模式、流程再造、組織優化、 HR及HRM戰略規劃、績效管理和激勵體系變革等重大項目，具有深厚的戰略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和豐富的實踐經驗。,課程框架,外部分析 宏觀、行業、對手、顧客、,內部分析 周期、經營、管理、資源、,戰略 框架,戰略目標,戰略路徑,戰略支撐,理論、案例、工具,管理 體系 優化,企業文化 管控模式 組織能力 組織結構 業務流程 授權體系 業績管理 激勵體系,目 錄

2、,一、中國房地產產業綜合分析 1、綜合分析 2、宏觀分析 3、行業分析 4、對手及標桿研究 二、房地產企業發展周期及轉折點分析 1、企業發展周期分析 2、雙刃劍-異地擴張 3、并購、戰略合作在房地產企業擴張中的作用 三、房地產企業管理體系全面診斷：工具及案例 四、房地產企業戰略 1、戰略體系圖 2、目標 3、戰略路徑 3、戰略支撐：融資、投資、開發、規劃及計劃,4、戰略指標體系 五、戰略牽引下的管理體系優化 1、企業文化建設 2、管控模式優化 3、組織能力發育 4、組織結構調整 5、業務流程整合 6、授權體系明確 7、動態績效管理 8、綜合激勵管理 六、理論、工具、案例 1、深圳G企業0711

3、戰略綱要講解 2、北京D企業戰略規劃報告講解 3、華北Y企業戰略規劃項目計劃 4、其他案例,中國房地產產業綜合分析,一、中國房地產業前景及優勢 1、國家經濟、社會的發展；國家的支柱產業 2、國家調控水平日益提高；土地市場日益規范；金融市場日益規范和開放 3、需求空間巨大 4、平均利潤率高 5、全國集中度低與局部集中度高并存 6、需求分化與分割導致小、中、大企業長期并存 7、新農村建設 二、中國房地產業的風險及劣勢 1、行業正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環境不佳；政策不確定性大 2、開發周期長 3、行業資源及能力儲備不足（含HR） 4、利潤率下降 三、中國房地產業發展趨勢 1、行業環

4、境逐漸規范穩定，消費者逐漸成熟 2、集中度快速提升(份額、土地、資金、人才快速向優秀企業集中，例如：金融街集中招200人) 3、門檻和經營要求提高：資金門檻（5年10倍）、投資門檻、開發門檻、管理門檻、HR門檻 4、利潤率下降 5、誰是行業未來的主角 6、標準化與個性化并存；專業化與集成化并存,今后10年我國對商品住宅的需求量最保守的估計是66.33億平方米，復合增長率為9.33%；穩健估計是94.22億平方米，復合增長率為10.99%；樂觀的估計需求有望達到127.49億平方米，復合增長率達到12.71%。,中國宏觀經濟1,我國靠傳統產業的投資、初級加工品出口與城鎮居民消費支撐經濟增長的方式

5、已接近極限，經濟增長的新動力在于產業升級與農村消費能力的提高。 國家通過產業政策和提倡科學發展觀、鼓勵自主創新推動產業升級。 國家通過新農村建設、構建和諧社會培養農村及城市中低收入人群消費能力。 在人民幣匯率上采取逐步放開，有控制地緩慢升值，同時采用緊縮性貨幣政策削弱熱錢的沖擊，給國內企業留出應對的時間。 中國政府擁有了強大的財務支付能力及高額外匯儲備，足以應對產業升級過程中的市場風險，不致陷入類似拉美與韓國的債務危機。 中國尚有8億農村人口有待城市化，中國的內需在相當長一段時間內都具有很大的潛力。 隨著政府宏觀調控能力的日益加強，政府在中國經濟成長中的主導作用還將繼續，中國經濟成長的不確定性

6、也更小。 結論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構建和諧社會、提升環境承載能力、推動產業升級，中國經濟增長將是長期、持續的過程 。,中國房地產行業發展1,略,略,中國房地產行業發展2,政府主導的色彩濃厚，土地與資金仍是發展的關鍵瓶頸 行業集中度不斷提高如何尋求規模迅速擴張并在管理上同步提升是搶得先機的重要砝碼；資本運作對行業集中度的提高起著絕對的決定作用 融資能力的重要性日益凸現直接融資的作用日益大于間接融資 產品與市場競爭日益激烈要求創新，以提高利潤率和土地獲取能力 對運作能力的要求與成本控制要求日益提高要求標準化、產業化，降低管理費用、提高周轉率 盈利模式仍未有多少改變。 結論

7、：融資能力和資本運作能力決定了開發商能否在地產行業中占有一席之地；而開發能力和管理能力又對開發商的融資能力和資本運作能力起著決定性的作用。地產企業的可持續發展已面臨越來越大的挑戰，綜合能力的要求也越來越高。,中國房地產行業發展3,找地,可研,儲地,融資,策劃,設計,施工,銷售,服務,運營,香港模式,廣告,客戶推薦,網絡,地產經紀,參觀 樣板 房,用戶需求 平面設計 地塊選擇,簽訂合同 繳納訂金,申請 按揭 貸款,房屋建造 個性化選 擇,交付 使用,美國模式,逐漸過渡,房地產行業的發展過程 從房地產開發過程來看，呈現螺旋式循環發展的過程，具體可以分為三個循環階段：,中國房地產行業發展4,中國房地

8、產行業發展5,中外房地產發展環境比較,略,中國房地產行業發展6,環境對開發商的影響比較,略,競爭對手分析1,主流房地產開發企業可以區分為以萬科為代表的專業型和以合生為代表的成本型。 專業型開發商對專業能力進行持之以恒的投入，以獲得長期發展潛力。 成本型開發商嚴格控制當期成本，以獲取當期最佳表現。 降低土地獲取成本和開發成本、控制一般行政費用、提高資產周轉率和充分利用財務杠桿是提升業績表現的通用路徑。 有目的地對某類專業能力進行長期持續的投入，形成核心競爭力，是企業差異化成長的專有路徑。,競爭對手分析2,國內典型房企的業務領域,全 國 性,跨 區 域,局 部 區 域,集中于工程管理,在房產價值鏈

9、 的適度延伸,居住需求衍生 產業的適度捆綁,非相關多元化,復地,soho 中國,首開,金地,中遠,萬科,順馳,奧園集團,中房,大連萬達,華僑城,大華,雅居樂,競爭對手分析3-萬科(綜述),1、萬科是目前中國惟一一家按美國模式拷貝并進行操作的房產企業 2、萬科的特點 專注于房地產專業化經營 著重研究中產收入者的房產品需求 然后在全國范圍內取得相應的土地 復制產品的市場定位和品牌策略 產品單一面向極其準確的客戶目標 3、該模式的突出之處 產品的標準化、投資模式標準化 資本投入、產品品質和管理團隊都能有效控制,競爭對手分析3-萬科（效率）,略,競爭對手分析3-萬科（效率）,略,競爭對手分析3-萬科（

10、效率）,略,競爭對手分析4-合生創展,1、合生創展是致力發展住宅地產、商業地產、酒店地產、旅游度假產業和物業管理產業等泛地產事業的大型綜合性企業集團 2、合生創展的特點 做大規模，率先采用大盤操作的概念 客戶定位以滿足城市中高收入的置業需要為主，開發的物業集中于中高檔項目，銷售均價比當地的市場平均價格水平高出15一72 對市場前景的準確把握，開發未來升值潛力大而當時位置偏僻價格低廉的土地 戰略擴張三部曲：1、通過集中化戰略和一體化戰略，建立企業規模化發展的基礎；2、通過集約化拓展進行跨區域擴張 ；3、實施規模化發展 行事低調 注重資本運作 3、該模式的突出之處 規模化發展有利于降低成本、提升品

11、牌效應，抵御市場競爭風險，實現規模經濟,競爭對手分析5-招商地產,1、招商地產具有招商局這一得天獨厚的背景，伴隨著蛇口開發區的成長而迅猛發展 2、招商地產的特點 房地產開發、物業租賃和水電供應三駕馬車 定位于中高端產品 建立以房地產開發、出租物業經營、二手房買賣中介和物業管理為一體的業務模式，為客戶提供房地產全面增值服務 注重產品與服務創新 穩健經營，注重風險控制 面向全國積極拓展，形成3+X格局 多元化融資并與招商銀行結成緊密的戰略合作伙伴關系 3、該模式的突出之處 經常性收入與開發性收入比為1：4，為行業之最，抗風險性與抵御周期波動的能力較強,競爭對手分析6-順馳地產,1、順馳以二手房市場

12、代理起家介入房地產開發領域，在近年內迅速擴張，成為集房地產開發、房地產中介服務和物業管理于一體的全國性開發企業。 2、順馳的特點 “樓賺樓”的銷售模式 高風險，激進高調全國性大規模擴張 高價打壓對手獲取土地 快速滾動開發，通過加速現金流入，延遲現金流出緩解資金鏈 開發、銷售、置換三大主營業務良性互動 積極拓展融資渠道，多元化融資 放權管理（2005年后逐漸調整，向上收權） 注重銷售成長（2005年后強調利潤成長） 3、該模式的突出之處 二三級市場聯動，帶來范圍經濟效應 風險過大，資金鏈條脆弱 對上下游的擠壓導致企業短期內得益但長期生存環境惡化,競爭對手分析7-萬通,1、萬通是在北京最早成立的以

13、民營資本為主體的大型股份制房地產企業，也是實收資本額最大的民營房地產公司 2、萬通的特點 由“香港模式”變為“美國模式”，由全能開發商轉型為專業的房地產投資公司，將投資領域集中于“房屋供應”、“土地經營”、“商用物業”和“定制服務”四大領域。 期望通過定制化生產和商業地產規避開發風險和房地產周期波動的影響 市場目標是形成一個具有國際影響的專業房地產投資商 定位高端市場，重視項目系列的品牌建設 注重創新 有限土地儲備戰略：目標是將住宅類土地儲備控制在300萬-400萬平方米的水平上 3、該模式的突出之處 市場抗風險能力強 在中國產業環境尚不夠成熟的背景下，不易做大規模 在中國土地溢價占房價比重較

14、高的現狀下，難以攫取高利潤，為今后發展提供資金,競爭對手分析8-復地,1、復地是中國最大的房地產開發集團之一，一級開發資質，香港聯交所主板H股上市公司（代碼2337），公司總部設于中國上海 2、復地的特點 以中高檔住宅產品的開發為主 準確的產品定位 多項目管理的能力 良好的售后服務體系 在未來將逐漸增加一定比例長期持有的經營性物業 ，以抵御市場風險 多元化融資 以上海為基地快速增長后向全國拓展 3、該模式的突出之處 能力較為全面,競爭對手分析9-綠城,1、綠城房地產集團是浙江地區有代表性的房地產開發商，在短短的十年時間里，綠城從只有幾個人的企業起步，現在已經發展成為“2005中國房地產百強開發

15、企業綜合實力TOP10”。 2、綠城的特點 專注于開發優質的系列城市住宅產品，同時涉足教育、體育（足球）、酒店、醫院、文化傳媒等領域 清新典雅的產品風格和人文主義的產品定位 規劃布局以人為本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；園區空間錯落有致，疏密得當；戶型寬敞舒適多樣靈活；景觀環境濃墨重彩與建筑有機融合；園林綠化與活動功能相輔相成；社區會所配套完善，設施齊全；智能化設計無微不至；室內裝潢精致氣派而不失典雅等等 綠城的產品總是同區域中綜合品質最高的，在二手房市場中成交價也總是最高的 拿地以協議為主，通過公益領域的投資帶動地產開發主業，運用人脈關系 3、該模式的突出之處 高品質帶來高客戶忠誠

16、度 協議拿地帶來搞土地溢價，為企業規模迅速擴張提供資金血液,競爭對手分析10-美國標桿研究,1、PULTE公司：基于客戶細分和產品設計、建造能力，關注價值鏈前端 （1）依靠客戶細分進行產品設計和建造，滿足最多客戶需求 （2）依靠縱向整合價值鏈，降低原材料成本，提高質量 2、LENNAR公司：基于融資、投資和營銷能力，選擇了價值鏈中的土地和銷售 （1）通過獨特的期權和松散的合作關系來擴大土地資源的來源 （2）多渠道及雙營銷促進銷售，向顧客提供完善的金融服務 3、CENTEX公司：基于原材料生產能力和建造能力，選擇價值鏈中段 （1）強化房屋建設為中心的主營業務，關注產品質量和運營效率 （2）發揮一

17、貫的在原材料上的優勢，降低生產成本 4、HORTON公司：基于家族企業的管控能力而選擇價值鏈的前后端 （1）建筑外包，監督人員負責監控建設過程并參與設計的重要決策 （2）實現在分散化經營中的產品個性化與規模化生產的統一,房地產企業發展周期及轉折點分析1,略,房地產企業發展周期及轉折點分析2,略,案例1金地擴張之路 1、88年創辦。國有控股。貿易及工業區物業管理 2、94年進入地產業。金地花園。現代企業制度改革試點 3、96年，海景花園。員工持股 4、97年，ISO9001，績效管理的甲A甲B特色 5、98年，金海灣。人民日報社人民大會堂現代企業制度與金地模式理論研討 6、99年，翠園。核心競爭

18、力及三年經營規劃 7、00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程。客戶滿意年。上市。進入北京。 8、01年，股票正式流通 9、02年，集團化管理模式研究。OA項目。金地之道啟動 9、03年，進入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優化項目。HEWITT項目。投資模型 10、04年，奧美項目。進入珠海。集團化管控模式研究。惠悅項目。知識管理項目。360度測評 11、05年，進入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優化項目。效率評價指標。業務IT化 12、06年，進入沈陽、西安、佛山。管控、組織優化、管理審計。溝通體系。計劃管理IT化。文化變革 13、07年，進入南京。知名商標,房地產企業發展周期及轉

19、折點分析3案例,案例2順馳擴張之路 1、95年，轉向房地產開發。9501，一直在天津市區開發 2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發招、拍、掛文件，6月份，順馳進入天津的郊區塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區 3、03年、7月20日，順馳召開了持續17小時的昌平會議，孫宏斌作了鴻鵠之志向，螞蟻之行動的報告，由此拉開了順馳全國化擴張的序幕 4、03年8月04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國四大區域的布局 5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億 6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權，要利潤 7、0

20、6年，2月，撤并三大區域集團。4月孫宏斌復出。9月，路勁基建進入,房地產企業發展周期及轉折點分析3案例,案例3SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞 案例4-北方的AY，南方的XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發展。經診斷，管理、能力、資源（含HR）不足。先花2年3年提升，再某異地擴張之路 案例5-廊坊HX。單城市住宅及商業固安新農村建設-滄州新農村建設、唐山新農村建設-未來的主業：河北的新農村建設。成立40人的管理研發中心。與國際、國內知名咨詢公司合作。與知名行業專家個人合作 案例6-重慶LH。重慶老大，管理及開發能力修煉，06年異地發展（北京）。據說，可研報告的精度達正負5%。王石佩服

21、的物業管理水平。,房地產企業發展周期及轉折點分析3案例,房地產企業發展周期及轉折點分析4并購,并購的融資、投資功能及在企業擴張中的作用,房地產企業發展周期及轉折點分析5戰略合作,戰略合作的融資、投資功能及在企業擴張中的作用,一、萬科（40%）與中國航空工業第一集團（下屬瑞賽科技）（60%）的戰略合作。強強合作，資源互補。 二、據傳，某著名職業經理人去了四川長虹做地產。我們如何應對外行業巨頭進入地產行業？視而不見OR對抗OR合作？,企業全面診斷-經營、管理、資源,企業房地產業務戰略管理框架,戰略分析、5年戰略制訂,戰略執行,戰略執行路徑,企業文化,核心能力及關鍵能力,管控,3年經營規劃,流程、組

22、織、權責,2年及年度投資 規模、布局及節奏,2年及年度 融資規模、 結構及節奏,2年及年度 開發規模、 結構及節奏,年度重要業務和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心） （以業務和管理流程為基礎）,績效管理及激勵,內部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴,房地產業務,其他業務,投資,開發,經營,投資,開發,經營,遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠景！ 使命：存在的價值和理由？價值？客戶的使命！ 目標：戰略目標示例,明確企業房地產業務戰略目標,業態組合,區域布局,價值鏈選擇,產品,地產業務戰略路徑-業務選擇、產品、區域、價值鏈、組織能力組合模型,核心

23、能力選擇,產業選擇,戰略 路徑,融 資 渠 道,自有資本,銀行貸款,股市融資,債券,金融工具創新,買殼借殼上市,開發貸款,個人貸款,結算資金,IPO上市,資本運營層面,資金融通層面,產業投資基金,住房貸款證券化,內部積累,吸收權益性投資,項目債券,企業債券,工程墊款,預售房款,資金市場,資本市場,股票市場,債券市場,房地產業務戰略支撐之一：綜合資本運營,增法配股,信托、私募,并購 戰略合作,房地產業務戰略支撐之二：投資布局及節奏,區域評價 區域選擇 城市評價 城市選擇 項目評價 項目選擇,控制戰略成本，獲取戰略利潤,邏輯框架,市場趨勢判斷指標,運作可行性判斷指標,施工面積/銷售面積,新開工面積

24、/施工面積,新增土地面積/新開工面積,房價收入比,投資性購買所占比重,預售面積/批準預售面積,次指標,定性指標,房地產投資額/固定投資額,主指標,市場規模,政府配合效率,土地機會,城市評價指標體系,略,略,房地產業務戰略支撐之三：開發效率1,如何在保證品質的前提下縮短開發周期并進而提升開發效率？ 開發周期與資本周轉速度之間的關系？ 開發周期與利潤和風險之間的關系？,房地產業務戰略支撐之三：開發效率2,投入資本周轉率,成本現金流,銷售速度,回款速度,資金使用效率,持有物業,銷售現金流,空置率,持有期限,租金水平,資金占壓與沉淀,資金閑置vs.儲備,市場風險大小,匹配性,開盤時間,工程付款進度,工

25、程進度,竣工時間,設計周期,施工周期,報批報建,策劃周期,政府風險,產品標準化,活動前置,決策效率,人工效能,合作伙伴,招標周期,并行工程,分期開發規模,簽約速度,按揭放款速度,價格、預期與需求彈性,營銷傳播,市場競爭度,市場飽和度,商業銷售,銷售時機,價格,預測和執行偏差,及時的土地機會,多項目節奏協調,按揭保證金,項目公司日常存款,項目現金流峰值,現金流偏差,現金流平滑性,其他占壓與沉淀資金的情況,政府關系,影響因素,開發周期,地價支付進度,質量標準,資金供給風險,限制資金調度的合作條款,限制資金調度的開發貸款,注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況,經驗曲線,基于香港模式,房地產業

26、務戰略支撐之四：戰略主指標體系,略,略,戰略主指標體系舉例1,ROE 銷售利潤率 、資產周轉率、資產負債率,戰略主指標體系舉例2,投入資本周轉率,成本現金流,銷售速度,回款速度,資金使用效率,持有物業,銷售現金流,空置率,持有期限,租金水平,資金占壓與沉淀,資金閑置vs.儲備,市場風險大小,匹配性,開盤時間,工程付款進度,工程進度,竣工時間,設計周期,施工周期,報批報建,策劃周期,政府風險,產品標準化,活動前置,決策效率,人工效能,合作伙伴,招標周期,并行工程,分期開發規模,簽約速度,按揭放款速度,價格、預期與需求彈性,營銷傳播,市場競爭度,市場飽和度,商業銷售,銷售時機,價格,預測和執行偏差

27、,及時的土地機會,多項目節奏協調,按揭保證金,項目公司日常存款,項目現金流峰值,現金流偏差,現金流平滑性,其他占壓與沉淀資金的情況,政府關系,影響因素,開發周期,地價支付進度,質量標準,資金供給風險,限制資金調度的合作條款,限制資金調度的開發貸款,注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況,經驗曲線,基于香港模式,房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及計劃管理體系1,基于開發的 子公司年度及三 年滾動經營規劃,基于開發的 集團年度及三 年滾動經營規劃,現有項目,投資布局、結構 及節奏：新項目,融資結構及節奏,公司戰略,部門規劃及計劃,部門規劃及計劃,單項目經營分析模版,計劃管理是實現組織目

28、標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。,房地產業務戰略支撐之五：滾動的經營規劃及計劃管理體系2,5戰略、3中期規劃、2投資 計劃、年度計劃與預算；滾動,培養、激勵、招聘等,缺人的困惑及制約： 如何應對？ 開源式？節流式？ 金融街200！ 萬科海盜計劃、慧眼計劃！,房地產業務戰略支撐之六：人力資源規劃,戰略牽引下的管理體系優化企業文化建設,一、金地企業文化變革案例 二、集團溝通案例,戰略牽引,一、集團管控模式定義：通過科學的組織模式選擇，明晰集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重點、管理方式及管理路徑。 二、集團管控模式選擇的權變因素：集團發展階段、子公司發展階段

29、、集團戰略及多元化、股東要求、企業文化及領導的價值觀、集團和子公司各自的管理成熟度、集團的管控能力、子公司的產權結構、子公司在集團的重要程度、集團對子公司業務熟悉程度、各子公司之間的相關性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以構建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 三、集團管控模式的落地：組織結構、流程、授權體系、管理審計,戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化1,三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰略控制型、運營控制型。在現實中，一般都是混合型（按職能、區域、產業混合）。,財務型 戰略型 運營型,集團目標 集團定位 戰略管理 運

30、營過程管理 HR與IT 投資 政策及核心流程 日常制度 預算,戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化2,略,管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統和績效管理系統為保障，以流程和指引為支持,以實現組織價值最大化的動態系統。,戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化3,管理 支持,中央部門,類型,集團與下屬公司關系,戰略規劃與經營目標控制 財務控制 人力資源控制,操作型總部,戰略型總部,投資型總部,戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化4,略,略,價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成

31、本管理流程）,全程關注進度、資源效率、資產周轉,戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化5,略,略,類 型,職責分工,優 點,缺 點,實施條件,項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供,對項目環境反映迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升,員工陷入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,項目數量較多，需要人才共享 公司有專業技能提升要求,戰略牽引下的管理體系優化管控模式優化6,略,略,與標桿對比,各項能力相對強弱的識別?與自身目標對比,各項能力相對強弱的識別?與自己的過去對比，各項能力是在進步還是退步？,戰略牽引下的管理體系優化組織能力發育,略,略,一、低效組織結構的特

32、征：做決策遲緩或質量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協作無效；無法應對環境的變化；人工效能低；戰略執行力弱；阻礙組織能力發育。 二、組織設計的方法論,集團戰略,公司整體價值追求：做未來最 有價值的事，發育未來競爭需要的能力,集團總部與子公司各自的價值追求 集團需要做什么事？發育什么能力？下屬公司呢？,集團基于價值鏈的組織結構設計 下屬公司基于價值鏈的組織結構設計,集團管控：集團與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工,戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整1,基于價值鏈的房地產組織結構設計模型,集團戰略 投資機會,投入資源,運營,產出,土地 拓展 并購重組,貸款 自有 資金 經營 現金,股票

33、 債券 基金 信托 REITS 戰略合作,人力資源 文化資源 知識資源,研發（技術）,集團采購,生產（工程）,銷售與推廣,客服與物業,項目整體策劃,投資者關系,財務指標,品牌,企業文化 知識、能力,績效管理線,工作流/人流/資金流,風險控制及保障（審計與法務、行政）,戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整2,三種典型管控模式下的典型組織結構設計 一、運營型管控模式下： 集團典型部門：財務及融資部門、投資及戰略部門、技術部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業管理及項目管理部門、物業管理、HR及行政等；權力、資源和能力集中在集團總部，各公司共享 子公司典型部門：財務

34、及成本、設計、工程、銷售、行政等 二、戰略型管控模式下： 集團典型部門：融資、投資、戰略及企管、財務、品牌、HR、技術等；關鍵資源和重大決策權在集團總部，在共享時監控 子公司典型部門：戰略及投資、設計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、HR、物業等 三、財務型管控模式下： 集團典型部門：戰略、投融資、內部銀行、研究機構（技術、管理、行業）；經營決策權及資源在子公司 子公司典型部門：全,戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整3,戰略牽引下的管理體系優化組織結構調整4,價值鏈中段是整個房地產開發項目的質量和成本控制區間，決定了利潤的最終實現大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態成本的控制（工程管理、成本管理流程）,全程關注進度