1、2002-9-20西爾斯公司是美國，也是世界最大的私人零售企業。它擁有 30 多萬名職工，僅僅印刷在商品目錄上的連鎖商店就有 1600 多家，另外還有800西爾斯公司由理查德 西爾斯于 1886 年創建，如今已有 104 年歷史。它經歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩定中增長和發展，成為美國經營最成功和最賺錢的企業之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術領域并無令人矚目的貢獻，但它對美國消費者的購物及生活方式，都產生了很大影響。在西方商業界“百貨王”歷經百年不衰，其主要成功經驗是：決不墨守成規，而是隨著形勢變化而化。西爾斯公司初創時期，主要以美國農民為供應對象。當時美國農村比較落后，交通不

2、便，農民的需要與城鎮消費者又不相同，農民購買力雖不高，總體上卻是一個巨大的市場，要開拓這個市場，非采取一套有針對性的經營方式不可，首先是組織生產和提供符合農村需要的商品。其次是要做到價格，供應穩定，產西爾斯公司的創始人理查德西爾斯原是一個鐵路貨運的代理商。因為幾次被顧客拒絕收貨，影響了他送鐘表的生意，他遂在無可奈何中想到利用郵局寄送，結果非常順利。他對美國農村市場的特點了如指掌，大膽創新，逐步形成了一套行之有效的新型銷售和經營辦法。西爾斯經常收購一些因積壓欠債而遭扣壓的商品 (這些商品質量均無問題 ) 向農民兜售。登一次廣告，做完一筆生意就告收盤。這種類似交易會的零打碎敲的買賣，使他狠賺了一些

3、錢。西爾斯還在郵購商業方面動腦筋，對于印刷郵購用的產品手冊，溝通郵購渠道，建設郵購專用工廠等，均有建樹，不過，由于受當時條件所限，加之他本人缺乏高超的組織能力，所以，盡管他1895 年，米利斯洛森沃爾德加入了西爾斯公司，他對公司的發展，特別是郵購業務和擴展，起了極其重郵購商業的特點，是利用信件訂貨又通過郵件付貨，從而把買賣雙方面對面成交的市場，從商店延伸到消費者家庭之中，顧客不出戶，坐在家里根據店方發出的商品樣本或廣告訂貨單，即可訂貨。買主賣主不謀一面，即可完成一筆交易。郵購商業并不是西爾斯公司首創的，但使郵購逐步發展成為重要和大規模的零售商業形態，西爾斯公司和洛森沃爾德卻起了決定性的作洛森沃

4、爾德基于郵購非常適合當時美國農村交通不便、農民進城購物困難的狀況，對郵購業務傾注了大量心血，采取了一系列大膽措施。例如，他從市場調查分析入手，精心編印了非常實用的郵購商品樣本，堅持了“保證滿意，否則原款退還”的經營方針，建立了高效的組織管理系統，讓管理人員既有應有的權力，又擔負起明確的責任，他的經營原則是既要物美又要價廉，真正做到成本盡量降低，售價最便宜，薄利多銷，此外品質要保持最好的。從本世紀初起，洛森沃爾德便在西爾斯公司總部所在地芝加哥成立了郵購工廠，采用標準的流水作業方式生產物美價廉的商品。西爾斯公司與各主要制造商還建立起了一種與其說是購買，不如說是代理的特殊關系，從而保證了質高價廉的商

5、品源源不斷提供給消費者。洛森沃爾德的經營戰略迅速擴大，1900年西爾斯的營業額僅 110 萬美元， 10 年后增長為 6100 萬美元，再過 10 年，即 1920年，已增長了 245億美元，他當年經過深入調查編印的郵購商品手冊上，農民需要的生活用品一應俱全，從農業機械零部件到及帽鞋襪鍋碗瓢盆，無所不有，至今仍被一些商業學校用作教學參考，“如不滿意，1 / 3原款退還”的方針，把買方提心吊膽改變成為了賣方兢兢業業。到70 年代中期，西爾斯公司郵購營業額每年都有數十億美元之多，遙遙領先于美國和世界其他同行。如今，西爾斯公司大力推行的郵購商業，在美國和其他發達國家，都已具有相當規模，美國的郵購總額

6、不下1000 億美元，德國有100 億馬克，日本超過了 1 萬億日元，英國有30 多億英鎊，意大利1320 年代后期，伍德接了洛森沃爾德的班，伍德早年在西點軍校學習，畢業以后到菲律賓服役，又到巴拿馬參加當地的開發計劃。第一次世界大戰晉升為將軍，主持軍需物資的供給，采購及運輸，得到過聯邦政府勛章。戰后被西爾斯公司聘為副董事長，他針對當時美國市場的變化，尤其是農村市場的變化，采取了新的經營策略，緊隨市場變化而變化，他一方面繼續抓好郵購商業，另一方面，則以更大力量著重發展門市零售零售商店，擴大服務對象，同時為城市居民和農村消費者服務，從19251929 年，西爾斯陸續開設了 324 家零售店鋪，到1

7、931零售商店的激增，提出了加強商店管理的新課題，可是過去成功的郵購業務，并沒有也不可能為公司培養商店管理人才， 伍德在他任公司經理的頭 10 幾年時間里， 對提拔、 挑選、培養人員的工作， 抓得緊而又緊，這種重視培養人才的作風，西爾斯公司一直延續至今，成為西爾斯公司不斷發展，不斷成功的重要因素。另外，郵購業務是高度集中的， 不多的郵購業務即可供應全國， 而遍布縱橫幾千里美國大陸上的零售商店，卻不能事事均由總公司親躬，必須有更有效、更合理的管理層次，各地區商店的獨立經營和公司的統一領導，又是缺一不可。既要實現中央集中采購，又要多店鋪分散銷售，因此伍德采用了采購部門的集權管理與銷售部門分權管理相

8、結合的新的經營組織。1948 年西爾斯公司的最高管理機關是董事長、負責商品的副董事長，負責人事的副董事長、以及負責計劃與控制的五人小組與各地域事業部長(副董事長 )組成的聯合伍德在任職期間，實施了一系列重大改革措施，其中最重要的就是連鎖經營體系，連鎖商店是在同一資本下經營性質相同的店鋪的綜合體，它們掛同樣招牌，用同一店名，陳列和裝潢形式也基本相同，經營的商品類別大體一致。連鎖商店因其規模巨大，可以統一進貨 (進價可大大降低 )統一宣傳 (巨額廣告費分攤到每一店鋪的費用又很小 ) ，在激烈的商業競爭中必然處于有利地位。西爾斯連鎖商店不僅在美國本土上獲得很50 年代初期，西爾斯公司又首創了郊區型購

9、物中心。融商業、服務業、娛樂業為一體的購物中心，甚受世人歡迎，很快遍及美國。郊區型購物中心的出現，不僅是商業設施上的一大改革，而且對美國消費者的購物習慣、生活方式甚至城市都產生了影響。1954 年，領導西爾斯公司近30 年的伍德退休了，此后，西爾斯公司的總裁等高級領導人員每幾年就更換一次，公司的經營方式也隨之而發生一些變化?？偟膩碚f，50 年代以后的西爾斯公司涉足的經濟領域更廣泛了，不僅是百貨大賈，而且成為世界上最大的寶石商和美國最大的書肆之一，六七十年代，西爾斯公司先是經營藝術品的大買家和大賣家，繼而又將經營范圍擴展到金融業西爾斯公司最近的一次重大人事變動，發生于 1987 年 1 月 1

10、日，是年元旦，西爾斯公司宣布，該公司的經理由麥克爾布吉克擔任，布吉克原是西爾斯公司的加拿大分公司經理，而加拿大分公司在西爾斯集團中這次人事變動的背景，是因為西爾斯公司的經營狀況連續惡化，從 1984 年起，營業額年增長率只相當于美國商業零售總額平均增長率的一半，1986 年西爾斯公司的總營業額只有270 多億美元，獲利比上一年減少18 7%2 / 3布吉克上任后不久，就仔細分析了西爾斯走下坡路的原因。布吉克認為就公司內部而言，主要有以下三個方面的問題： 一是商品儲運手段老化，設備陳舊，技術落后， 使公司的商品儲運費用竟占了總銷售額的8%，而與西爾斯類似的美國其他商業公司的此項比例還不到3%；二是經營方式呆板，不夠靈活， 跟不上形勢的發展。西爾斯連鎖店過去采取的是以“平均的美國人”的特點的均市市場機制，各分店經營方式及至商品類別，陳列形態力求統一，其優點是便于管理，但隨著美國人消費習慣的變化，西爾斯上述經營方式明顯布吉克找到問題的癥結之后，于1987 年就對此進行了大刀闊斧的改革，他把分布在美國各地的12 個大型商品倉庫砍掉了5 個，解雇了 5700 名倉庫冗余人員，保留下來的倉庫運輸隊伍，也加以整頓，物流系統力布吉克不負眾望， 在采取一系列措施之后， 西爾斯公司當年就擺脫了困境， 再次走上了興旺發展之路