1、培 訓 與 開 發（Training and Development）,吳 秉 松 安徽大學商學院 聯系方式：,第四章 培訓需求評估needs assessment,內容： 1、組織分析、人員分析和任務分析所扮演的角色； 2、培訓需求評估的不同方法及其優缺點； 3、培訓中不同層次的人所關心的內容的差異性； 4、任務分析的具體操作； 5、素質模型和開發過程。,引入案例,案例一：趙先生是某酒店的行政主管， 本來做得不錯。 但是因為來了一位頗有能力的副手，所以他感到很有壓力。 他開始考慮充電， 參加各種培訓學習，以圖增強個人競爭優勢。他學習各種電腦知識包括編程，還學習法語。結果當他成為初級程序員，

2、法語也有感覺的時候， 那位副手卻己經取代了他的位置。,思考：什么原因導致 趙先生的職位變遷？,案例二：企業在選擇培訓時，對自身的需求不明確，選擇培訓課程很盲目，很多是應急式培訓，常常“流行什么學什么，別的企業學什么我就學什么”。目前約有70的企業選擇了70以上不需要的培訓課程。 這兩個案例說明了什么問題？ 培訓需求分析的至關重要！ ！,有效培訓系統模型,一、培訓需求分析概述,1、培訓需求評估的概念,培訓需求評估是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內容的過程。,（1）有助于了解受訓員工現

3、有的全面信息。 （2）有助于了解員工的知識、技能等需求。 （3）有助于了解員工對培訓的態度。 （4）可以獲得管理者的支持。 （5）有助于估算培訓成本。 （6）有利于避免浪費。 （7）有助于使培訓做到合理化。 （8）能夠提供測量培訓效果的依據。,2、培訓需求評估的意義,層次分析,對象分析,階段分析,戰略層次分析,工作崗位層次分析,員工個人層次分析,新員工培訓需求分析,在職員工培訓需求分析,目前培訓需求分析,未來培訓需求分析,知識、技能和態度,人力資源需求、效率、文化,能力、素質、技能、績效,任務分析法,績效分析法,3、培訓需求評估的分類,4、培訓與開發需求分析的過程模型,組織支持,贏得高層管理者

4、支持,與其他關鍵成員建立聯系,對外聯絡小組,組織分析,明確組織發展目標,明確外部限制條件,確定培訓氛圍,需求分析,任務分析與KSA等要素分析,人員分析,培訓項目的投入、設計和評估,不同管理者在培訓需求中關注的重點,二十世紀八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人經過長期的研究將培訓需求評價方法系統化，指出培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析。 Raymond.A.Noe雇員培訓與開發。,二、培訓需求分析理論,（一）Goldstein模型（本講分析重點）,1、美國學者湯姆W戈特 將“現實狀態”與“理想狀態”之間的“

5、差距”稱之為“缺口”。 2、該模型是通過對“理想技能水平”和“現有技能水平”之間關系的分析來確認培訓需求的。 隨之，以差距的形成而產生“培訓需求” 即，培訓需求理想狀態現實狀態。 企業人力資源培訓與開發的廣泛實踐更是證實：任何培訓活動都旨在消除或縮小這種差距。,（二）培訓需求差距分析模型,3、評價 培訓需求差距分析模型較好地彌補了Goldstein模型在人員分析方面存在的操作性不強的缺陷。 該模型未能對企業戰略對培訓需求的影響給予足夠的關注。其有效性依賴于一個假設前提，即“培訓活動績效提高”。 這一假設前提又至少包括兩個命題：一是績效問題100%是因為知識、技能與態度不逮，二是培訓能100%學

6、以致用轉化為員工績效。,1、勝任特征(competency)是指能將某一工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人的表層特征與深層特征，主要包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征（McClelland，1973）。 2、含義：勝任特征模型(competency model)則是指擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征的總和。,（三）勝任特征模型,3、勝任特征的種類 成就特征：成就欲，主動性，關注秩序和質量，信息搜集能力。 助人/服務特征：人際洞察力，客戶服務意識。 影響特征：影響力，權限意識，公關

7、能力。 管理特征：指揮欲望和技巧，團隊協作意識，培養下屬意識和技巧，團隊領導。 認知特征：技術專長，綜合分析能力，判斷推理能力。 個人效能特征：自信，自我控制，靈活性，組織觀念。,（四）前瞻性培訓需求分析模型,2、評價 該模型下的培訓設計具有一定的“前瞻性”，在確保員工任職能力跟進個人職業發展方面極有實用價值，而且對“不充分的員工技能”還區別具體影響因素給出相應的培訓方案或非培訓方案。然而，該模型的“前瞻性”未必都是對戰略與業務發展要求的響應，存在著與企業戰略目標相脫節的風險。由于企業缺乏明確戰略規劃，如果直接依據企業戰略規劃書或經營管理報告等企業文獻得出前瞻性的實質內容，這種風險將更大。,（

8、五）模型改進,原則： 第一，戰略目標導向原則。我國企業培訓設計的主要缺陷在于忽略了企業經營戰略與業務發展對員工培訓需求的影響。人力資源管理已演變到戰略性管理階段，戰略目標導向下的培訓活動對達成組織的戰略和目標提供支持，確保培訓活動產生附加值。 第二，崗位績效導向原則。人力資源已日益突顯其在企業價值鏈中的重要作用，這主要體現在“能為顧客提供附加價值”。 第三，“以學習人為本”導向原則。知識經濟條件下員工培訓與開發成為企業獲得持續競爭優勢的重要途徑。隨著競爭環境的急劇變化，企業需要員工學會知識共享，并能創造性地運用知識來調整產品和服務。因此，企業員工培訓的最終目的是要形成一種至上而下的全員學習型文

9、化，進而提高員工學習能力和創新能力。員工培訓與開發活動就是要使員工都成為“學習人”,加強企業人力資源開放與管理,提高企業的競爭力和環境應變能力,三、組織分析（Organizational Analysis）,1、含義 通過對組織的目標、資源、特質、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的最有效的方法。,2、步驟 （1）組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發展起決定性作用，也對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。,（2）組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織

10、的金錢、時間、人力等資源的描述。,（3）組織特質分析。組織特質與環境對培訓的成功與否也起重要的影響作用。 系統特質。指組織的輸入、運作、輸出、次級系統互動以及與外界環境間的交流特質，使管理者能夠系統地面對組織，避免組織分析中以偏概全的缺失。 文化特質。指組織的軟硬體設施、規章、制度、組織經營運作的方式、組織成員待人處事的特殊風格，使管理者能夠深入了解組織，而非僅僅停留在表面。 資訊傳播特質。指組織部門和成員收集、分析和傳遞信息的分工與運作，促使管理者了解組織信息傳遞和溝通的特性。,（4）考慮外在環境限制,2、組織分析要考慮組織戰略和人力資源方面的問題,3、組織分析的信息來源 組織目標、目的和預

11、算 人才資源儲備庫 組織氛圍指數（包含不滿情緒、缺勤率、離職率、生產率等） 效率指標分析（成本、質量、設備利用率等） 系統或者子系統的變化 管理層的要求或者指示 離職面談 目標管理或工作規劃,麥肯錫7S模型,四、任務分析（Task Analysis）,1、含義 任務分析主要是明確雇員需要完成哪些重要任務，以確定為幫助雇員完成這些任務，應當在培訓過程中強調哪些方面的知識、技能和能力。,2、步驟 （1）通過工作分析，撰寫詳細的工作說明書,（2）確定工作中包含的具體任務,（3）分析工作中的KSA及其其他素質特征,（4）確認任何相關的KSA可以通過培訓獲得,（5）培訓需求排序,工作的主要任務 執行標準

12、 每日執行的績效,4、任務分析的信息來源 工作說明書 人員的任職資格要求 績效標準 執行具體的工作任務 觀察抽樣 查閱相關文件 訪談 培訓委員會或者專題討論會 分析工作中出現的問題,任務分析流程圖,3、分析內容,崗位的主要活動,需要具備的知識,執行需要的能力,執行工作的條件,例：任務調查問卷,.,任務： 1 維修設備、工具和安全系統 2 監督雇員工作績效 3 為雇員制定工作日程進度 4 使用計算機統計軟件 5 監控生產過程中應用統計方法帶來的變化.,重要性 頻率 難度,重要性：4=任務對有效績效至關重要，3=任務比較重要但并非至關重要，2=任務比較重要，1=不重要，0=沒有執行這項任務 頻率：

13、4=每天執行一次，3=每周執行一次，2=幾個月執行一次，1=1、2年執行一次，0=沒有執行過這項任務 難度：4=有效執行這項任務需要以前有過豐富的工作經驗和培訓經歷，3=有效執行這項任務需要以前有過少量的工作經驗和培訓經歷，2=有效執行這項任務需要以前有過短期的工作經驗和培訓經歷，1=有效執行這項任務不需要以前有過豐富的工作經驗和培訓經歷，0=這項任務沒有執行過,四、人員分析（person Analysis）,1、含義 人員分析是為了幫助企業確定哪些雇員需要培訓。 通過分析員工目前實際的工作績效與預期的工作績效來判斷是否有進行培訓的必要。,斯潘塞：素質的冰山模型,知識與技能,社會角色,自我形象

14、,個性以及動機,2、人員素質與工作產出的關系,3、步驟 （1）進行全面準確的績效評估與獲取這方面的資料,（2）確定員工行為、特質與理想績效標準的差距,（3）確定差距來源，尋找差距背后的原因,（4）選擇干預措施,3、人員分析的信息來源 員工個人歷史數據（生產率、缺勤率、事故率、不滿情緒、客戶投訴等） 觀察工作標準 訪談 問卷調查 測驗 態度調查 評定量表 關鍵事件法 工作日志 情景模擬 診斷量表 評價中心 輔導 目標管理,案例A,張某是某知名軟件公司開發部的高級工程師，自1995年進入公司以來，表現十分出色，每每接到任務時總能在規定時間內按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動

15、提出建議，調整計劃，縮短開發周期，節約開發成本。但在最近的幾個月里情況發生了變化，他不再精神飽滿地接受任務了，同時幾個他負責的開發項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發部新任經理方某根據經驗判斷導致張某業績下降的原因是知識結構老化，不再能勝任現在的工作崗位了。立即向人力資源部提交了關于部門人員培訓需求的申請，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關的業務知識培訓，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當月即安排張某參加了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會。一周結束回到公司后，狀況沒有出現任何改變。,原因：A與新任經理的關系不太融洽； B認為自己沒有得到晉升的機會,原因與對策,案

16、例B,小張是天元公司總經理的秘書，工作出色。每次總經理交辦的任務總能認真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經理覺得小張不能總作總經理秘書，應該讓她有所提升。故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產“管理培訓班”的學習。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。可是3個月過去了，發現小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。,原因與對策,原因：A工作態度沒有轉變過來； B沒能適應崗位的變化,總結2個案例,績效下降的原因有三個方面： A.由于組織結構設置、內部流程等方面存在問題； B.員工與上級的關系、工作地點或環境發生變化等； C.崗位或工作內容發生變化，態度、知識

17、或技巧沒能適應轉變。,五、培訓需求分析方法,1、訪談法 優點：發現培訓需求的具體問題，有利于發現原因和解決；能發現未預料的問題；問題可以修改。 缺點：費時；分析難度大；需高水平的訪問者；會威脅專門項目專家；不利于安排；內容具有針對性。,2、觀察法 優點：得到有關工作環境的數據；將評估對工作的干擾降低到最小程度。 缺點：需要高水平的觀察者；雇員的行為有可能受到被觀察而受影響，只有在觀察環境中才能收集到資料。,3、問卷調查法 優點：費用低；可以從大量人員里收到數據；易于對數據統計分析和總結。 缺點：時間長；回收率低，答案不一定符合要求；不夠具體；只能提供與問題直接相關的信息。,4、關鍵事件法,5、

18、績效分析法缺陷分析法,7、頭腦風暴法 （Brainstorming),8、基于勝任力的培訓需求分析法,9、任務和技能分析法,10、缺口分析法,六、培訓需求分析的實施程序,（一）做好培訓前期的準備工作 1.建立員工背景檔案 2.同各部門人員保持密切聯系 3.向主管領導反映情況 4.準備培訓需求調查,（二）制定培訓需求調查計劃 培訓需求調查計劃應包括以下幾項內容： 1.培訓需求調查工作的行動計劃 2.確定培訓需求調查工作的目標 3.選擇適合的培訓需求調查方法 4.確定培訓需求調查的內容,（三）實施培訓需求調查工作 制定了培訓需求調查計劃以后，就要按計劃規定的行動一次開展工作。實施培訓需求調查主要包

19、括以下步驟： 1.提出培訓需求動議或愿望 2.調查、申報、匯總需求動議 3.分析培訓需求 分析培訓需求需要關注一下問題： （1）受訓員工的現狀。 （2）受訓員工存在的問題。 （3）受訓員工的期望和真實想法。 4.匯總培訓需求意見，確認培訓需求,（四）分析與輸出培訓需求結果 1.對培訓需求調查信息進行歸類、整理 2.對培訓需求進行分析、總結 3.撰寫培訓需求分析報告,課后案例,案例A公司是一家高科技生產企業，由于公司規模的持續擴張和經濟效益的穩步提升，公司高層逐漸感覺到，現有在崗員工的綜合素質和技能已無法滿足公司快速發展的需要，并將成為制約公司可持續發展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質和

20、技能作為人力資源部長期關注的重點。 人力資源部根據公司發展需求，重新修訂了現有崗位的任職要求，同時向所有部門和員工下發了培訓需求調查表（調查結果顯示，很少有員工提出明確的培訓需求且大部分員工反映較為冷漠），在分析調查反饋結果和近期業績考核結果的基礎上，提出培訓計劃，并迅速開展了一系列的培訓活動。 由于各部門業務非常繁忙，為保證培訓的全面、到位，A公司做出硬性規定：除特殊原因外，所有相關員工必須全部參加培訓。同時，配以嚴格的考勤和培訓效果評估手段，并將員工的培訓態度和培訓成績與員工的月度業績考核直接掛鉤。 經過一段時間的培訓，從現場培訓效果看，員工素質和技能均有一定程度的提高，但人力資源部總感覺

21、沒有達到預期效果，而且越往后問題越多，主要表現為： 1.課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，請假、中途退場現象較為嚴重。 2.進行現場培訓效果評估時，受訓員工的成績基本令人滿意，但在培訓以后的工作中，其行為卻變化不大，對所學知識不能融會貫通，或者根本不按新學到的知識（技能）去做，參加培訓僅僅是為了應付培訓后的考試，考試完了，所學的知識又全扔到了一邊。 經人力資源部了解，產生以上現象的主要原因為：員工對自己在素質和技能方面所存在的短板認識不清晰，對公司確定的培訓內容不甚認同，加之工作很忙，員工對公司硬性規定必須參加有一定的抵觸情緒。因此，部分員工學習熱情不高，基本以應付的態度對待培訓。,案例分析A公司培訓效果不理想的根由是員工對培訓的重要性和自身的培訓需求不明確。致使員工對自身所存在的“短板”認識不足，無法充分認識自身所存在的差距和改進目標，以及技能、素質的提升所能帶來的積極作用，沒有從內心真正產生培訓需要，從而導致培訓需求的結果確認不全面或不完全真實，培訓內容的設計成了“無的放矢”.缺乏主觀能動性的培訓其結果也就變成了應付考試，加之崗位工作確實較為繁忙，參加培訓成為一種“不得已而之”的負擔，培訓效果自然不會理想。 從終端拉動員工的培訓需求根據現代人力資源管理要求，培訓管理已不再是需求確認、審核計劃、培訓實施、效果評估等實際操作職能，而更多的側重于創造良好的學習環境、激發員工的學習