1、,Page 1,年終績效考核、年度人力資源規劃,關鍵崗位與人才儲備管理,Page 3,一、年終績效考核技巧,二、年度人力資源規劃技巧,三、關鍵崗位與人才梯隊管理,課程目錄,Page 4,1、員工寫年度總結,2、上交主管打分，并 自評（8020）,3、計算績效考核分數,4、計算年度績效獎金,某公司年度績效考核流程,案例,Page 5,彼得.杜拉克的問題,是先有工作還 是先有目標？,后,標準/要求,績效/產出,目標,中 結果,工 作,過 程,工作十字架（績效考核）方法論 前,績效考核： 工作結果與工作前目標的比較 Page 6,Page 7,示例,某公司營銷主任年度績效考核表,投入 素質 (KCI

2、),過程 行為 （GS）,產出 結果 （KPI） Page 8,年度績效考核模式 績效考核三種模式：,基于素質的績效考核,基于行為的績效考核 基于結果的績效考核,Page 9,KPI理解,通俗地說，KPI （KPI- Key Performance Indication）就 是衡量職責/流程工作成果的參數，是工作的效率和 效果的體現，是可以用量化數據表現出來的。 KPI就是工作的（多）、（快）、（好）、（省）,A專業能力素質 A職位族,例如: 專業知識技能 搜集信息 解決問題 主動精神 溝通協調 交往能力 通用能力素質 (例如:客戶導向、團隊合作、創新精神等) Page 10,B專業能力素質

3、B職位族,C專業能力素質 C職位族,KCI理解 通用能力素質 是針對組織中所有員工的、基礎且重要的要求，它適用于組織中 所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位是針對組織中所有員工的。 專業能力素質 是依據員工所在的職位族，或是部門類別不同而需要的專業知識、 技巧及能力。,Page 11,年度考核指標權重分配示例,Page 12,年度KPI考核流程,第一步：盤點KPI指標的定義的口徑是否理解一致,第二步：相關部門提取KPI指標數據,第三步：根據直線考核原則，評估者對被評估者實施評估,第四步：評估者對被評估者反饋績效考核結果,第五步：被評估者對評估的結果有異議，實施績效申訴,第六步：部門將

4、匯總的績效評估結果提交給人力資源部,第七步：人力資源部審核績效結果，并報公司領導審批,Page 13,年度KPI考核注意事項,是否應該更改KPI指標,是否應該調整KPI指標的目標值,是否應該調整KPI指標的評分標準,是否應該調整KPI指標的權重,如何防范KPI指標數據風險,Page 14,述職報告,為什么要做述職報告,什么是述職報告,哪些人要做述職報告,什么時候做述職報告,述職報告應該包含哪些內容,述職報告的程序有哪些,Page 15,目標承諾陳述(量化指標、完成情況),主要業績行為分析(成功事例分析、提煉經驗) 主要問題分析(失敗事例分析) 面臨的挑戰與機會(SWOT分析) 績效改進要點與措

5、施 能力提升要點及方法,要求得到的支持與幫助 目標調整及新目標的確定,述職主要內容,Page 16,1.每考核期末由公司總經理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員 包括述職評價委員會成員、公司一級部門副主管以上干部。,2.被考核者應在述職會前完成“中高層管理者述職表”，會議組織者應將述 職表和被考核者年初制定的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位 成員。,3.被考核者首先進行述職，述職時間為2030分鐘。隨后回答評價委員會和與 會人員提出的問題，回答問題時間為1520分鐘。,4.被考核者答辯結束后，述職評價委員會根據目標達成情況和述職情況對被 考核者做出評價、統計得分，并填寫述職評

6、價表。述職評價表統一交給述職 者的直接主管，述職評價會后由該直接主管進行最后的綜合評價、確定等級 并填寫在“述職表”中。,5.考核的最終結果應由被考核者和考核者共同確認。,6.“中高層管理者述職表”和“述職評價表”由人力資源部負責存檔管。,某公司述職程序,Page 17,360考核評估認知,為什么要實施360考核,什么是360考核,誰應該參與360考核,什么時候實施360考核,360考核主要考核什么,如何實施360考核,Page 18,360考核流程,第一步：確定評估指標并對指標進行定義和分級描述,第二步：選擇被評估者的評估主體,第三步：培訓評估者如何實施評估,第四步：評估者對被評估者實施評估

7、,第五步：人力資源部統計績效評估結果,第六步：人力資源部呈報結果給公司領導審批,Page 19,360考核注意事項,如何防止有問題不反映,如何防止員工對上司報復,公司是否具備360考核的文化,Page 20,KCI考核常見的問題,指標范圍寬泛，導致無法引導行為,只有簡單定義，沒有行為描述,照搬其他企業KCI考核,主管沒有向員工解釋KCI指標考核的目的,和行為的內涵,學習創新,服務熱忱,堅持于個人專業 領域，無法與他,人配合，偶而會 因個人因素影響 團隊進度與目標,達成。,能夠與上司及同 仁配合，有效達,成個人本份的工 作，并適度的參 與團體活動。,能夠主動配合公司與他 人協調配合，提供必要,的

8、協助，并積極參與團 體活動，為達成團隊目 標不遺余力。,對任務的達成能夠全心投入 ，主動與他人協調配合，并,樂于協助他人，有效地整合 跨單位資源與力量，對提高 團隊效率很有貢獻。,團隊合作,關系欠佳。,不必要沖突，人 際關系尚可。,差 經常與他人發生 意見上的沖突， 甚至偶而會因此 造成對公司或團 體的傷害。人際,可 大多數的時候能 與他人做良好的 溝通協調，但偶 而會因為彼此堅 持已見，而引發,良 能夠充分與他人交換意 見，并愿意互相配合調 整立場，達成共識，人 際關系良好。,優 在任何情況下都能充分與他 人溝通協調，有效的找出最 佳對策，達成共識，并能夠 協助他人化解沖突，促成合 作關系，

9、人際關系極佳。,評 等,考核項目 溝通協調 與 人際關系,某公司年度KCI考核表,能主動關心公司與同仁， 熱心發起或參與公司或社 會良好風氣，貢獻卓著。,能配合公司政策，經常 參與或贊助公益性及服 務性活動，愿意為帶動 公司或社會良好風氣投 入心力。,能關心公司，協 助同仁解決困 難，并適時參與 公司服務性活動。,很少參與企業活 動及協助同仁解 決困難。,能主動自我充實，積極參加 訓練課程，對新知識與新資 訊的吸收力強，并能學以致 用，引進適合公司或團體的 新方法及新構想，對組織的 學習與成長有重大貢獻。,能主動積極的自我充實， 配合公司政策，學習新觀 念、新方法的導入，并能 學以致用，經常性

10、進行工 作改善。,能配合公司教育 固守既有的知識經 訓練規劃，適時 驗，很少參與訓練 學習吸收新觀念、 ，自我充實意愿不 新方法，有時能 足，且很少提出改 運用于本身工作 善建議與新構想。 之工作改善。,以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現，請您就以下的描述，給予適當的考核評等： 1、依據紀錄顯示，這段期間小李對您期初所設定的工作目標，依照當時約定的衡量標準，達 成率為120%，應評定為特優。,2、小李所推動之工作，需經常與其他單位之相關人員或主管溝通協調，有時也需要與內部同 仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會發生些小爭執，但是卻都能夠順利化解，整體而 言，所有工作都能在良好的氣氛

11、下完成。,3、小李工作屬于較為獨立負責之專案作業性質，雖說其中仍需他人協助與配合，但成敗仍歸 屬小李承擔。不過，通常在工作成果檢討報告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關人員 的協助與貢獻，也都能據實以報。,4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時配合。且并不在意對方是否有所 回報，或是公平呈報他的功績。但是可能因為其自己工作的問題，所以較少主動詢問或爭取參 與他人工作。,5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時以上訓練課程。但是小李只參加了與晉升有 關的28小時訓練課程。,6、小李經常晚上加班12小時，且從不申報加班費。不過也經常會遲到1020分鐘，甚至也 曾經發生過1

12、0次左右，未事前告知即未進公司（據表示是在外洽公）。雖未造成任何內部運作 上的困擾，不過已有些部內同仁抱怨與批評，但是由于未產生作業困擾，因此你尚未與其談過 此事。,7、小李平日幾乎不參加公司任何活動，即使參加也是一會兒就離開。也沒有參與任何公司內 的社團活動。至于部門活動參與性就還算好，能夠達到50%左右。不過，對于一些公司募款或 是社會急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當大方，是一位很有同情心的人。,Page 23,績效工資 績效改善,結果運用 調崗/降級/淘汰,培訓 獎金,績效結果運用系統 晉升,Page 24,考核中注意事項,Page 25,年度正態分布管理,Page 26,年終獎金

13、管理,Page 27,績效面談認知,定義：指主管與部屬共同針對績效評估的 結果所做的看法交換與研討。,目的：透過雙向溝通，共同齊心協力的解 決問題，讓部屬工作績效更好，讓組織的 發展更健全。,Page 28,績效面談的目的 控制員工 的行為,激勵員工 改善績效,表達情感,流通信息,Page 29,面談的三個基本,面談的基本問題是心態(mindset) 面談的基本原理是關心(concern),面談的基本要求是主動(initiative),Page 30,績效面談流程,結果反饋 績效改善,面談開場 績效計劃,面談準備 員工激勵,Page 31,績效面談總結,1、績效面談始于科學的目標設計，考核表是

14、基礎。 2、績效面談中，聆聽比表達更重要。,3、針對員工的行為面談要以具體的實施為依據。 4、績效面談既要考慮到工作的需要，也要結合具 體的工作情況，擴大面談的內涵。,5、月度面談的具體時間可以有彈性，年/季度績效 面談通常不少于30分鐘。,6、不要忽視優秀員工的面談。,Page 32,一、年終績效考核技巧,二、年度人力資源規劃技巧,三、關鍵崗位與人才梯隊管理,課程目錄,2004年,2002年,需要什么人才？ 怎么獲得？ 提前規劃： 如何獲取？ Page 33,財 人才,咨詢案例人力規劃分析 發展戰略：在2004年底實現新增5家分公司的目標,人力資源規劃的概念 根據組織的發展戰略目標及內外環境

15、的變化，預測未來的組織 任務和環境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求 而設計的提供人力資源的過程。,銷售/市場推 廣策略 業績目標 Page 34,年度業務和,戰略規劃流程 企業戰略 業務拓展 新產品引進 新市場進入,年度人力資源,規劃流程 組織結構 人員數量 人員素質 ,在合適的時間 提供具有合適能力 和數量的人員 “Right Number of People at the Right Time with the Right Competencies”,Page 35,年度人力規劃的表現方式,示例,Page 36,人力資源規劃流程,1、根據企業戰略明確企業未來的崗位空缺 2、

16、這些崗位需要什么樣的能力素質 3、需要多少人,4、通過什么方式獲取這些人（內培OR外招） 5、制定行動計劃 6、計劃執行實施,Page 37,人 力,資 源 規 劃,數量,能力,預算控制法,標桿對照法,關 鍵,工 作 崗 位,行業比例法,工作量分析法 德爾菲分析法,人力編制規劃方法 人力資源規劃方法的運用不是絕對的，企業應根據當時的業務方向和規模在 不同的時期運用不同的方法。 勞動效率法 結構 業務分析法,Page 38,定編的方法1 勞動效率法,是指根據生產任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數的方法。 實際上就是根據工作量和勞動定額來計算員工數量的方法。因此，凡是實行勞 動定額的

17、人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。,某企業每人每年需生產某零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均,出勤率為95%，求車工定編人數。,定編人數 = 計劃期生產任務總量/(員工勞動定額*出勤率),采用時間定額，其計算公式如下：,定編人數=4651200(只 ) / 16(只 )*(365- 2*52- 10) (天 ) * 0. 95 = 1219(人) 由于勞動定額的基本形式有產量定額和時間定額兩種。上例是產量定額，如果,定編人數 = 生產任務*時間定額/(工作時間*出勤率)。,以上例來說，如單位產品的時間定額為0.5小時，則可計算如下：,定編人數 = 465

18、1200(只)*0.5(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),Page 39,1、甲車間每輪班生產A產品的產量任務為1000件，每個工人的每班產量額 為5件，定額完成率預計平均為125%，出勤率為95%，請算出甲車間該班的 定編人數。,2、乙車間某工程計劃在2006年生產A產品100臺、B產品500臺、C產品 250臺，其單臺工時定額分別為20、30、40小時，計劃期內各品種超額 完成20%，出勤率為90%，廢品率為8%，全年工作天數為305天，每天8小 時，請算出乙車間某工程的定員人數，并歸納計算公式,練習,Page 40,業務數據包括銷售收入、利潤、市場占有 率、人力成本等等,根據企業的歷史數據和戰略目標，確定企 業在未來一定時期內的崗位人數,定編的方法2 業務數據分析法,Page 41,人力編制的計算方法（一） 全員編制 運營收入目標值人均運營收入 業務編制 營業額目標值業務人員人均營業額 生產編制 目標產值生產人員人均產值 行政編制研發編制（按比例分配） 全員編制業務編制生產編制,示例,示例,人力編