零食項目

企業運營管理制度

XXX有限公司

目錄

第一章公司簡介4

一、基本信息...........................................................4

二、公司簡介...........................................................4

三、公司主要財務數據..................................................5

第二章行業背景分析..................................................6

第三章經理機構.......................................................8

一、經理機構的地位....................................................8

第四章公司所有者與經營者.............................................14

一、公司經營者........................................................14

二、所有者與經營者的關系.............................................23

第五章市場營銷環境...................................................26

一、市場營銷宏觀環境.................................................26

二、市場營銷微觀環境.................................................28

第六章品牌管理.......................................................30

一、品牌戰略.........................................................30

二、品牌.............................................................33

第七章分銷渠道系統評估..............................................35

一、分銷渠道運行績效評估............................................35

二、渠道差距評估....................................................39

第八章企業倉儲與庫存管理............................................43

一、企業倉儲管理概述................................................43

二、企業庫存管理與控制...............................................46

第九章投資號.......................................................51

一、固定資產投資決鎮..................................................51

二、長期股權投資決策................................................53

第十章財務管理的基本價值觀念.......................................57

一、風險價值觀念.....................................................57

二、貨幣的時間價值觀念..............................................59

第章電子支付....................................................61

一、電子支付的概念和特點............................................61

二、電子支付的分類...................................................62

第一章公司簡介

一、基本信息

1、公司名稱：XXX有限公司

2、法定代表人：毛xx

3、注冊資本：1360萬元

4、統一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2012-11-25

7、營業期限：2012-11-25至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

9、經營范圍：從事零食相關業務（企業依法自主選擇經營項目，

開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內

容開展經營活動；不患上從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營

活動。）

二、公司簡介

未來，在保持健康、穩定、快速、持續發展的同時.，公司以“和

諧發展”為目標，踐行社會責任，秉承“責任、公平、開放、求實”的

企業責任，服務全國。

公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、

合規經營”作為企業的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險

控制能力。

三、公司主要財務數據

表格題目公司合并資產負債表主要數據

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產總額1758.181406.541318.63

負債總額531.98425.58398.99

股東權益合計1226.2U980.96919.63

表格題目公司合并利潤表主要數據

項目2020年度2019年度2018年度

營業收入6785.865428.695089.39

營業利潤1523.201218.561142.40

利潤總額1393.82llld.Ub

凈利潤10413/815.39732.67

歸屬于母公司所有

1045.37815.39752.67

者的凈利潤

第二章行業背景分析

零食是在一日三餐之外食用的食品，其剛需性不強，但隨著我國

居民消費能力提升、消費觀念升級，對零食的消費需求快速增長，推

動我國零食行、小進入快速發展階段，市場規模不斷擴大。現階段，零

食行業已經成為我國快速消費品市場中最具前景、最具活力的行業，

估計到2020年，行業產值規模將達到3萬億元，未來發展潛力巨大。

我國零食生產企業集中分布于東部和中部地區。從細分市場來看，

培烤食品企業主要分布在河南、山東、福建、廣東和湖北；糖果、巧

克力、蜜餞食品企業主要集中在廣東、山東、福建、河北和陜西；方

便食品企業主要會萃在河南、山東、安徽、廣東和四川；罐頭食品企

業主要分布在福建、山東、湖南、浙江和遼寧；蔬菜、水果、堅果加

工企業主要集中在山東、福建、江蘇、遼寧和四川。我國零食行業各

細分品類中，生產企業區域性分布差異明顯。

在零食行業的線下銷售渠道中，來伊份、鹽津鋪子成立時間較早，

實力較強，是行業中的龍頭企業。隨著電商市場迅速發展，零售行業

線上渠道銷售規模快速提升，三只松鼠、良品鋪子、百草味成為線上

零食市場三大巨頭。2018年，我國零食行業線上渠道銷售額達到600億

元以上，同比增速超過20%,增速遠超線下渠道增長速度。零食行業

線上渠道快速發展，給以線下渠道為主的零食企業帶來巨大沖擊。在

新零售趨勢下，零食行業線上、線下品牌市場互相延伸成為趨勢，行

業將迎來新一輪競爭階段。

隨著我國零食行業規模不斷擴大、企業實力不斷增強、產品種類

日益豐富，再加之“一帶一路”政策的推動，我國零食產品出口市場快

速發展，2012年以來出口額持續保持兩位數增長。洽洽食品是較早開

辟海外市場的零食企業之一，在國際市場中擁有較高知名度，產品遠

銷40多個國家和地區，海外市場銷售額已經突破2億元。在經濟全球

化背景下，我國零食行業積極開辟海外市場，零食企業“走出去”速度

加快。

我國零食行業進入快速發展階段，競爭力不斷增強。但零食是高

頻、高替代性、高覆蓋范圍的大眾產品，不同品牌的產品同質化程度

高，單一企業在研發創新方面表現不足時，將很快被市場淘汰。并且，

我國零食企業數量極其龐大，小作坊數量眾多，監管難度大，產品質

量問題頻繁浮現，是行業發展的短板。未來，我國零食行業中規模實

力較強的企業需展開差異化經營，提升產品吸引力，推進品牌國際化

發展，實力不足的企業將逐步被市場淘汰。

第三章經理機構

一、經理機構的地位

經理又稱經理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經營工

作的公司負責人。在國外，經理普通由公司章程任意設定，設立后即

為公司常設的輔助業務執行機關。在傳統公司法中，董事會普通被視

為公司的業務執行機構，它既負責做出經營決策，也負責實際管理和

代表公司對外活動。然而，現代化大生產的不斷發展，對公司的經營

水平和管理能力提出了更高的要求，傳統的大多由股東組成的董事會

已很難適應現代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內選

拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執行業務的經理機

構便應運而生。公司設置經理的目的就是輔助業務執行機構（董事會）

執行業務。因此，有無必要設置經理機構徹底由公司視自身情況而由

章程決定，法律并不做強制性規定。經理普通是由章程任意設定的輔

助業務執行機關。作為董事會的輔助機關，經理從屬于董事會，他必

須聽從作為法題臨務執，機關董事會的指揮和監督。對于專屬于董事

會做出決議的經營事項，經理不患上越俎代庖，擅自做出決定并執行。

經理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或者董事長

授權的范圍內對外代表公司。

盡管經理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上

在現代公司中普通都設置有經理機構，特別是在實行所有權與經營權、

決策權與經營權相分離的股分公司及有限責任公司中，經理往往是必

不可少的常設業務輔助執行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷

加強，董事會的地位和職權也在不斷發生變化，主要權力逐漸由傳統

的業務執行向經營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍

外的一切事務，而公司的具體業務執行多由董事或者經理去完成，經

理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會

背景下公司立法同樣呈現出經理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確

界定并處理董事會與經理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的

問題。既不能失去對經理的控制，使董事會形同虛設淪為經理的附庸,

又不能事無巨細，都由董事會決定，使經理無所事事。董事會與經理

的關系是以董事會對經理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是

第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統企業領導體制向現代企業

領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經理的關系，不僅要

在股東機構、董事會和監事會之間建立起有效的監督制衡機制，而且

在公司經營階層內部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的

公司管理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。

在現代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的

經營業務都由其親自執行并不可行。在公司所有權與經營權進一步分

離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經營管理的

輔助機構，這就是經理。但由于各國商業習慣與立法傳統不同，各國

公司法對經理的設置及其權限的規定也不相同。大多數國家的公司法,

都將公司經理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據自身情況,

在章程中規定是否設立經理以及經理的權限等法律并不對經理的設置

做出硬性規定。對此，《公司法》規定，有限責任公司和股分有限公

司可以設經理，由董事會決定聘任或者解聘，經理對董事會負責

（一）經理機構的職權

經理機構的浮現與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效

提高了公司經營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經營權相分離

后企業管理方式的發展趨勢。從本質上講，經理被授予了部份董事會

的職權，經理對董事會負責，行使下列職權：

①主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議。

②組織實施公司年度經營計劃和投資方案。

③擬訂公司內部管理機構設置方案。

④擬定公司的基本管理制度。

⑤制定公司的具體規章。

⑥提請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人。

此外，經理作為董事會領導下的負責公司日常經營管理活動的機

構，為便于其了解情況匯報工作，《公司法》還規定了經理有權列席

董事會會議

（二）經理的義務與責任

經理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責

任。作為基于委任關系而產生的公司代理人，經理對公司所負的義務

與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業禁止義務。

《公司法》對經理、董事規定了相同的義務。如果經理執行公司職務

時違反法律、行政法規或者公司章程規定的義務，導致公司遭受損失

的，應對公司負賠償責任。在國外，經理在執行職務的范圍內違反法

律法規或者章程規定，導致第三人受到傷害的，對第三人也要承擔一

定的賠償責任。

（三）經理的聘任與解聘

作為董事會的輔助執行機構，經理的聘任和解聘均由董事會決定。

對經理的任免及其報酬決定權是董事會對經理實行監控的主耍手段。

董事會在選聘經理時，應對候選者進行全面綜合的考察。《公司法》

對經理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規定的任職

資格的天不患上成為公司經理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘

經

理的最基本條件，于是出任公司經理的人，除應符合法律規定的任職

條件外，還應當具備相應的經營水平和管理才干。惟獨選聘那些德才

兼備者，才干有效地提高公司的經營水平和競爭能力。經理入選后，

其經營水平和經營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形

式接受董事會的定期和隨時監督。董事會根據經理的表現，可留聘或

者解聘，并決定經理的報酬事項。

解聘不合格的經理，是董事會對經理進行事后制約的重要手段，

其作用不可低估。在西方國家，當一位經理由于經營不善而對公司衰

落負有責任口寸，在被解聘的同口寸，也在他的職業歷史上留下了一筆不

可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經理的位

置。因此，在國外即使已經取患上經理職位的人，也十分珍惜其職位。

保住經理職位的惟一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實

力，使公司患上以長期穩定地發展。《公司法》規定，國有獨資公司

設經理，由董事會聘任或者解聘。經國有資產監督管理材構允許，

董事會成員可以兼任經理。對于國有獨資公司來說，經理是必須設

置的職務。經理是負責公司日常經營活動的最重要的高級管理人員,

是公司的重要輔助業務執行機關關于董事會和總經理的關系；我國

的相關法律法規做了以下規定：

①總經理負責執行董事會決議，依照《公司法》和公司章程的規

定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任

或者解聘、評價、考核和獎勵。

②董事會根據總經理的提名或者建議；聘任或者解聘考核和獎勵

副總經理、財務負責人。

③按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監控的前提下,

董事會可將其職權范圍內的有關具體事項有條件地授權總經理處理。

④不兼任總經理的董事長不承擔執行性事務。在公司執行性事務

中實行總經理負責的領導體制。經理由董事會聘飪或者解聘，向董事

會負責，接受董事會的監督。

國看獨資公司經理機構與前文所述的有限責任公司、股分有限公

司經理機構的職權、義務相同。

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第四章公司所有者與經營者

一、公司經營者

（一）公司經營者的含義

普通而言，經營者是指在一個所有權和經營權分離的企業中承擔

法人財產的保值增值責任，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，全

面負責企業日常經營管理，由企業基于雇傭關系聘任，以年薪、股權

和期權等主要方式獲患上報酬的經營人員。現代企業經營者有五個顯

著特征：

①經營者的崗位職業化趨勢，已經形成經理人群體和經理人市場。

②經營者具有比較深厚的企業經營管理素質，能夠引領企業獲患

上良好的業績。

③經營者必須具備較強的協調溝通能力，能夠協調好所有者、屬

下和員工及客戶等的關系。

④公司中經營者的產生基于有償雇傭，是公司的“高級雇員”，

即受股東委托的企業經營代理人。

⑤經營者的權力受董事會委托范圍的限制，凡是超越該范圍的決

策和公司章程規定的董事會職權所轄事宜，都須報董事會決定。

（二）經營者對現代企業的作用

通常情況下，經營者所擁有的人力資本可以給企業帶來多方面的

優勢，使企業獲患上良好的競爭力，進而改善企業的經營績效。普通

來說，優秀的經營者對現代企業具有以下四個方面的重要作用。

(1)經營者良好的人力資本有利于企業獲患上關鍵性資源，包括

信息、資金、技術、人材等。信息時代的到來，使患上信息在市場競

爭中占領著制勝的地位，而對信息的獲取與整合往往存在定的滯后性

和非對稱性，這就加大了企業的交易成本以及相關的管理費用。經營

者憑借其特有的職業素質，使其在信息交流中處于內外節點，從而獲

取關鍵性信息，使企業迅速地做出反應，適應市場競爭的需要。同時

經營者依靠自身的人力資本，通過有效的經營活動，還可以獲取其他

一些關鍵性的資源。例如，通過與銀行等金融機構的合作獲患上資金

的支持，通過與科研院所、高校等機構建立的合作關系獲患上技術以

及人材的支持等。

(2)經營者良好的人力資本有利于企業增強技術創新能力。受資

源條件所限，多數企業不可能擁有技術創新所要求的全部能力。由于

企業的集中認知特征，它理解和評估環境的能力往往是有限的，有時

根本無法認識和解釋外部環境的變化。這時，經營者的創新能力或者

思維是企業創新的關鍵。經營者人力資本的存在，可以維持并利用其

人力資本所構成的網絡體系，去充分利用網絡成員的知識來彌補企業

的不足，通過不斷學習和交流更新企業的知識結構，拓展企業的技術

選擇途徑

(3)經營者良好的人力資本有利于企業培養團隊合作能力。經營

者在組織內部也是良好的人力資本，這使其具有與員工建立信任及情

感關系的能力，進而超越傳統層級關系。企業經營者與基層員工的及

時溝通以及價值觀念的相互融合，使患上以經營者理念為基礎的企業

文化能夠被泛博員工很好地接受，并轉化為團隊合作的精神動力，從

而使組織在共同的愿景目標下發展，形成一種新的核心競爭力。這種

核心競爭力不僅有利于企業凝結力的增強而且也有利于員工積極性和

創造性的發揮，是現代企業管理所追求的一個重要目標。

(4)經營者良好的人力資本有利于完善公司管理制度。經營者與

所有者之間特殊的社會關系，構成為了公司管理的基礎。從一定意義

上講，企業引進經營者，有利于企業轉換經營機制實現所有權和經營

權的分離，這是現代市場經濟條件下企業經營的主要模式。雖然現代

企業經營者所承擔的經營風險有限，客觀存在著經營者的道德風險和

逆向選擇問題，但經營者與所有者之間形成的委托代理關系可以使兩

者之間建立一種信任與制約關系，這種關系促使經營者更好地開展各

項工作，實現經營管理科學化，實現企業資源的優化配置、戰略的有

效實施。

(三)經營者的素質要求

(1)精湛的業務能力。經營者必須具備突出的業務能力，以駕馭

現代企業這個高度復雜的“機器:這種能力是一個人的素質結構、知

識結構和專業結構的綜合體現，特別以決策能力、創新能力和應變能

力最為重要。一是決策能力。企業擁有技術專家和智囊群體，他們負

責給企業提出多種建議性方案，而經營者的職責就是從中進行抉擇。

因此，經營者的決策能力和水平直接決定企業的決策質量。如果經營

者不具備較強的決策能力，就難以分辨各種方案的優劣，無法進行準

確的判斷，那末，即使他其他方面的能力再強，也不會成為一位出色

的經營者。二是創新能力。這是一位經營者的核心能力，它表現為在

經營活動中善手敏銳地觀察1舊事物的缺陷，準確地捕捉新事物的萌芽,

提出斗膽的、新穎的設想并進行精密分析，拿出可行的思路付諸實施。

三是應變能力。應變是主觀思維的一種“快速反應能力”，是人們創造

能力的集中表現。經營者必須擅長以權變的理念和方法來對待企業內

外部環境，引領企業與多變的外部環境保持動態平衡，使企業實現可

持續發展，

(2)優秀的個性品質。任何經營者首先是以“人”的概念成為社會

的一份子，因此，優秀的經營者必須提升個人品質修養。在品質上經

營者應具備以下兩個條件。一是理智感。這是經營者在智力活動和

管理實踐中所產生的情感體驗，它與人的求知欲望、興趣以及價值觀

相聯系。一位有理智感的經營者，在經營管理的過程中必然會表現出

堅定的信心和樂觀的精神。二是道德觀。這是經營者根據企業的行為

規范，在評價自己和他人的思想和言行是否合乎道德標準時所產生的

一種情感，這種情感能夠體現經營者對所有者和員工的強烈責任心。

企業經營者優秀的個性品質不僅表現為經營者的個人修養，而且是現

代企業經營者的職業需要。因為一位具有優秀品質的經營者，其思想

和言行可以在企業員工中樹立人格魅力，有利于經營者領導行為的展

開，而.且，經營者的個人品質往往直接影響泛博員工個人品質的形成,

直接塑造出企業文化的特征，對于企業的經營管理及其績效具有不容

忽視的影響作用。

(3)健康的職業心態。一位優秀企業經營者的職業心態應該表現

為以下四點：

①自知和自信。自知即自知之明，一位理智的經營者往往清晰自

己的長處和短處，在企業運作過程中善于揚長避短，善于判斷什么能

干、什么不能干，這樣才可能領導企業走上成功之路；自信就是始終

對自己抱有足夠的信心，保持旺盛的勇氣。缺乏自信、不敢行動的人,

往往都有許多“理由”來為自己辯護，以此安慰自己，求患上心理平衡,

這是企業經營者必須克服的。

②意志和膽識，意志堅毅、富有膽識的經營者，能超越世俗戰勝

自我，善于在工作中抓住最本質、最有價值的因素，敢于面對權威的

挑戰，敢于承受輿論的壓力，達到一種非常有益的“心理自由”境界。

③寬容和忍耐。寬容主要表現在對人方面，一是對犯過錯誤的人

或者反對過自己的人要寬容，二是對照自己能力強的人不妒忌。忍

耐則更多地表現在對事方面，即在對條件、事態、時間的承受能力

上，寬容和忍耐最能體現經營者素質的高低。它不僅僅是一種美德

和技巧，更重要的是體現了經營者理智、自信的心理品質。

④開放和追求。一位成功的經營者必須心態開放和追求卓越。只

有具有開放的心態，才干在日益膨脹的信息時代持續進取，保持創新

的活力；惟獨追求卓越，才干使自己所領導的企業不斷發展，在不斷

自我完善的過程中引領企業發展到一種更高的境界。

（四）經營者的選擇方式

經營者是企業經營管理的核心，經營者是否稱職，他們的素質和

能力如何，在相當大的程度上決定著企業的命運，因此，對經營者的

選擇至關重要。通常認為，經營者必須來自企業家市場，惟獨這樣，

才干找到真正合格的經營者，并且惟獨來自企業家市場，其選擇機制

才是典型的市場機制。然而，現實情況表明，企業家的選擇機制具有

明顯的弱市場性甚至非市場性特征，因此，科學的經營者選擇方式應

該是內部選拔和市場招聘并舉。

(1)內部選拔。內部選拔是經營者的選擇方式之一，它體現了強

烈的非市場性特征。內部選拔的明顯優勢在于，企業和入選對象之間

十分了解，從而大大減少了信息的不對稱，提高了用人的準確性，便

于企業患上到合適的人選。而入選者由于對企業十分了解，能迅速進

入角色。同時，內部選拔還有利于激勵員工的進取精神和工作熱情。

然而，與市場招聘不同，內部選拔制度具有行政命令的性質，它是企

業內部活動，是人力資本進入企業之后的崗位安排和工作調整，屬于

原來契約的延續過程，不是企業家市場上的簽約活動，于是具有非市

場性的特征。

(2)市場招聘。市場招聘是選擇經營者的另一種方式，即通過人

力資木市場交易獲患上企業家。通常情況下，個人的價值觀念、思維

方式總是受到個人生長和工作環境、人生閱歷等外部因素的影響，個

人通過自己的工作和糊口，總是會自發形成一個特有的思想體系。通

過市場選擇企業家，可以為企業帶來新的價值觀念、新的思維方式，

有助于企業拓展新市場。此外，以這種方式選擇經營者，人力資本的

范圍比較廣，而且可以克服某些在人材選拔上的個人情感因素，表現

出較好的公正性和公平性。但是，由于企業家人力資本的特殊性，相

對

于其他任何市場，企業家市場范圍較小，企業家人力資本的供給和需

求均具有明顯的壟斷性。

(五)經營者的激勵與約束機制

作為人力資本的經營者，其價值的實現程度，同樣不能單純依靠

外部壓力，必須患上到經營者的主觀認同。同時，由于經營者在企業

中的重要地位和關鍵性作用，因此，有效地激勵企業家，充分挖掘經

營者的人力資本價值，就成為企業健康快速發展的決定性因素。現代

企業所有權的分散性和經營的復雜性，導致了企、業經營的職業化和企

業經營中的委托一代理關系，所有者以契約的形式將部份企業產權委

托給企業家行使，企業所有權和控制權產生了不同程度的分離。由于

企業家和企業所有者追求的目標不徹底一致，企業家又擁有私人信息

優勢，于是，存在道德風險和代理成本是不可避免的。為此，企業所

有者通過適當的激勵與約束機制，可以減少代理成本，增加所有者收

益。概括起來，經營者的激勵與約束機制有報酬激勵、聲譽激勵和市

場競爭機制三個方面。

(1)報酬激勵。貨幣收入是經營者追求的重要目標之一，通過建

立適當的薪酬制度，激勵經營者在增加自身收益的同時，增加所有者

收益，可以最大限度地調動經營者的經營積極性，充分發揮經營者人

力資本的作用，從而有效減少代理成本，盡可能減少“剩余損失”，

提高所有者收益和企業經營效益。對經營者進行報酬激勵的形式多種

多樣，主耍有年薪制、薪金與獎金相結合、股票獎勵、股票期權等，

盡可能使經營者收入與企業績效掛鉤。其中，年薪和薪金是預先確定

的，并保持相對穩定；獎金則是企業根據經營者的短期經營業績（通

常以年為周期）確定，并一次性支付；股票獎勵是獎金的替代形式，

不同于獎金的是，其激勵動力來自未來的企業經營效益，于是更能鼓

勵經理與員工將其工作業績同企業未來時期的經營績效掛鉤；股票期

權是一種比較復雜的長期激勵形式，通常是以合同的方式授予經理人

員在有效期內按照約定價格購買和出售一定數量公司股票的選擇權利。

聲譽激勵。按照馬斯洛的需求層次理論，人們收入越高，追求的

層次就越高。而贏患上他人尊重和實現自我價值是人的最高追求，事

實也是如此。由于生產力的發展，現代社會大多數人的收入已能夠

滿足自身生理、安全保障等基木需求。經營者更是如此，他們屬于

社會中收入較高的階層，他們期望通過成功地經營企業，通過企業

的發展向社會展示自己的才干，實現自我價值，患上到社會的尊重。

因此，應根據對經營者履職狀況的綜合考察賦予經營者相應的社會

地位，使經營者獲患上心理上的優越感。通過這種方式可以激勵他

們努力工作，更好地履行企業家職責，約束單純追求物質利益的行

為，按照社會公眾欣

賞的方式行事，較大程度地發揮個人工作的積極性和主動性，從而推

動企業的健康穩定發展。

(2)市場競爭機制,市場競爭機制是經營者激勵與約束機制的重

要組成部份，它包括企業家市場、資本市場和產品市場的競爭。市場

對經營者的激勵與約束可歸納為兩個方面。第一，市場競爭機制具有

信息顯示功能。企業經營狀況通過各種市場指標反映出來，這在一定

程度上體現出經營者的能力和其在企業經營活動中的努力程度，從而

為上述機制發揮作用提供了客觀的考察基礎。第二，市場競爭的優勝

劣汰機制對經營者位置形成直接的威脅cu企業的市場競爭力在一定程

度上反映了經營者的能力和努力程度，這就使低能力、不努力或者努

力程度不夠的經營者隨時都有可能被能力強的、努力程度高的經營者

代替。

二、所有者與經營者的關系

在現代企業中，所有者與經營者的關系主要表現在以下兩個方面。

(1)所有者與經營者之間的委托代理關系。企業董事會代表全體

股東以經營管理知識、實踐經驗和創新能力為標準，選擇和任命適合

本企業的經營者。經營者作為所有者的意定代理人，擁有企業事務的

管理權和代理權。前者是指經營者對公司內部事務的管理權，后者是

指經營者在訴訟方面及訴訟之外的商業代理權。所有者和經營者的這

種委托代理關系在于以下兩個方面：

①經營者作為意定代理人，其權力受到董事會委托范圍的限制，

包括法定限制和意定限制，如某種業務方向的限制、處理公司財產的

限制等。超越權限的決策和被公司章程或者董事會定義為重大問題的

決策，要報請董事會決定。

②公司對經營者是一種有償委任的雇傭，經營者有義務和責任依

法管理好公司事務，董事會有權對經營者的經營業績進行監督和評價，

并據此對經營者做出（或者約定）獎勵或者激勵的決定，并可以予以解

聘。

（2）股東（大）會、董事會、監事會和經營者之間的相互制衡關

系。現代公司管理結構的要旨在于明確劃分股東（大）會、董事會、

監事會和經營者各自的權力、責任和利益，形成四者之間的制衡關系，

最終保證公司制度的有效運行。

①股東作為所有者掌握著最終的控制權，他們可以決定董事會的

人選，并有推選或者不推選直至起訴某位董事的權力。然而，一旦授

權董事會負責公司后，股東就不能隨意干預董事會的決策了。

②董事會作為公司最主要的代表人全權負責公司經營，擁有支配

法人財產的權力和任命、指揮經營者的全權，但董事會必須對股東負

責。正是由于需要建立股東與董事會之間的制約與平衡關系，法律才

將股東（大）會確定為公司最高權力機構。酒經營者受聘于董事會，

作為公司的意定代理人統管企業日常經營事務。在董事會授權范圍之

內，經營者有權決策，他認不能隨意干涉。但是，經營者的管理權限

和代理權限不能超過董事會決定的授權范圍，經營者經營業績的優劣

也是受到董事會的考核和評判的。

第五章市場營銷環境

一、市場營銷宏觀環境

（1）人口環境。人口是構成市場的第一因

社會文化環境素，人口數量直接決定市場規模和潛在容量。人

口總量、地理分布、年齡結構、性別結構、民族構

市場營銷宏觀環境要素成等人口環境要素會對市場格局產生深刻

影響。

（2）經濟環境。經濟環境是影響企業營銷活動的又一重要因素，

包括收入因素、消費支出、儲蓄與信貸、經濟發展水平等。

在收入因素中，消費者收入是一個重要因素。消費者收入是指消

費者通過各種渠道獲患上的貨幣收入的總和，包括工資、獎金、紅利、

股息、利息、提成、遺產繼承等。消費者收入的變化主要受國民收入

的影響，是形成社會購買力的主要因素。消費者收入包括：

①可支配收入與可任意支配收入。可支配收入是指個人收入減去

直接負擔的各項稅款（如所患上稅、消費稅等）和非稅性負擔（如工

會會費、住房公積金等）之后的余額。可任意支配收入是指個人可

支配收入減去維持生命所必需的支出（如食品、房租、燃氣費、暖氣

費、

水電費等)和其他固定支出(如分期付款、歸還貸款等)的余額。這

部份收入越多，人們的消費水平越高，企業的營銷機會也就越多。

②貨幣收入和實際收入。貨幣收入是指消費者收入的總和。實際

收入則是指考慮通貨膨脹因素之后，這些貨幣收入所具有的實際購買

力。實際收入影響實際購買力。

(3)自然環境。自然環境是在企業發展過程中對其有影響的物質

因素。企業在分析自然環境時可以考慮以下幾個方面：自然資源的短

缺、環境污染日益嚴重、政府對環境的干預日益加強、公眾的生態需

求和意識不斷增加等。

(4)技術環境。技術是一種“創造性的毀滅力量”。這一認識高度

概括了科技發展對企業營銷的影響。例如，新技術革命使患上產品的

平均生命周期越來越短，并影響著零售業結構和消費者的購物習慣，

同時也改變了企業經營管理的方式等

(5)政治法律環境，任何社會制度下，企業的營銷活動都必須受

到政治、法律環境的規范、強制和約束。企業每時每刻都能感受到這

些方面的影響，或者說企業活動總是在一定的政治、法律環境下進行

的。

(6)社會文化環境，社會文化環境是指在一種社會形態下已經形

成的民族特征、價值觀念、宗教信仰、糊口方式、風俗習慣、倫理道

德、教育水平、企業自身關群體、社會結構等因素構成的環境。

二、市場營銷微觀環境

企業內部的微觀環境分為兩個層次。第一層次是高層管理部門。

營銷部門必須在高層管理部門所規定的職權范圍內做出決策，并且所

制訂的計劃在實施前必須患上到高層領導部門的批準。第二層次是企

業的其他職能部門。企業營銷部門的業務活動是和其他部門的業務

活動息息相關的，營銷部門在制訂和執行營銷計劃的過程中，必須

與企業的其他職能部門相互配合，這樣才干取患上預期的效果，

(1)供應商。供應商是指向企業提供生產經營所需資源的企業或

者個人。供應商所提供的資源主要包括原材料、零部件、設備、能源、

勞務和資金等。供應商對企業的營倘活動有著重大的影響。供應商供

貨的穩定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質量水平等都可能對

企業營銷活動產生影響。

(2)競爭者。在任何市場上，只要不是獨家經營，便有競爭對手

的存在。不少時候，即便是在某個市場上惟獨一家企業提供產品或者

服務，沒有“顯在”的對手，也很難斷定在這個市場上就沒有潛在競爭

的企業。

(3)營銷渠道企業。營銷渠道企業是指協助企業推廣、銷售和分

配產品給最終購買者的那些企業和個人，主要包括中間商、實體分配

機構、營銷服務機構和金融機構。

(4)顧客。顧客對企業提供的產品或者服務是否認可及認可程度

的高低，影響著企業營銷活動的績效大小，了解并滿足顧客的需求，

是企業營銷活動的核心。特別應關注消費者群體的力量。消費者群體

的力量是指個體需要與動機的共同性和一致性在群體中的反映。這種

共同性和一致性所感染的面越大，表現出的群體力量就越大。

(5)公眾。公眾是指對企業營銷目標的實現有現實或者潛在影響

的群體和個人，主要包括：企業的外部公眾，如媒介公眾、政府公眾、

社團公眾等；企業內部公眾，即企業內部的職工、股東及管理者等。

第六章品牌管理

一、品牌戰略

(一)品牌戰略的內容

品牌戰略就是企業著力塑造品牌，將品牌作為核心競爭力，用品

牌帶動企業發展的經營戰略。品牌戰略的目的就是使產品或者服務在

所屬領域與眾不同，以此推動企業的發展。在科技高度發達、信息快

速傳播的今天，產品、技術及管理訣竅等容易被對手摹仿，難以成為

核心專長，而品牌一經樹立，則非但有價值并且不可摹仿。品牌戰略

的內容包括品牌化決策、品牌模式選擇、品牌識別界定、品牌延伸規

劃、品牌管理規劃與品牌遠景設立六個方面的內容。

(1)品牌化決策。品牌化決策是品牌的屬性問題。是選擇創造商

品牌還是經銷商品牌是自創品牌還是加盟品牌，在品牌創立之前就要

解決好這個問題。不同的品牌經營策略，預示著企業不同的發展道路,

不同類別的品牌在不同行業與企業所處不同階段有其特定的適應性。

(2)品牌模式選擇，品牌模式選擇解決的是品牌的結構問題，是

選擇綜合性單一品牌還是多元化品牌，是聯合品牌還是主副品牌。品

牌模式雖無好與壞之分，但卻有一定的行業合用性與時間性。

(3)品牌識別界定n品牌識別界定是確立品牌的內涵，也就是企

業希翼消費者認同的品牌形象，它是品牌戰略的重心。它從品牌的理

念識別、行為識別與符號識別三個方面規范品牌的思想行為、外表等

內外含義，其中包括以品牌的核心價值為中心的核心識別和由品牌承

諾、品牌個性等元素組成的基本識別。

(4)品牌延伸規劃，品牌延伸規劃是對品牌未來發展所適宜的事

業領域的清晰界定，明確了未來品牌適合在哪些領域、行業發展與延

伸，在降低延伸風險、規避品牌稀釋的前提下，謀求品牌價值的最大

化。

(5)品牌管理規劃。品牌管理規劃是從組織機構與管理機制上為

品牌建設保駕護航。企業高層領導或者品牌管理人員需要把握品牌管

理的主要內容和基本決策，并根據企業、行業、產品等具體情況，設

置合理的品牌管理組織機構，對品牌進行有效的管理。在國內外企業

中，有的推出“品牌管家”，有的設置“品牌經理”等。企業應根據自身

的實際情況，決定建立何種形式的品牌管理組織。

6)品牌遠景設立。品牌遠景設立是在上述規劃的基礎上為品牌的

發展設立遠景，并明確品牌發展各階段的目標與衡量指標。企業做大

做強靠戰略，解決好戰略問題是品牌發展的基本條件。

(二)品牌戰略的類型

品牌戰略有不同的類型，主要包括單一品牌戰略、主副品牌戰略

和多品牌戰略。

(1)單一品牌戰略。單一品牌戰略又稱統一品牌戰略，是指企業

生產經營的所有產品都使用一個品牌。這樣在企業不同的產品之間形

成為了一種最強的品牌結構協同，使品牌資產在完整意義上患上到了

最充分的共享。單一品牌戰略包括三種類型：

①產品線單一品牌戰略，是指品牌擴張時，使用單一品牌對企業

同一產品線上的產品進行擴張。

②跨產品線單溫牌戰略，是指企業對具有相同質量和能力的不同

產品類別使用單頭品牌戰略。

③企形品牌戰略，是指企業對具有不同質量和能力的不同產品類

別使用單一品牌戰略。

(2)主副品牌戰略。主副品牌戰略是以一個成功品牌作為主品牌,

涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個富有魅力的名字作為

副品牌，以突出產品的個性形象。

(3)多品牌戰略。一個企業同時經營兩個以上相互獨立的品牌就

是多品牌戰略，又稱獨立品牌戰略，為每一種產品冠以一個品牌名稱,

或者給每一類產品冠以一個品牌名稱。實行多品牌戰略的基本出發點

就是找到不同的需求并給消費者提供多樣的品牌，最終目的是用不同

的品牌去占有不同的細分市場。這種品牌結構使患上品牌組合之間

幾乎不存在任何品牌資產的關聯，每一個品牌都在某個市場獨立施

展自己最大的影響力C一個企業使用多種品牌不僅是區分其他的商

品生產者，也包括區分自己的不同商品。

一、品牌

品牌是用來識別一個(或者一群)賣主的產品或者服務的名稱、術

語、記號、象征或者設計，或者其組合。它是由品牌名稱和品牌標志

組成。

(1)品牌名稱。品牌名稱是指可用語言表iA的部份，如“李

寧”“康佳”。

(2)品牌標志。品牌標志是指可被識別但不能用語言表達的部份，

包括符號、圖案或者專門設計的顏色、字體等。從不同的角度出發，品

牌具有不同的類型。

(3)按輻射區域分類，有區域品牌、國內品牌、國際品牌等。

(4)按市場地位分類，有領導型品牌、挑戰型品牌、追隨型品牌

和補缺型品牌。

(5)按生命周期分類，有新品牌、上升品牌、成熟品牌和衰退品

牌。

(6)按價值指向分類，有功能價值品牌(為顧客提供基于產品本

身使用價值的品牌)和精神價值品牌(為顧客提供基于產品之上的精

神體驗的品牌)。

(7)按使用主體分類，有創造商品牌和中間商品牌。

(8)按不同用途分類，有生產資料品牌和糊口資料品牌。

(9)按價格定位分類，有普通品牌(大眾品牌)、高檔品牌和奢

侈品牌。

(10)按不同屬性分類，有產品品牌、企業品牌和組織品牌。

(11)按知名度分類，有馳名商標、著名商標、名牌產品、優質

產品、合格產品、不合格產品。

(12)按所處行業分類，則有多少種行業，就有多少種行業品牌,

如汽車行業、電器行業、餐飲行業的品牌等。

第七章分銷渠道系統評估

一、分銷渠道運行績效評估

分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或者措施，對

分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常

從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。

(一)渠道暢通性評估

渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商

品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天''為

單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價

指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。

(1)商品周轉速度，商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留

的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠

暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品在流通領域停留的時間越

少，渠道越暢通。

(2)貨款回收速度，貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通

程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。

(二)渠道覆蓋率評估

渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆

蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。

(1)市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終

端分銷商品所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠

道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。

(2)市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一

定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明

網絡遍及的市場越廣，空白點越少。

(三)渠道財務績效評估

對企業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅

涉及企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考

核主要從以下幾個方面進行。

1、分銷渠道費用指標

分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費

用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用

分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。

(1)分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內分銷渠道

所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎

（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道

費用額和商品銷售額之間的對照關系。該對照可以是同渠道不同時期

的對照，可以是計劃與實際的對照，也可以是不同企業或者不同渠道

之間的對照。

（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用

開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為

正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數，則在一定程度上

表明渠道費用下降，節約了渠道成本。

2、渠道市場占有率指標

（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量

（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映

企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置

的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方

法。

1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（額）

占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中的地

位。

2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）在其目標市

場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于

或者等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它

在總體市場中的占有率。

3)按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量(額)和市場上最

大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%,

而爸的三個最大競爭者的巾?場占有率分別為20%、10%、10%,則該企

業的相對市場占有率就是30%40%xl00%-75%,如四家企業各占25%,

則該企業的相對市場占有率為33%。普通來講，一家企業擁有33%以上

的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。

3、按最大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競

爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市

場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售

額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷

網絡中的地位和作用。

4、渠道盈利能力指標

(1)渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能

力的重要指標，是指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或

者銷售額在比較期內的增長比率。

(2)渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主

要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經濟效益越好。

(3)渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分

銷渠道費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。

(4)資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤

額與渠道資產占用額的對照關系。該指標是從投資者的角度評價渠道

效益。

二、渠道差距評估

渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費

者的要求之間存在的差距，或者企業實際渠道系統與預想的理想渠道

系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目

標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。

(一)渠道差距的產生

服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家

帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源

的模型。

首先，該模型說明了服務質量是如何形成的。模型的上半部份內

容與顧客有關，下半部份內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是

顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。此外，也受到企業

營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內

部活動的結果。

其次，該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要

素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差

距是由質量管理先后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。

（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生

的原因包括：巾場調查和信息分析不許確，對顧客期望的服務了解不

準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距

（差距2）是指服務提供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客

期望不一致導致的差距。該差距浮現的原因在于，服務質量計劃缺乏

高層管理者的有效支持，計劃失誤或者計劃程序有誤，組織目標不明確,

計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服

務傳遞差距

（差距3）是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準

進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統無法滿

足標準的耍求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工

不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務

運營管理水平低下等。市場溝通差距

（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的

服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計劃與服務運行實際未能

很好融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中

的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差

距

(差距5)是指顧客期望服務和顧客感知或者實際體驗的服務不一

致的情況。

(二)消除渠道差距的思路

1、消除需求方差距

(1)通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不

同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產品。

(2)根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。

(3)通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水

平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商

巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過

提供特色服務提高顧客滿意度的做法即屬于此類。

2、消除供應方渠道差距

(1)改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，

通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。

(2)利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市

場，不少生產廠商利用互聯網技術，減少流通環節，降低流通成本。

(3)引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國

國家半導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的

運行效率。

3、改變渠道環境和管理限制所產生的渠道差距

渠道差距的產生除了管理方面的原因外，不少時候是外界環境和

一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除

僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的。此時可以通過禮聘有關

專家參預重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化

渠道結構的目標。

第八章企業倉儲與庫存管理

一、企業倉儲管理概述

（一）倉儲管理的概念

倉儲管理是指對倉儲設施布局和設計以及倉儲作業所進行的計劃、

組織、協調與控制。倉儲是物流體系中一個重要的環節，既有調節生

產和供求的作用，也有創造價值與增效的功能。此外，在現代物流中

更加強調倉儲的動態性。傳統上企業倉儲在作業上有商品的裝卸分揀、

整理、包裝、簡單加工等功能，在作業流程上有入庫、保管和出庫等

內容，而現代企業的倉庫已經發展成為企業的物流中心。

（二）企業倉儲管理的功能

企業的倉儲活動是伴有著生產的不斷發展而浮現的。從現代物流

系統觀點來看，企業倉儲管理具有以下四項功能。

（1）供需調節功能。生產和消費不可能徹底同步。一些產品的需

求季節性很強，消費有很強的波動性，然而其生產卻是均衡的；相反,

像糧食等產品，生產節奏有間隔而消費則是連續的。這兩種情況都產

生了供需不平衡，這就需要有倉儲作為平衡環節加以調控，把生產和

消費協調起來。

(2)價格調節功能。由于倉儲具有調節供需的功能，商品才干從

中獲患上自身的最高價值，取患上理想的效益。這里以大米為例，如

果不經過儲存環節，直接把秋季集中產出的大米全部投放到市場，大

米的供給會大大超過需求，勢必引起大米價格暴跌。同樣，到了春夏

季，如果大米的供給遠遠落后于需求的話，就會引起大米價格的暴漲。

因止匕往往把秋季集中產出的犬米儲存起來，調節供需之間的平衡，

最終起到穩定大米價格的作用。在這一過程中，爸儲便起到了價格調

節的作用。

(3)調節貨物運輸能力的功能。各種運輸工具的運量相差很大。

例如，船舶的運量犬，海運船的運量普通是萬噸以上，內河船的運量

也以百噸或者干地計；火車的運量較小；汽車的運量最小，普通每車

的載運量僅幾噸到幾十噸。它們之間進行轉運時，運輸能力是很不匹

配的，這種運輸能力的差異可以通過倉儲來進行調節和銜接。

(4)配送和流通加工的功能。現代倉儲業務還向流通、銷售、零

部件供應等方向延伸，用來儲存物品的倉庫不僅具備儲存保管貨物的

功能，而且增加了分揀、配送、捆包、流通加工和信息處理等功能，

這樣既擴大了倉庫的經營范圍、提高承商品綜合利用率，又促進了物

流合理化，方便了消費者，提高了服務質量。

(三)企業倉儲管理的內容和主要任務

k企業倉儲管理的內容

企業倉儲管理的主要內容是對倉庫和倉庫中儲存的物資進行管理。

這種對倉庫和倉庫中儲存產品的管理工作，是隨著儲存產品的品種多

樣化和倉庫設計結構、技術設備的科學化而不斷變化發展的。企業倉

儲管理的內容具體包括以下四個方面。

(1)倉庫的選址與建造。例如，倉庫的選址，倉庫建造格局、面

積的確定，倉庫內部運輸道路與作業流程的布置等。

(2)倉庫的機械作業選擇與配置。

(3)倉庫的業務管理。例如，如何組冢物資入庫前的驗收，如何

存放入庫物資，如何對物資進行有效的保養，如何出庫等。

(4)倉庫的庫存管理。

倉庫業務考核、新技術和新方法在倉庫管理中的運用以及倉庫安

全等都是倉儲管理所涉及的內容。

2、企業倉儲管理的主要任務

(1)倉儲設施規劃和利用。合理規劃并有效利用各種倉儲設施，

以不斷擴大倉儲能力，提高作業效率。

(2)保管倉儲物資。做好倉儲物資的驗收、發運以及保管工作，

俁證企業生產及時準確地獲患上適合、完好的物資供應。

(3)合理儲備材料，過多的材料儲備會占用大量的流動資金，而

且增加了保管儲存費用，所以倉儲管理必須對各項物資的儲備量予以

正確的規劃，以保證其合理的儲存數量。

(4)降低物料成本。降低物料成本對于企業提高經濟效益有重要

意義，倉儲管理必須不斷完善管理手段與方法，在采購、運輸、驗收、

俁管、發放等各個環節上不斷采用先進、科學的方法。

(5)重視員工培訓，提高員工業務水平。企業倉儲管理本身是對

物的管理，但這種管理是通過人來實現的。惟獨較高素質的勞動者與

現代化設備相結合，才干充分發揮這些設備的作用，如果沒有高素質

的職工隊伍，就幾乎不可能實現高水平的管理。

(6)確保倉儲物資的安全。防止火災和盜竊，以保證倉庫物資和

倉庫設施不受意外損失也是倉儲管理的重要任務。

倉庫管理的核心在于怎樣進行合理存儲，即在保證客戶需求的前

提下，追求總的倉儲成本最小化。

二、企業庫存管理與控制

(一)庫存的含義和分類

根據國家標準《物流術語》，庫存是指存儲作為今后按預定的目

的使用而處于閑置或者非生產狀態的物品。在實踐活動中，人們為

了區

分庫存的不同狀態或者用處，時常從不同的角度對庫存進行分類，了

解這些分類的含義有助于我們更好地理解庫存的功能。

1、按經濟用途分類

庫存按其經濟用途可分為商品庫存、創造業庫存和其他庫存。商

品庫存是指企業購進后供轉售的貨物。其特征是在轉售之前保持其原

有狀態。在現代流通企業中，加快商品摩郁的流動和提高周轉率是企

業不斷追求的目標。創造業庫存是指用于生產創造的原材料、半成品

在制品和已經完工可供銷售的制成品。根據行業的不同，創造業庫存

的占壓資金情況也不盡相同。

2、按生產過程中的不同階段分類

庫存按其所處生產過程中階段的不同可分為原材料庫存、零部件

庫存、半成品庫存和成品庫存。

3、按庫存的目的分類

庫存按其目的可分為以下四種類型。

(1)時常庫存。時常庫存是指企業在正常的經營環境下為滿足日

常的需要而建立的庫存。這種庫存隨著每日的需耍不斷減少，當庫存

降低到某一水平

(如定貨點)時，就要進行定貨來補充,對這種庫存的補充按一

定的規則反復地進行。

（2）安全庫存。安全庫存是指為了防止由于不確定因素

（如大量突發性定貨、交貨期驀地延期等）而準備的緩沖庫存。

（3）生產加工和運輸過程的庫存。生產加工過程的庫存是指處于

加工狀態以及為了生產的需要暫時處于儲存狀態的零部件、半成品或

者制成品。運輸過程的庫存是指處于運輸狀態或者為了運輸的目的而

暫時處于儲存狀態的物品。

（4）季節性庫存。季節性庫存是指為了滿足特定季節中浮現的特

定需要（如夏季對空調機的需要）而建立的庫存，或者指季節性產出

的原材料（如大米、棉花、水果等農產品）在產出的季節大量收購所

建立的庫存。

4、按存放地點分類

庫存按其存放地點可分為庫存存貨、在途庫存、委托加工庫存和

委托代銷庫存。庫存存貨是指已經運到企業并已驗收入庫的各種原材

料、半成品或者商品。在途庫存是指在運輸途中的庫存，根據所有權

的不同又分為運出在途庫存和運人在途庫存。委托加工庫存是指企

業委托其他單位加工，但尚未加工完成的各種庫存。委托代銷庫存

是指委托其他單位代銷，但尚未辦理代銷結算的庫存。

（二）業庫存管理的概念和意義

1、企業庫存管理的概念量

企業庫存管理通常被認為是對庫存物料的數量管理，甚至往往被

認為主耍內容就是保持一定的庫存數量。在企業庫存管理過程中，耍

明確規定經營方針，如庫存物品何時入庫、庫存數量是多少、存放的

時間長短等，同時及時掌握市場動態，據此儲存需求品，才不會造成

資金積壓，影響資金周轉。同時，節省了人力、物力。庫存管理的使

命是保證物料的質量，竭力滿足用戶的需求，粟敢適當措施，節約管

理費用，以便降低成本

2、企業庫存管理的意義

企業進行庫存管理的意義在于它能確保物暢其流，促使企業經營

活動繁榮興旺。不論什么企業，都要儲備一些物料。以生產為主的企

業；不儲備一定的物料，不能維持連續生產；而服務性行業，也要儲

備某些需要的設備和服務用具。不同的行業都存在不同程度的庫存管

理業務。企業庫存管理的意義體現在以下兩個方面。

(1)有利于資金周轉。因為在某些特殊情況下，通過庫存管理，

可以做到將庫存需要。為此可使經營活動更為靈便，把用于建立原材

料、制成品、商品等常備庫存所需占用的資金轉為經營其他項目，獲

取資金的機會效益，促使生產管理更為合理。這是因為庫存管理工作

的目標之一就是必需的物料在需要時能夠按需要量供應。目前生產管

理較為混亂的主要原因在于一些必需的物料不能及時供應。

(2)既有利于進行運輸管理，也有助于有效地開展倉儲管理工作。

通過庫存管理，可將局來零散放置的物料整理患上井然有序。此外，還

可以把頻繁使用的物料及驚險性物料分別保管以保證工廠的安全生產。

(三)經濟定貨批量模型

經濟定貨批量(economicorderquantity,EOQ)模型就是通過平

衡采購進貨成本和庫存持有成本，確定一個最佳的定貨數量來實現最

低總庫存成本的方法。

第九章投資決策

一、固定資產投資決策

企業在進行固定資產投資決策時，需要在準確估算現金流量的基

礎上，用特定的指標，包括貼現指標和非貼現指標，對投資方案的可

行性進行分析和評價。

(一)現金流量估算

投資中的現金流量是指一定時間內由投資引起的各項現金流入量、

現金流出量及現金凈流量的統稱。通常按項目期間，將現金流量分為

初始現金流量、營業現金流量和終結現金流量。

1、初始現金流量

初始現金流量是指開始投資時發生的現金流量，總體是現金流出

量，用負數或者帶括號的數字表示，包括以下四個方面

(1)固定資產投資額：包括固定資產的購入或者建造成本、運輸

成本和安裝成本等。

(2)流動資產投資額：包括對原材料、在產品、產成品和現金等

流動資產的投資。

(3)其他投資費用：指與長期投資有關的職工培訓費、談判費、

注冊費用等。

(4)原有固定資產的變價收入：指固定資產更新時原有固定資產

變賣所患上的現金收入。

2、營業現金流量

營業現金流量是指投資項目投入使用后，在其壽命周期內由于生

產經營所帶來的現金流入和流出的數量。普通按年度進行計算，并設

定投資項目的每年銷售收入為營業現金流入量，付現成本(需要當期

支付現金的成本，不包括折舊)為營業現金流出量。

3、終結現金流量

終結現金流量是指投資項目完結時所發生的現金流量，包括；

(1)固定資產的殘值收入或者變價收入；

(2)原來墊支在各種流動資產上的資金收回；

(3)住手使用的土地變價收入等。

估算投資方案的現金流量應遵循的基本原則是：惟獨增量現金流

量才是與項目相關的現金流量。增量現金流量是指接受或者拒絕某個

投資方案后，企業總現金流量因此發生的變動。

(二)財務可行性評價指標

財務可行性評價指標可分為非貼現現金流量指標和貼現現金流量

(三)項目風險的衡量與處理方法

投資有風險，項目未來的現金流量有不確定性，因此在項目選擇

時，要對項目風險進行有效衡量和處理。項目風險的衡量和處理普通

便用調整現金流量法和調整折現率法。

二、長期股權投資決策

證券投資按時間長短可分為長期投資和短期投資；按品種可分為

股權類證券投資和債權類證券投資。此處只討論長期股權投資。