1、企業的績效理論模型,1,9-4企業的績效體系設計之戰略目標的建立,人力資源管理,企業的績效理論模型,2,目錄,KPI關鍵績效指標BSC綜合記分卡Benchmarking標桿超越,企業的績效理論模型,3,企業的績效理論模型,企業的績效理論模型,4,基本經營方針v.s年度方針,企業的績效理論模型,5,戰略展開與方針目標選擇,企業的績效理論模型,6,企業發展的階段性劃分與戰略重點,企業的績效理論模型,7,XX集團各產業的發展狀況表,企業的績效理論模型,8,影響戰略展開進程的幾個決定性因素：技術準備（知識產權的擁有、技術的先進性和超前性）產品準備（產品的市場需求、市場空間、產品的利潤空間等）人才準備（

2、技術人才、管理人才、營銷人才的儲備）生產準備生產要素（原材料、設備、土地、廠房、人員、生產產品和技術等）的準備資金準備（場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等）,企業的績效理論模型,9,XX集團各產業戰略展開狀況表,企業的績效理論模型,10,XX企業戰略展開的管理系統狀況檢點表,企業的績效理論模型,11,策略目標（公司級KPI）設計方法一：關鍵成功要素法（CSF）,用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監控是否正在完成戰略目標：關鍵成功要素（CSF）是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰略目標可

3、以計量并因此可以有效控制戰略目標的執行,企業的績效理論模型,12,如何開發戰略目標、CSF、KPI,企業的績效理論模型,13,關鍵成功要素分析依據,企業的績效理論模型,14,戰略系統分析,1、外部行業環境分析市場需求趨勢、需求增長量競爭取勝的關鍵因素主要競爭對手及其優、劣勢分析2、戰略目標分析經營目標及其增長量主要競爭策略成功實施戰略應具備的核心能力及改進重點公司持續發展的最大擔憂3、優、劣勢分析本公司的主要競爭優勢及原因本公司的主要競爭劣勢及改進方法管理改進要點,企業的績效理論模型,15,關鍵績效結果領域的選擇,1）問自己三個方面問題：實現戰略目標的標志是什么？什么是推進戰略最重要的或障礙和

4、瓶頸方面？環境/變化的主要壓力是什么？2）跟進選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優先解決的又是什么？3）分析對戰略的驅動關系,企業的績效理論模型,16,企業的績效理論模型,17,公司戰略目標魚骨圖的制定,企業的績效理論模型,18,某公司的戰略目標的制定,企業的績效理論模型,19,市場KPI指標體系,企業的績效理論模型,20,客戶服務KPI指標體系,企業的績效理論模型,21,利潤與增長KPI指標體系,企業的績效理論模型,22,麥當勞的CSF與KPI（案例）,企業的績效理論模型,23,某公司案例：KPIs指標體系構成,為了打造世界一流的通訊企業，某公司必須執行既定的業務規劃，

5、為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內）：人與文化技術創新制造優秀顧客服務市場領先利潤和增長,企業的績效理論模型,24,案例：某公司的指標分解,企業的績效理論模型,25,案例：某公司的指標分解,企業的績效理論模型,26,案例：某公司的市場領先,企業的績效理論模型,27,案例：某公司的技術領先,企業的績效理論模型,28,戰略目標（公司級KPI）設計方法二：綜合平衡記（BalancedScorecard）,企業的績效理論模型,29,綜合平衡記分卡,綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修

6、正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰略軌跡。,企業的績效理論模型,30,綜合記分卡財務指標,要回答：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰略變革的出發點。,企業的績效理論模型,31,如何設計財務指標,企業的績效理論模型,32,綜合記分卡客戶指標,要回答：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該

7、來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰略對應于客戶與市場的具體目標。客戶指標本身既是形成未來財務績效的動因，又是組織內部的業務經營過程因素驅動的結果。,企業的績效理論模型,33,企業的績效理論模型,34,如何設計顧客指標,企業的績效理論模型,35,綜合記分卡內部經營過程指標,要回答：我們必須擅長什么？內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯系的業務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創新推動的結果。,企業

8、的績效理論模型,36,企業的績效理論模型,37,如何設計內部運營指標,企業的績效理論模型,38,綜合記分卡學習與成長指標,要回答：我們如何持續提高能力并創造價值？組織的創新與學習能力與組織的價值創造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現前三方面指標的最有效的推動力量。,企業的績效理論模型,39,企業的績效理論模型,40,如何設計學習和成長,企業的績效理論模型,41,平衡計分卡因果關系鏈,企業的績效理論模型,42,指標分解過程,企業的績效理論模型,43,案例：A公司（綜合平衡記分法方法）,企業的績效理論模型,44,案例：A公司（綜合平衡記分

9、法方法）（續）,企業的績效理論模型,45,策略目標（公司級KPI）設計方法三：標桿基準法（Benchmarking）,Benchmark是標桿、基準的意思；Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法。,企業的績效理論模型,46,標桿基準法的兩個關鍵點,尋找最佳業績標準作為參照的基準數據（如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度

10、等）；以企業的最優業績標準為牽引，確定企業成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續不斷的學習與績效改進，縮小與最優基準之間的差距。,企業的績效理論模型,47,標桿基準的類型,按照特性分為三類：戰略與戰術的標桿系統（總體戰略標準、職能戰略標準；產品標準、職能標準、最佳實踐標準等）管理職能的標桿系統（市場營銷、人力資源、生產作業等）跨職能的標桿系統（客戶標準、成本標準等）按照標桿參照的對象分為三類：個體行為標桿流程標桿系統標桿,企業的績效理論模型,48,標桿基準化的操作程序,1、詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸，從而確定企業基準化的內容與領域。2、選

11、擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準：第一，應具有卓越的業績，尤其是在基準化的內容方面，即它們應是行業中具有最佳實踐的領先企業。第二，標桿企業的被瞄準領域應與本企業成本部門有相似的特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業或跨行業企業中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業內部的，即在企業內部兩個相似部門進行瞄準。,企業的績效理論模型,49,標桿基準化的操作程序(續2),3、收集資料和數據，深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納

12、其競爭優勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數據可以分為兩類：一類是標桿企業的資料和數據。主要包括標桿企業的績效數據以及最佳管理實踐，即標桿企業達到優良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數據是開展標桿瞄準活動的企業（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現狀。作為基準線的資料數據可以來自單個的標桿企業或部門，也可以來自行業、全國乃至全球的某些樣本。全行業即全球樣本反應了樣本范圍內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業（部門）在行業及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。,企業的績效理論模型,50,標桿基準化的操作程序(續3

13、),4、將標桿企業的業績與實踐與本企業的業績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經驗，確定適合本企業的能夠趕上甚至超越標桿企業的關鍵業績標準及其最佳實踐。在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素：（1）經營規模的差異以及規模經濟成本的效率差異。（2）企業發展階段的管理實踐與業績差異。（3）企業文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享程度以及內控程度的特點。（4）產品特性及生產過程的差異。（5）經營環境與市場環境的差異。,企業的績效理論模型,51,標桿基準化的操作程序(續4),5、溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體