1、第二章跨國公司組織結構 本章講授內容 1跨國公司的組織結構的演變 跨國公司組織結構的基本形式 組織結構的選擇,第一節 組織結構基本概念 1、組織結構 組織結構是企業內部的權力與責任、控制與協調關系所形成的結構體系; 組織結構決定于企業戰略，又支撐著戰略的實施。 _ 組織結構是組織正常運營和提高經濟效益的支撐和載體。 一個組織要能夠高效率地正常運轉，必須有一個分工明確、責權利清晰、而且能協作配合的組織結構。,2: 管理范圍與管理層次 管理范圍: 指組織中一個上級管理人員能有效管轄的下級部門數或人員數。 在組織中為了保證統一管理和協調的有效性，必須建立一個不中斷的等級鏈。 這個等級鏈由上至下劃分為

2、不同的管理層次。 管理范圍越大，則管理層次就越少，相應的組織結構類型稱為扁平結構； 管理范圍越小，管理層次就越多，相應的組織結構類型稱為高型結構。,管理幅度與管理層次, ,管理幅度,總 經 理,業務副總,總務副總,研發副總,財務副總,生產副總, ,管理層次,3、企業組織結構的演進 國內企業的組織結構大致有三個不同發展階段，依次采取三種不同類型的組織形式。 ( 1)、個人領導的組織形式 _企業組織結構的第一階段。 特征：企業由一人領導，沒有管理授權。,U型結構1、直線結構（Line structure）。 特征：職權直接從高層向下傳遞、分解，垂直領導，呈金字塔結構. 。,U型結構2、職能結構 （

3、Functional structure）。 特征：按照生產、營銷、技術、財務、行政管理等職能，分設部門的組織結構。,U型結構3、直線職能制 （line and function system）。 特征：既保證直線統一指揮，又充分發揮專業職能機構的作用，被廣泛采用。,二、 M型結構（Multidivisional structure） 或多部門結構，事業部組織結構、產品部式結構或戰略經營單位。 以某個產品或地區為依據，結合成一個相對獨立單位的組織結構。 特征：獨立核算，是一個利潤中心。,M型結構 特征：按主要產品或市場，設立經營分部,獨立核算，有自主權。,事業部,問題與思考 比較：U型結構與M

4、型結構 最顯著的差異，是什么？,第二節 跨國公司組織結構 基本形式 1、國際業務部 2、地區組織結構 3、產品組織結構 4、混合組織結構 5、矩陣組織結構 6、全球職能結構,跨國公司組織結構的演變過程 跨國公司的組織結構，是在國內企業組織結構的基礎上逐漸演變過來的。 演變過程：出口部 國際部 地區組織結構 或 產品組織結構 地區與產品結構的混合組織結構 矩陣結構 組織結構相應：國際公司，多國公司或全球公司，跨國公司,1、國際業務部 跨國公司初步發展階段的一種組織結構 特征： 1、公司國內結構中,增設“國際業務部” 2、通常由一名副總經理領導；并設有職能部門，由國際經營管理專家等組成;,國際業務

5、部結構,國際業務部組織組織的適用條件 國際部的設置,表明母公司對國際業務的充分重視，旨在通過國際部來統一協調海外經營活動從而獲取更大的協同效應。 適用條件 （1）產品線有限，海外銷售較少； （2）海外業務地理分布不太分散； （3）管理階層缺乏足夠的國際經營經驗。,國際部組織結構的主要優點 （1）通過協調國外子公司從而比單個子公司的獨立活動獲得更多的利益； （2）能促使最高管理層對海外經營的充分注意，并從全球的角度考慮資源配置； （3）當子公司之間有內部交易時，國際部可以調整其經營策略以降低整個公司的稅收負擔； （4）依靠國際部的聯系，各子公司之間可以互通過情報、信息等。,國際部組織結構的不足之

6、處 （1）當國際部在海外市場制造和銷售的產品與國內部門相同或相似時，往往會造成資源浪費和業務上難以協調； （2）由國際部來統一制訂海外市場的銷售策略，往往會限制子公司針對當地情況而靈活做出決策； （3）當海外業務擴大或子公司數目增加時，國際部的協調能力往往就變得非常有限，決策效率低下；,2.全球職能結構 特 征 1、按照生產、營銷、技術、財務、行政管理等職能，分設部門的組織結構。 2、總部制定跨國經營戰略，各職能部門負責管理和協調屬于本部門的國內外生產經營活動。 適用條件 產品品質不多、產品需求比較穩定，且屬于標準化產品的企業.,全球職能結構組織結構圖,全球職能結構的主要優點 企業高層領導者能

7、對經營活動進行嚴格控制； 企業的管理集中在內部的職能部門上，符合專業分工的原則，能集中企業各職能的知識與經驗； 職能與職責清楚，不易產生重復與推諉。,全球職能結構的不足之處 各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區的生產與營銷常常協調困難； 子公司常會因為向不同部門匯報而造成工作上的困難，有時指令不一致還會造成工作停滯； 總經理一人負責整個企業的經營決策，精力有限，從而難以制定正確的經營決策。,3.全球地區結構 將企業的跨國經營業務，按地區劃分，以滿足當地市場需求(多國公司) 優點：授予地區經理較多的自主權，根據本地區特點開拓業務。 適用條件： （1）產品品種數量不多 （2）

8、各東道國對產品要求的差異性較大；,全球地區結構組織結構,地區組織結構的適用條件 產品在某些方面呈現出較強的地區差異化 ，如食品業、飲料業、農業、機械業、原材料業等； 產品的生產技術成熟、銷售穩定；同時產品的制造技術、銷售手段比較相似； 東道國的關稅、定額或其他關稅壁壘較高，設在東道國的子公司，生產經營滿足當地市場需求。 實行多國戰略的跨國公司，通常采用區域組織結構,全球地區結構的主要優點 能在同一地區協調產品的生產和銷售，既能實現規模經濟，又能根據地區市場的特點和變化采取靈活的經營策略； 每個地區分部作為一個獨立的利潤中心，有利于地區內部各子公司之間的協調； 由于每個地區是一個利益主體，所以地

9、區部門為了實現自身利益的最大化，會有效地協調地區內不同產品的生產和銷售，并且根據本地市場的需求特點而采取靈活有效的經營策略。,全球地區結構的不足之處 由于單個地區部門是一個利益主體，所以往往會首先考慮到本地區的利益并過度強調自身的特殊性，忽視與其他地區之間的溝通與合作，不能有效地保證公司整體戰略的實施。,雀巢公司 瑞士雀巢公司,長期堅持全球地區結構組織結構。 雀巢公司根據產品和市場特征組成了五個地區部門，分別是歐洲區、中美洲及南美洲區、非洲區及中東區、亞洲區及大洋洲區、北美英國愛爾蘭區。 五位管理者分別統管這五個地區，世界75個國家的雀巢分公司的管理者直接向這5個地區的管理者匯報。 另外，可口

10、可樂、通用汽車、聯合利華等也曾采用這種組織形式。,4全球產品結構 特征 根據產品種類設置部門，負責管理和協調不同類型產品的跨國生產經營活動。 適用條件： (1)存在產品的全球性,即產品不需要進行適應性調整，因而： (2) 產品標準化程度較高，可以進行大規模生產。,總經理,產品集團A,產品集團B,產品集團C,子公司A,子公司B,職能機構：生 產、研發等,總部職能機構：計劃、 市場、地區專家等,全球產品結構組織結構圖,全球產品結構的優點 把經營重心放在產品市場、生產訣竅和全球經營上，不會出現國際部那樣的國內與國際業務沖突； 引導企業各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效益觀念； 能適應

11、外界環境，不斷地進行產品創新； 有利于總部對全球經營有一個總體上的把握，能提供一個整合的全球經營框架。,全球產品結構的不足之處 企業對每一個產品部門的管理是重復的，每一個產品部門都要設有相應的機構，出現機構重置的問題； 不同產品部門之間的活動很難溝通、協調和控制； 產品部門作為一個利潤中心，常會以自己的利潤最大化為經營目的，而對公司的整體戰略會有所忽視。,5、全球混合結構 特點： 通常：把地區組織結構，與產品組織結構組合起來。 適用: 規模龐大、產品種類多的跨國公司。,全球混合結構,案例:通用電氣公司 通用電氣融合了產品、地區、職能等組織結構于一身，屬于一種典型的混合組織結構。 這種組織結構的

12、設計既保證了其產品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區的差異需求，為其全球戰略的有效實施提供了組織保證。,通用電氣混合組織結構圖,6、全球矩陣結構 特點： 1、在全球混合結構基礎上發展起來 2、對子公司交叉控制與管理。 即：每個子公司，同時接受：來自兩個以上部門的領導。 主要優點 既能滿足本土化的要求，又有全球化的效率， 即：兼顧全球產品結構和全球地區結構的優點；,矩陣結構,有雙重指揮系統，即：由兩類以上部門，共同管理同一種產品的跨國經營。,矩陣組織結構的適用條件 （1）公司產品種類繁多，地區分布甚廣； （2）公司海外業務的開展要求公司的產品部、地區部、職能部等要同時做出反應； （3）公司的最高決

13、策者的協調能力強，公司內部有完善的、效率高的管理網絡； （4）公司有基礎允許資源在多個部門間共享。 美國道氏化學公司采用了這種組織結構形式，由3個相互交叉的部門,即職能、業務與地區構成。 美國數字設備公司、皇家殼牌公司也曾采用過。,組織結構的未來發展網絡化結構 組織結構特點是直線構架、垂直領導、單線聯系。由于企業組織構架日趨扁平，執行層機構在增多，橫向的聯絡也在不斷增多。隨著網絡技術的蓬勃發展和計算機的廣泛應用，企業的信息傳遞和人際溝通已逐漸數字化、網絡化。企業內部組織機構網絡化正在形成。 例如：菲利普在全球60多個國家和地區開展業務，在全球60多個國家的業務單位中，有些是大型公司，有些則僅僅

14、是業務代辦處，或可能僅僅是研發或市場營銷部門的一個分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權。 通過網絡組織結構，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業的運作和經營。,小結 跨國公司組織結構基本形式，即：國際業務部、全球職能結構、地區組織結構、產品組織結構、混合組織結構和矩陣組織結構 關鍵是掌握種 基本形式，即：地區組織結構與產品組織結構 跨國公司組織結構，隨跨國經營業務的發展而不斷變化和完善。 經歷了三個階段：國際部階段、地區組織結構 或 產品組織結構 ，再到混合組織結構 或矩陣結構,案例 耐克公司組織結構 20世紀70年代初，耐克公司還只是一家銷售日本運動鞋的小

15、進口商。總裁菲爾耐克意識到，鞋類生產已是成熟的、低附加值的產品生產，主要價值體現在式樣和銷售上。所以他決意突開創一條全新的經營之路。 他將所有人力、物力、財力集中起來.全部投入到產品設計和市場營銷這兩塊價值含量最高的環節上，產品設計和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。 在生產上，耐克采取了一種外包的策略，耐克公司以生產許可證和合同生產的形式，將運動鞋的生產制作轉移給全球50個不同的企業生產，這些企業大都集中在東亞及東南來地區。 耐克公司年銷售額超過了老牌企業阿迪達斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。 請根據案例說明， 繪制耐克公司組織結構圖,杜邦公司 早期的杜邦公司以經營火藥為

16、主， 杜邦公司進行組織結構變革，創建了一種按產品來劃分部門的多部門管理結構模式。其基本結構是： 在公司高層，設立董事會執行委員會、財務委員會和咨詢委員會，構成公司的總辦事機構，負責向公司總裁和執委會提供協調公司資源分配所需的信息、對生產部門的統計資料進行分析并對其生產經營活動進行監督、協調和評估。其中，執行委員會負責公司的計劃、方針和政策的制定；財務委員會負責公司的財務、審計、成本分析等；咨詢委員會負責公司的法律、人事、廣告、公共關系、不動產、開發、工程技術等事務。 在公司的中層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產品的生產系統，重組為多個生產經營部門，負責產品生產和銷售。

17、 在這些生產經營部門的內部，建立了各自的會計、采購、生產、銷售、運輸等職能部門，作為公司的下層管理機構。 這種管理模式具有決策集中、經營分散的特點，使生產經營部門的經理在采購、生產和銷售上享有很大的自主權。 繪制杜邦公司組織結構圖,雀巢公司 擁有138年歷史的雀巢公司起源于瑞士。它最初是以生產嬰兒食品起家的。今天，雀巢公司已是世界上最大的食品制造商，在全球80多個國家擁有500多家工廠，近25萬名員工。 雀巢公司根據產品和市場特征組成了五個地區部門，分別是歐洲區、中美洲及南美洲區、非洲區及中東區、亞洲區及大洋洲區、北美英國愛爾蘭區。五位管理者分別統管這五個地區，世界75個國家的雀巢分公司的管理

18、者直接向這5個地區的管理者匯報。設在瑞士日內瓦的總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料做出嚴格的規定，而行政權則基本屬于各區域主管，他們有權根據各國的差別需求決定哪種產品是否上市。 繪制雀巢公司組織結構圖,殼牌石油公司 英荷殼牌石油公司（Royal Dutch Shell），是歐洲最大的跨國公司，,世界第二大石油公司，總部位于荷蘭海牙，由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合并組成, 1890年創立，在全球140多個國家擁有分公司。英荷殼牌石油公司為取得更大的收益，殼牌石油公司對內部組織結構進行了重大改革。 重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產品、化工、天然氣和煤炭五大主要業務建立五大產品集

19、團，負責制定與各自業務有關的重要經營戰略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界各國家和地區的子公司負責具體實施。由于其產品的全球性優勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經濟收益。 殼牌石油公司組織結構：,1、跨國經營戰略與組織結構 2、跨國經營程度與組織結構 競爭戰略與組織結構 跨國公司所處行業與組織結構,第三節組織結構的選擇,1、跨國經營戰略與組織結構 A、國際公司-國際戰略-國際業務部 B、多國公司-多國戰略-地區組織結構 C、全球公司-全球戰略-產品組織結構 D、跨國公司-跨國戰略-矩陣或混合組織結構,2、跨國經營程度與組織結構 國際業務在公司業務中份額的多少決定了企業國際化經營的程

20、度。 如果國際業務在公司總體業務中所占的比例較小，則表明企業剛處于國際化經營的初級階段，公司經營的重心放在國內業務上，國際業務對國內業務也有較強的依賴性，此時比較適合采取出口部、國外子公司或國際部等組織結構。 伴隨著公司的發展，海外業務的不斷拓展，公司經營重心會慢慢向國際業務轉移直到國內業務與國際業務融合于一體，相應的組織結構應采取全球化結構，即全球產品、全球職能、全球地區或其混合形式。,美國學者斯坦福特的研究與結論: 國際業務部組織結構適合于國外銷售份額低、跨國經營產品品種少的跨國公司； 地區組織結構適合于國外銷售份額高、跨國經營產品品種少的跨國公司； 產品組織結構適合于跨國經營產品品種多、

21、國外銷售份額相對較低的跨國公司； 混合組織結構和矩陣組織結構則適合于國外銷售份額高、跨國經營產品品種多的跨國公司。,國際部組織結構,地區組織結構,產品組織結構,混合組織結構,矩陣組織結構,跨國經營的產品品種數量,國外銷售占銷售總額的百分比,跨國經營程度與組織結構,埃杰爾霍夫的分析與結論 埃杰爾霍夫（William.G.Eghlhoff）對24家美國公司和26家歐洲公司調查表明： 采用產品結構的企業，國際業務比重為61%， 采用矩陣結構的企業，海外業務比重達86。 由此得出了二維模型（矩陣、圖示）：,全球產品結構,國際部結構,全球矩陣結構,全球地區結構,國外生產比重,低,高,產品多樣化程度,低,高,企業國際化進程與組織結構的選擇,競爭戰略與組織結構 成本領先戰略要求效率導向型的組織結構，公司總部要對企業的各項經營業務實行嚴格控制，如在生產上實行標準化生產，原材料上實行全球集中化采購等。在組織內部，權力集中在企業高層手中，信息的流動方向是在公司高層與普通員工之間自上而下縱向流動的。全球職能結構比較適宜。 差異化戰略要求學習導向型的組織結構，公司實行的是分權化管理，鼓勵員工與顧客密切接觸，了解他們的需求，發揮主觀創造性，努力開發創新性的產品。在組織結構內部，員工之間橫向交流的機會