合金材料項目

運營管理方案

目錄

一、服務業的綜合計劃..............................................2

二、主生產計劃.....................................................3

三、表上作業法.....................................................5

四、線性規劃方法...................................................7

五、生產率的計算及改良............................................8

六、生產率的概念...................................................9

七、商業模式概述..................................................11

八、運營戰略與商業模式的聯系.....................................14

九、精益生產體系..................................................15

十、價值流圖......................................................20

十一、實現精益生產的條件.........................................20

十二、價值流圖....................................................23

十三、精益生產體系................................................24

十四、精益生產的概念與目標.......................................28

十五、公司簡介....................................................29

十六、項目簡介....................................................30

十七、項目進度計劃................................................35

項目實施進度計劃一覽表............................................35

十八、經濟效益及財務分析.........................................36

營業收入、稅金及附加和增值稅估算表................................37

綜合總成本費用估算表..............................................38

利潤及利潤分配表..................................................40

項目投資現金流量表................................................42

借款還本付息計劃表................................................45

十九、投資方案分析................................................46

建設投資估算表....................................................48

建設期利息估算表..................................................49

流動資金估算表....................................................50

總投資及構成一覽表................................................51

項目投資計劃與資金籌措一覽表.....................................52

一、服務業的綜合計劃

服務業的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力

的能力。由于服務業中作業過程多數是勞動密集型的，勞動力水平對

生產能力有重大影響。所以與制造業的計劃相比，服務業的綜合計劃

是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。

與制造業相比，服務業綜合計劃有一些自身特點。

（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發生，而且

服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六

晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現實的浪費。此外,

不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發生轉移，影響組織經營

業績，所以制訂服務業的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相

匹配。

（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、

警務、急救等，而且這種需求的發生往往具有不確定性，難以預測，

這使得合理利用運營能力變得困難。

（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數量和

勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，

加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所

以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度。

現在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手

來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。

二、主生產計劃

（一）從綜合計劃到主生產計劃

如前所述，多數情況下綜合計劃所指產品或服務是抽象的。實際

中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存

在抽象的電動自行車，只存在不同規格的電動自行車；不存在抽象的

新生，只存在某一專業、攻讀一定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛

MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產品的產量、修正

的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產能力等。

2.MPS的計算邏輯

MPS涉及量和期兩個關鍵指標，即生產批量和生產時期。生產批量

可通過對經濟生產批量進行修正得到。為確定生產時期，引入一個中

間變量，即預期庫存。

三、表上作業法

對于約束條件較少的生產計劃問題，可采用表上作業法求得最優

解。表上作業法實際上是線性規劃的一種特殊形式，這種方法簡便易

行、直觀明了，廣泛應用于編制企業計劃。

綜合生產計劃的目標是使總成本最小。成本分為正常成本、加班

成本、外協成本和庫存持有費用。

（1）正常成本。正常成本是指在正常生產狀況下的單位產品的生

產成本，主要包括原輔材料、動力費用、直接人工和制造費用。

（2）加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生產時間之外

增加了勞動時間所產生的成本在內的全部戌本。

（3）外協成本。外協成本是指自制改為外協時，所支付的外協加

工費和外協管理賽等。對于短期的臨時外協加工，其加工費可能大大

高于本企業的正常生產成本。

（4）持有費用。持有費用是指包括因庫存資金占用而發生的資金

成本、倉儲空間成本、保險費和稅金（地區不同，稅率不同）。

表上作業法的基本假設是：每一個計劃期內正常生產能力、加班

生產能力以及外協量均有一定限制；每一個計劃期預測的需求量是已

知的；全部成本都與產量呈線性關系；不允許缺貨。

在用表上作業法時，要標出生產方式、每一計劃期的需求量、生

產能力、初始庫存量以及可能發生的成本。

顯然，成本最低的方案是當期以正常生產方式生產，當期銷售，

但是，由于需求的波動性與生產能力的限制，這一點并不是總能達到。

表上作業法的具體步驟如下：

（1）將有關需求、生產能力以及成本的數據填入規范用表中。

（2）在規范用表中列出“未用生產能力”，在編制綜合計劃開始

時，未用能力與可用能力相等。

（3）在第1列（即第1個單位計劃期）尋找成本最低的單元，盡

可能將生產任務分配到該單元，但不得超出該單元所在行的生產能力

和該單元所在列的需求。

（4）如果該列仍然有需求尚未滿足，重復步驟（3）,直至需求

全部滿足。

（5）在其后的各單位計劃期重復步驟（3）、（4）,注意在完成

一列后再繼續下一列。

表上作業法的使用原則為：一行內各單元記入量的總和應等于該

行的總生產能力，而一列內各單元記人的總和應等于該列的需求。遵

循這條原則才能保證未超過生產能力，并且全部需求得以滿足。

從編制綜合計劃的過程可以看出，編制綜合計劃的表上作業法體

現出一種重要的管理思想，概括為八個字就是：面向成本，產銷平衡。

四、線性規劃方法

這種方法的思路是在需求和生產能力既定的前提下，如何合理安

排各種生產方式來達到總費用最低。

一般線性規劃模型由決策變量、目標函數和約束條件三部分組成。

（1）決策變量。決策變量是指實際系統中有待確定的未知因素，

也是指系統的可控因素。一般來說，這些因素對系統目標的實現和各

項經濟指標的完成起決定性作用，故稱其為決策變量，如生產計劃中

產品的品種和數量等。

（2）目標函數。目標函數是指系統目標的數學描述。線性規劃的

目標是利潤最大、效率最高，或成本最低、消耗最低等。

（3）約束條件。約束條件是指實現系統目標的限制條件，包括系

統內部和外部兩個方面的限制條件，如訂單約束、生產能力約束、原

材料與能源約束，庫存水平約束等。此外，決策變量還必然滿足非負

約束。

線性規劃方法尤其適用于生產多品種的企業制訂生產計劃。

五、生產率的計算及改良

（一）生產率的計算

生產率可按單一投入、兩種以上的投入或者全部投入來度量。與

這三種度量方法相對應的是三種生產率，即單要素生產率、多要素生

產率和全要素生產率。

（二）影響生產率的因素

影響生產率的因素有很多，主要有管理、資本、質量和技術等。

除了這四個主要影響因素外，還有其他影響因素，如標準化、工作場

所的設計與布置、激勵制度等。一個錯誤觀點是：工人是生產率的主

要決定因素。照此觀點，讓工人更賣力地工作是提高生產率的途徑。

然而，事實上，歷史上很多生產率的提高是技術改進的結果。

技術是影響生產率的主要因素，但是，技術本身并不能保證生產

率的提高。事實上，沒有先進的管理，反而會降低生產率。早些年，

中國在引進外資時就有過沉痛的教訓：要么引進了過時的設備和技術;

要么只引進了先進的設備和技術，而沒有引入軟件和管理。如果把管

理和技術比作企業發展的兩個車輪，那么這兩個車輪一定要匹配。否

則，企業不可能向前發展，只會原地打轉。

（三）提高生產率的步驟

生產率度量可用于很多方面。通過度量生產率，可以評定企業在

一定時期內的經營業績，分析取得的成績和不足，并針對不足采取改

走措施。

企業可采取以下步驟來提高生產率：

（1）確定生產率測評指標；

（2）識別影響整體生產率的“瓶頸”環節；

（3）以管理、資本、質量、技術等為切入點提高“瓶頸”環節的

生產率；

（4）鞏固提高生產率的成果，進行宣傳和推廣。

六、生產率的概念

生產率即投入產出比。生產率反映了產出（產品和服務）與生產

過程中的投入（勞動、材料、能量及其他資源）之間的關系，是一個

相對指標。生產率既可以從國家或行業宏觀層面上來度量，也可以從

企業微觀層面上來度量。當從國家或行業宏觀層面上來度量時，般用

總產值或國民收入來計量產出。當從企業微觀層面上來度量時，一般

用企業產量或創造的價值來計量產出。

投入和產出可以是實物量，也可以是價值量。所以，生產率有多

種表現形式。以實物表示投入與產出，生產率所表示的結果直接、明

了，可以在不同企業間進行比較，也可以在不同國家之間進行比較。

但是，實際中企業所生產的產品或提供的服務不是單一的，這時，通

常是選取某一代表產品，利用換算系數把其他產品或服務折算為代表

產品。當涉及的投入不是單一的時，只能以價值來統計投入。事實上,

當以價值來表示投入與產出時，生產率就與企業的效益建立起了聯系。

此時，就體現出了計算生產率的意義，即企業可以借助分析生產，率

水平來改進自身的管理和技術。

實際運用中，企業通常使用生產率的倒數來評價資源的利用情況,

此即單位消耗。當把單位消耗與勞動定額、機時定額、原材料消耗定

額等進行比較時，就在一定程度上反映了企業的管理和技術水平。

生產率對營利性組織、非營利性組織和國家都有重要的意義。對

營利性組織，較高的生產率意味著較低的成本及較高的利潤；對非營

利性組織，較高的生產率意味著利用較少的社會投入為公眾提供更好

的服務；對國家，提高生產率意味著經濟運行狀況更加良好，國家的

實力得到增強。美國20世紀90年代長時期經濟持續增長的一個主要

因素是它的生產率提高了。

值得指出的是，生產率不同于效率。生產率反映出資源的有效利

用程度，效率是指在給定的資源下實現的產出。

七、商業模式概述

1、商業模式及其九大要素

商業模式是針對所細分的客戶，在明確為客戶所提供的價值基礎

上，充分利用企業的核心資源，并管控其重要業務，創建一個具有核

心競爭力的運營系統，以滿足和保障顧客需求，和利益相關者雙益，

同時實現企業的可持續經濟效益的商業邏輯或整體解決方案。

商業模式由九大要素構成，即客戶細分、客戶關系、渠道通路、

價值主張、核心資源、關鍵業務、重要伙伴、成本結構、收入來源。

九大要素構成了四個模塊，即為誰提供、提供什么、如何提供、成本

收益如何。在“為誰提供”模塊中，需要確定客戶細分、客戶關系與

渠道通路。在“提供什么”模塊中，需要明確價值主張。在“如何提

供”模塊中，明確了核心資源、關鍵業務與重要伙伴。在“成本收益

如何”模塊中，描述了成本結構與收入來源。

以下將解析九大要素的含義，并以快件收發最后100米和最初100

米的智能快遞柜為例來說明各個要素的具體內容。

(1)客戶細分就是企業要向其提供價值的消費者群體。智能快遞

柜有兩個細分市場，即大學和職業高中的學生和教師、小區居民。

(2)客戶關系描述了企業同顧客之間的聯系。對智能快遞柜這種

新的業態，通過創建最后100米快遞社區來經營同顧客之間的關系。

(3)渠道通路是企業接觸顧客的途徑和接觸點。渠道通路說明了

企業如何接觸其每個細分市場的顧客，來傳遞其價值主張。對于智能

快遞柜，其主要渠道通路是自有App。

(4)價值主張即企業通過其產品和服務為消費者提供的價值。價

值主張確定了企業對消費者來說的存在價值。以智能快遞柜為例，其

價值主張應定位于讓顧客收發快件更方便、更安全。

(5)核心資源就是公司執行其商業模式所需要的核心資源或能力。

事實上，正是企業擁有了核心資源才使企業能夠為客戶創造價值并持

續贏得收入。就智能快遞柜來說，要想在眾多的快遞柜中脫穎而出，

必須要有與眾不同的功能。

(6)關鍵業務即企業所要從事的主要業務或活動。智能快遞柜的

關鍵業務是快件的收發與提取。當然，平臺運營、廣告推送等應作為

其增值業務。這些增值業務將成為智能快遞柜的重要收入來源。

（7）重要伙伴是指為使商業模式得以有效運營而與其他企業所建

立的伙伴網絡。企業通過創建聯盟來提高效率并降低成本是優化商業

模式的一個重要途徑。就智能快遞柜來說，其重要伙伴首先是學校的

后勤公司或小區居委會以及各個快遞公司。

（8）成本結構即運營一個商業模式所引發的所有成本。為培植核

心資源或能力，創建渠道通路、完成關鍵業務、維系重要伙伴都會引

發成本。對某些行業而言，成本結構在商業模式中起關鍵作用。

（9）收入來源是指從每個客戶群體中獲取的現金收入。收入無外

乎有兩種形式：因客戶一次性支付而獲得的交易收入；因客戶持續支

付而獲得的經常性收入。以智能快遞柜為例，其先期主要收入來源是

快件的分揀配置費；隨著增值業務的開展，廣告收入與流量收入會逐

步增加；此外，顧客支付的超時保管費用也是收入的一部分。

2、商業模式畫布及其繪制步驟

把商業模式的四個模塊、九大要素整合在一塊畫布中，就是商業

模式畫布。商業模式畫布是以價值主張為中心的。這實際上是在強調:

無論是成功創業，還是保持企業的永續經營，必須時刻想著企業為客

戶帶來了什么價值。

一般按照以下順序來繪制商業模式畫布：

（1）明確客戶細分，即確定目標用戶；

(2)思考如何維系所確定的目標用戶，做好客戶關系管理；

(3)思考如何接觸到目標客戶，即確定渠道通路；

(4)確定目標用戶的需求，明確價值主張；

(5)明確所擁有的、能夠實現價值主張的核心資源；

(6)思考通過哪些關鍵業務為目標客戶提供產品和服務，以實現

價值主張；

(7)思考企業運營過程中所涉及的重要伙伴，并與之建立良好的

關系；

(8)思考企業運營過程中將引發的成本以及成本結構；

(9)思考收入來源，明確價格定位。

在實際應用中，為了展示不同要素之間的相互影響，并盡可能多

地列出初始方案，可以采用頭腦風暴法展開廣泛的討論。反復論證、

篩選，直到選出最合理的方案。

八、運營戰略與商業模式的聯系

顯然，商業模式不同于發展戰略，也不同于運營戰略。商業模式

解決的是為誰提供產品和服務，提供什么產品和服務，如何提供產品

和服務，成本收益如何等。商業模式是對企業的整體布局。發展戰略

解決的是企業的發展方向、發展目標、發展重點及發展能力問題。運

營戰略則重點考慮目標市場定位、價值主張、核心能力培養、產品服

務提供等。

但是，因為運營戰略所考慮的目標市場定位、價值主張、核心能

力培養以及產品和服務提供等均是商業模式中的關鍵要素，所以，運

營戰略與商業模式之間有著緊密的聯系。這種聯系在企業對其商業模

式進行創新時表現得尤為突出。

運營戰略與商業模式的聯系決定了企業在制定運營戰略的時候必

須要考慮與商業模式的匹配性。同時，在對所制定的運營戰略進行測

評時，要以商業模式中所確定的收益結果為依據。

九、精益生產體系

多功能團隊活動與持續改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產

品開發和穩定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現卓越績效是精益

生產的目標。

1、TPS

(1)TPS的含義

TPS是指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要

的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統中多余的庫存不

但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發一系列不良

后果，如圖15—2所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的

原因。TPS就是通過這種減少庫存一暴露問題一解決問題一減少庫存的

循環模式不斷提高運營管理水平。

（2）看板控制系統

1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告

欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用

分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。

生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示,

是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他

看板包括只有當出現缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于

滿足臨時增產需要的臨時看板。

2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候

到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規定的數

量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現的順序及其規

定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小,

以降低生產系統的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的

數量適應產量的小幅度變化。

3）看板的使用方法。

4）看板數量的確定。在看板控制的生產系統中，各加工中心的在

制品的數量是由投放的看板數量控制的。當容器的容量一定時，在制

品的庫存量與投入的看板數量同步增減。因此，看板的數量應保證不

出現缺貨現象，且使生產系統的庫存水平最低。

5）通過看板實現拉式生產。看板控制系統是實現準時化生產的重

要技術手段。通過這種控制系統實現適時適量的生產。在看板控制下

的生產系統與傳統的“推式”生產系統不同，是一種“拉式”生產系

統。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統生產過程中上游

車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車

間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式

組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。

整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真

正實現準時化生產。在拉式生產系統中，信息流方向與物流方向相反,

實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統中，信息流與

物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量，在中間環節產生一

些庫存。

2、并行工程的產品開發

精益生產采用并行工程開發新產品，以縮短開發周期，減少開發

成本。與傳統的大量生產方式中采用的串行產品開發方式不同，并行

工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人

員等組成跨部門、多學科的開發團隊，集戌地、并行地設計產品及其

相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法或綜合技術。

開發團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上

下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早

發現并協同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝

配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業的設

備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現設計一次

成功，達到縮短開發周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。

3、穩定快捷的供應鏈

精益生產要實現產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應

方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩定的、快捷的供應鏈是

精益生產的三大支柱之一，同時也是實現準時化生產不可缺少的條件。

精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整

個日本的銷售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業三者聯系起

來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織

生產，實現產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無,

調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、

共同發展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與

管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪

費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的

物料，并使供應商受益。

4、多功能團隊活動與持續改進

以質量管理小組、設備管理小組等團隊為主體，以生產現場為核

心的持續改進活動是實現精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制

的準時生產過程不斷暴露出生產系統中存在的各種問題。團隊以這些

問題為對象開展改進活動，通過持續的改進活動消除生產系統中任何

形式的浪費，達到提高效率、降低成本的目的。

以生產現場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業、機器設

備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業可分為：①創造

附加價值的作業（如裝配作業等）；②不創造附加價值的作業（如打

開和處理外購件的包裝等作業）；③純屬浪費的作業（不）必要等待、

整理在制品的堆放作業）三類。改進手動作業就是要徹底消除第③類

作業，盡可能減少第②類作業，增加第①類作業在總作業時間中的比

例。手動作業的改進是不斷簡化、優化作業，消除人力資源浪費的過

程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業，使設

售更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進

消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現象，改進下料方法、加工方法和

模具夾具，減少材料消耗。

十、價值流圖

價值流圖是一種用于精益流程設計與優化的工具，最早由豐田公

司提出。價值流圖是指用統一的圖標，以可視化的方式把產品從最早

的原料采購到加工制造，再到產品配送到客戶的全部流動過程及信息

流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現控制的信

息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天

可用時間、提前期、加工時間、換產時間、停滯時間、平均庫存等信

息。

應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現狀，在員工

之間達成共識：產品是如何制造出來的，價值是如何實現的。在這種

共識的基礎上，找到現有流程中不創造價值或，創造價值少的環節，

進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現了精益生產與

流程優化的有機結合。

價值流圖廣泛應用于制造業和服務業，只要有流程或業務的地方,

就可以應用價值流圖。

十一、實現精益生產的條件

1、產品設計

標準化的產品可最大限度地提高生產的專業化水平，但是隨著顧

客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現產品設計與制

造的模塊化。

2、工藝流程設計

（1）減小生產批量。小批量可減少存貨，降低持有費用，所需的

作業面積小，返工量小，增加了生產系統的柔性。

（2）自動換模技術。減少生產批量必然增加換產次數，生產轉換

需要時間，還會帶來額外的準備費用。為最大限度地減少換產時間，

大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進送出

模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調整方法，使換模時間由一

天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本比大量生產的還低,

在制品庫存大大降低，可以及時發現質量問題以就地返修。

（3）智能自動化。在機器上安裝各種加工狀態檢測裝置和自動停

機裝置，給機器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當生產出的產品

質量不符合要求、機器自身出現異常及工人出現誤操作時，機器會自

動停止運行。這樣的自動化生產系統能夠避免大量不良品的產生，防

止不良品流入F一道工序。智能自動化生產線生產出規定數量的產品

后自動停止運行，能夠在人機分離的狀態下實現適時適量生產。

3N人員要素

精益生產把人看作企業最寶貴的資產，并且通過授權來體現這一

點。在日本豐田汽車公司總裝發動機生產線上，在距離作業工人頭頂

不遠處有一條黃色的邕子，從生產線的一端貫穿到另一端，這條繩子

被稱為“生產停止拉線”。在這條生產停止拉線上，每隔一定距離就

有一個警報燈，每當被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發

出洪亮的警報。在豐田汽車的生產線上，所有工人都有權力和義務在

發現任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產停止拉線。同時，

豐田公司還盡可能地培養和使用多面手，以實現少人化。

4、生產計劃與控制

（1）作業計劃。如前所述，精益生產是拉式生產系統，以訂單為

拉動倒排生產計劃，并采用可視化的過程控制手段。

（2）質量控制。準時化生產使庫存降低到最低水平，生產系統中

沒有任何緩沖庫存。所以，當某一工序出現不良品時，會造成后續工

序停產。因此，精益生產以“零不良品”為管理目標，建立以質量保

證為核心的質量管理體系，綜合利用各種質量管理方法，確保生產系

統的各工序都能生產出百分之百的合格品，以滿足準時化生產對產品

質量的要求，徹底消除與不良品有關的各種浪費。作業人員發現產品

出現質量問題或機器出現異常時有權自行停止生產，立即追查、排除

原因，預防再次出現類似質量問題。

（3）成本會計與管理。提倡采用作業成本法，以引導管理人員將

注意力集中在成本發生的原因及成本動因上，而不僅僅是關注成本計

算結果本身。通過對作業成本的計算和有效控制，就可以較好地克服

傳統制造成本法中間接費用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的

間接費用在ABC系統中變得可控。

十二、價值流圖

價值流圖是一種用于精益流程設計與優化的工具，最早由豐田公

司提出。價值流圖是指用統一的圖標，以可視化的方式把產品從最早

的原料采購到加工制造，再到產品配送到客戶的全部流動過程及信息

流描述出來的圖形。除加工步驟和物流外，用于計劃和實現控制的信

息流也在圖中顯示出來。此外，在價值流圖中還會顯示出人員、每天

可用時間、提前期、加工時間、換產時間、停滯時間、平均庫存等信

息。

應用價值流圖，可以客觀、直觀地描述當前的流程現狀，在員工

之間達成共識：產品是如何制造出來的，價值是如何實現的。在這種

共識的基礎上，找到現有流程中不創造價值或，創造價值少的環節，

進而改進并描述未來理想的流程。因此，價值流圖實現了精益生產與

流程優化的有機結合。

價值流圖廣泛應用于制造業和服務業，只要有流程或業務的地方,

就可以應用價值流圖。

十三、精益生產體系

多功能團隊活動與持續改進是精益生產的基礎，TPS并行工程的產

品開發和穩定快捷的供應鏈是精益生產的支撐，實現卓越績效是精益

生產的目標。

1、TPS

（1）TPS的含義

TPS是指企業生產系統的各個環節、工序只在需要的時候，按需要

的量，生產出所需要的產品。精益生產認為生產系統中多余的庫存不

但是一種浪費，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發一系列不良

后果，如圖15—2所示。這正是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的

原因。TPS就是通過這種減少庫存一暴露問題一解決問題一減少庫存的

循環模式不斷提高運營管理水平。

（2）看板控制系統

1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告

欄、卡片、空物料筐、空推車等標示物。根據其在生產控制中的作用

分為生產指示看板、取貨看板和其他看板三類。

生產指示看板是用來傳遞生產指示信息的，載有詳細的生產指示,

是各個工序進行生產的依據。取貨看板上標有詳細的取貨信息。其他

看板包括只有當出現缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于

滿足臨時增產需要的臨時看板。

2）看板的使用原則。看板的使用原則包括：后工序在需要的時候

到前工序取零件，沒有看板不能取零件，數量不能超過看板規定的數

量；每道工序按被取走的量生產，必須做到按看板出現的順序及其規

定的數量生產；不良品絕對不能流入下一道工序；應使看板數量最小,

以降低生產系統的庫存水平；利用看板的微調功能，通過增減看板的

數量適應產量的小幅度變化。

3）看板的使用方法。

4）看板數量的確定。在看板控制的生產系統中，各加工中心的在

制品的數量是由投放的看板數量控制的。當容器的容量一定時，在制

品的庫存量與投入的看板數量同步增減。因此，看板的數量應保證不

出現缺貨現象，且使生產系統的庫存水平最低。

5）通過看板實現拉式生產。看板控制系統是實現準時化生產的重

要技術手段。通過這種控制系統實現適時適量的生產。在看板控制F

的生產系統與傳統的“推式”生產系統不同，是一種“拉式”生產系

統。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統生產過程中上游

車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車

間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式

組織生產。上游車間、工序根據需要（通常是被取走的量）進行生產。

整個生產過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產，能夠真

正實現準時化生產。在拉式生產系統中，信息流方向與物流方向相反,

實際生產數量與計劃生產數量相一致；在推式生產系統中，信息流與

物流方向相同，實際生產數量大于計劃生產數量，在中間環節產生一

些庫存。

2、并行工程的產品開發

精益生產采用并行工程開發新產品，以縮短開發周期，減少開發

成本。與傳統的大量生產方式中采用的串行產品開發方式不同，并行

工程是指由設計人員、工藝人員、生產人員、市場銷售人員和檢測人

員等組成跨部門、多學科的開發團隊，集戌地、并行地設計產品及其

相關的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法或綜合技術。

開發團隊按照并行工程的做法，同時考慮產品設計、工藝、制造等上

下游各種因素的要求，進行平行交叉設計。通過實時信息交換，及早

發現并協同解決設計階段的錯誤，使產品具有良好的可制造性、可裝

配性、可檢測性、可生產性（按需要進行批量生產產品時，企業的設

冬、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現設計一次

成功，達到縮短開發周期、降低產品成本和提高產品質量的目的。

3、穩定快捷的供應鏈

精益生產要實現產銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應

方面實施準時采購，消除物料庫存。因此，穩定的、快捷的供應鏈是

精益生產的三大支柱之一，同時也是實現準時化生產不可缺少的條件。

精益生產的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整

個日本的銷售網，并通過信息網將銷售商、專營店、企業三者聯系起

來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織

生產，實現產銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網互通有無,

調劑余缺，減少庫存，提高服務水平。豐田與供應商建立長期合作、

共同發展的互利共生關系。通過長期合作，向供應商提供生產技術與

管理方面的援助和指導，幫助供應商建立準時生產體系，不斷消除浪

費，提高產品質量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的

物料，并使供應商受益。

4、多功能團隊活動與持續改進

以質量管理小組、設備管埋小組等團隊為主體，以生產現場為核

心的持續改進活動是實現精益生產的基礎。在精益生產中，看板控制

的準時生產過程不斷暴露出生產系統中存在的各種問題。團隊以這些

問題為對象開展改進活動，通過持續的改進活動消除生產系統中任何

形式的浪賽，達到提高效率、降低成本的目的。

以生產現場為核心的改進活動的內容主要包括手動作業、機器設

備、材料和易耗品的利用方法等。生產活動中的作業可分為：①創造

附加價值的作業（如裝配作業等）；②不創造附加價值的作業（如打

開和處理外購件的包裝等作業）；③純屬浪費的作業（不）必要等待、

整理在制品的堆放作業）三類。改進手動作業就是要徹底消除第③類

作業，盡可能減少第②類作業，增加第①類作業在總作業時間中的比

例。手動作業的改進是不斷簡化、優化作業，消除人力資源浪費的過

程。采取技術措施對機器設備進行改進，減少、簡化輔助作業，使設

備更易于操作，更安全。改進材料和易消耗品的利用方法。通過改進

消除生產過程中的跑、冒、滴、漏現象，改進下料方法、加工方法和

模具夾具，減少材料消耗。

十四、精益生產的概念與目標

1、精益生產的概念

20世紀90年代，美國麻省理工學院國際汽車項目組對日本汽車工

業進行了深入調查，結果發現，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公

司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產場地、

一半的投資、一半的工程設計時間、一半的新產品開發時間和少得多

的庫存，就能生產出質量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博

士對日本企業取得的這些成功經驗進行總結，提出了精益生產的概念,

并于1990年出版了《改變世界的機器》一書。

LP是以多功能團隊活動與持續改進為基礎，以豐田生產系統并行

工程的產品開發和穩定快捷的供應鏈為支撐，通過精準定義價值，讓

沒有浪費環節的價值真正流動起來，最終實現卓越績效的生產模式。

而TPS是在生產的各個層面上，采用能完戌多種作業的工人和通用性

強、自動化程度高的機器，以質量的持續改進為基礎，通過實施準時

化生產和多品種混流生產，不斷減少各種浪費，獲得顯著經濟效益的

生產方式。TPS由大野耐一創建，準時制與自動化是其兩大支柱。

2、精益生產的目標

精益生產致力于消除生產過程中的一切浪費。浪費包括只增加成

本、不創造價值的一切要素和活動，如過量生產、無謂的搬運、多余

的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產所追求的目標是廢品

量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業時間最短、搬

運量最低、生產提前期最短和批量最小。精益生產的最終目標是實現

卓越績效。

十五、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XXX集團有限公司

2、法定代表人：湯xx

3、注冊資本：530萬元

4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx

5、登記機關：xxx市場監督管理局

6、成立日期：2016-2-28

7、營業期限：2016-2-28至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區xx

（二）公司簡介

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治

理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實

力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任。

公司秉承“以人為本、品質為本”的發展理念，倡導“誠信尊重”

的企業情懷；堅持“品質營造未來，細節決定成敗”為質量方針；以

“真誠服務贏得市場，以優質品質謀求發展”的營銷思路；以科學發

展觀縱觀全局，爭取實現行業領軍、技術領先、產品領跑的發展目標。

十六、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XXX集團有限公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XXX,占地面積約35.00畝。項目擬定建設區域

地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規模

該項目總占地面積23333.00Hl?（折合約35.00畝），預計場區規

劃總建筑面積44806.77肝。其中：主體工程25991.88nf,倉儲工程

10531.59m2,行政辦公及生活服務設施4273.21戶,公共工程

4010.09m2o

（四）項目建設上度

結合該項目建設的實際工作情況，XXX集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

（五）項目提出的理由

1、不斷提升技術研發實力是鞏固行業地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發實力，加快產品開發速度，持續優化產品結構，滿足行業發展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業內的優勢競爭地位，為建

設國際一流的研發平臺提供充實保障。

2、公司行業地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業領域，已形成了包括自主研發、

品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優勢，行業地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理

基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發方面，公司

系國家高新技術企業，擁有省級企業技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發體系和創新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性。

渦輪工作葉片是渦輪發動機中工作條件最惡劣也是最關鋌的部件,

由于其處于溫度最高、應力最復雜、環境最惡劣的部位而被列為第一

關鍵件。渦輪工作葉片在承受高溫的同時要承受很大的離心應力、振

動應力、熱應力等。其所承受溫度低于相應渦輪導向葉片50-io(rc,

但在高速轉動時，由于受到氣動力和離心力的作用，葉身部分所受應

力高達140MPa,葉根部分達280-560MPa,渦輪工作葉片材料大多也是

精密鑄造鎂基和鉆基高溫合金。渦輪工作葉片其結構與材料的不斷改

土已成為航空發動機性能提升的關鍵因素之一。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資18159.44萬元，其中：建設投資13986.42

萬元，占項目總投資的77.02%；建設期利息340.68萬元，占項目總投

資的1.88%；流動資金3832.34萬元，占項目總投資的21.10%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資13986.42萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用12493.41萬元，工程建設其他費用

1140.98萬元，預備費352.03萬元。

（七）項目主要技術經濟指標

1、財務效益分析

根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入34500.00萬元，綜

合總成本費用26732.26萬元，納稅總額3672.75萬元，凈利潤

5682.89萬元，財務內部收益率23.81%,財務凈現值6766.68萬元，

全部投資回收期5.69年。

2、主要數據及技術指標表

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積23333.00約35.00畝

1.1總建筑面積肝44806.77容積率1.92

1.2基底面積nV14466.46建筑系數62.00%

1.3投資強度萬元/畝398.99

2總投資萬元18159.44

2.1建設投資萬元13986.42

2.1.1工程賽用萬元12493.41

2.1.2工程建設其他費用萬元1140.98

2.1.3預備費萬元352.03

2.2建設期利息萬元340.68

2.3流動資金萬元3832.34

3資金籌措萬元18159.44

3.1自籌資金萬元11206.84

3.2銀行貸款萬元6952.60

4營業收入萬元34500.00正常運營年份

■?

5總成本費用萬元26732.26

6利潤總額萬元7577.19

1**

7凈利潤萬元5682.89

?■

8所得稅萬元1894.30

■■

9增值稅萬元1587.90

10稅金及附加萬元190.55

11納稅總額萬元3672.75

12工業增加值萬元12341.89

13盈虧平街點萬元12532.03也值

14回收期年5.69含建設期24個月

15財務內部攻益率23.81%所得稅后

16財務凈現值萬元6766.68所得稅后

十七、項目進度計劃

（一）項目進度安排

結合該項目建設的實際工作情況，XXX集團有限公司將項目工程的

建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。

項目實施進度計劃一覽表

單位：月

序號工作內容24681012141618202224

1可行性研究及環評▲▲

2項目立項▲▲

3工程勘察建筑設計▲▲

4施工圖設計▲▲

5項目招標及采購▲▲

6土建施二▲▲▲▲▲▲

7設備訂購及運輸▲▲▲

8設備安裝和調試▲▲▲▲▲

9新增職工培訓▲▲▲

10項目竣工驗收▲▲

11項目試運行▲▲

12正式投入運營▲

（二）項目實施保障措施

施工中應遵照執行下列工期保證措施，按合同規定如期完戌。

1、項目建設單位要在技術準備、人員配備、施工機械、材料供應

等方面給予充分保證。

2、選派組織能力強、技術素質高、施工經驗豐富、最優秀的工程

技術人員和施工隊伍投入該項目施工。

3、認真做好施工技術準備工作，預測分析施工過程中可能出現的

技術難點，提前進行技術準備，確保施工順利進行。

4、科學組織施工平行流水作業，交叉施工，使施工機械等資源發

揮最大的使用效率，做到現場施工有條不紊，忙而不亂。

5、項目建設單位要制定嚴密的工程施工進度計劃，并以此為依據,

詳細編制周、月施工作業計劃，以施工任務書的形式下達給參與工程

施工的施工隊伍。

十八、經濟效益及財務分析

（一）生產規模和產品方案

本期項目所有基砧數據均以近期物價水平為基礎，項目運營期內

不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產品及服務相對價格變化，同時，假

設當年裝產品及服務產量等于當年產品銷售量。

（二）項目計算期及達產計劃的確定

為了更加直觀的體現項目的建設及運營情況，本期項目計算期為

10年，其中建設期2年（24個月），運營期8年。項目自投入運營后

逐年提高運營能力直至達到預期規劃目標，即滿負荷運營。

（三）營業收入估算

本期項目達產年預計每年可實現營業收入34500.00萬元；具體測

算數據詳見一《營業收入稅金及附加和增值稅估算表》所示。

營業收入、稅金及附加和增值稅估算表

單位：萬元

序

項目第1年第2年第3年第4年第5年

號

1營業收入0.0024150.0029325.0034500.00

J9增值稅0.001250.721518.741587.90

2.1銷項稅0.003139.503812.254485.00

2.2進項稅0.001888.782293.512897.10

3稅金及附加0.00150.08182.24190.55

3.1城建稅0.0087.55106.31111.15

3.2教育費附加0.0037.5245.5647.64

3.3地方教育附加0.0025.0130.3731.76

（二）達產年增值稅估算

根據《中華人民共和國增值稅暫行條例》的規定和《關于全國實

施增值稅轉型改革若干問題的通知》及相關規定，本期項目達產年應

繳納增值稅計算如下：達產年應繳增值稅二銷項稅額-進項稅額

=1587.90萬元。

（三）綜合總成本費用估算

本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、

工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、

其他營業費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。

本期項目年綜合總成本費用的估算是以產品的綜合總成本費用為

基點進行，根據謹慎財務測算，當項目達到正常生產年份時，按達產

年經營能力計算，本期項目綜合總成本費用26732.26萬元，其中：可

變成本2230L01萬元，固定成本4431.25萬元。達產年項目經營成本

25615.05萬元。具體測算數據詳見一《綜合總成本費用估算表》所示。

綜合總成本費用估算表

單位：萬元

序

項目第年第年第年第年第年

號12345

1原材料、燃料費0.0014529.0517642.4220755.79

2工資及福利費0.001545.221545.221545.22

3修理費0.00323.82323.82323.82

4其他費用0.002990.222990.222990.22

4.1其他制造費用0.00185.05185.05185.05

4.2其他管理費用0.00190.21190.21190.21

4.3其他營業費用0.002614.962614.962614.96

5經營成本0.0019388.3122501.6825615.05

6折舊費0.00769.28769.28769.28

n

1攤銷費0.007.257.257.25

8利息支出0.00340.68340.68340.68

9總成本費用0.0020505.5223618.8926732.26

9.1其中：固定成本0.004431.254431.254431.25

9.2可變成本0.0016074.2719187.6422301.01

（四）稅金及附加

本期項目稅金及附加主要包括城市維護建設稅、教育費附加和地

方教育附加。根據謹慎財務測算，本期項目達產年應納稅金及附加

190.55萬元。

（五）利潤總額及企業所得稅

根據國家有關稅收政策規定，本期項目達產年利潤總額（PF0）：

利潤總額二營業收入-綜合總成本費用-稅金及附加=7577.19（萬元）。

企業所得稅稅率按25.00%計征，根據規定本期項目應繳納企業所

程稅，達產年應納企業所得稅：企業所得稅二應納稅所得額X稅率

=7577.19X25.00%=1894.30（萬元）。

（六）利潤及利潤分配

該項目達產年可實現利潤總額7577.19萬元，繳納企業所得稅

1894.30萬元，其正常經營年份凈利潤：凈利潤二達產年利潤總額-企業

所得稅=7577.19-1894.30=5682.89（萬元）。

利潤及利潤分配表

單位：萬元

序

項目第1年笫2年第3年笫4年第5年

號

1營業收入0.0024150.0029325.0034500.00

2稅金及附加0.00150.08182.24190.55

3總成本費用0.0020505.5223618.8926732.26

4利潤總額0.003494.405523.877577.19

5應納所得稅額0.003494.405523.877577.19

6所得稅0.00873.601380.971894.30

7

凈利潤0.002620.804142.905682.89

8期初未分配利潤0.000.002358.725851.46

9可供分配的利潤0.002620.806501.6211534.35

10法定盈余公積金0.00262.08650.161153.43

11可供分配的利潤0.002358.725851.4610380.91

12未分配利潤0.002358.725851.4610380.91

13息稅前利潤0.004708.687245.529812.17

(四)財務內部收益率(所得稅后)

項目財務內部收益率(FIRR),系指項目在整個計算期內各年凈

現金流量現值累計為零時的折現率，本期項目財務內部收益率為：

財務內部收益率(FIRR)=23.81%。

本期項目投資財務內部收益率23.81%,高于行業基準內部收益率,

表明本期項目對所占用資金的回收能力要大于同行業占用資金的平均

水平，投資使用效率較高。

（五）財務凈現值（所得稅后）

所得稅后財務凈現值（FNPV）系指項目按設定的折現率，計算項

目經營期內各年現金流量的現值之和：

財務凈現值（FNPV）=6766.68（萬元）。

以上計算結果表明，財務凈現值6766.68萬元（大于0）,說明本

期項目具有