聊聊HRBP聊聊HRBP的那些事——華為HRBP運作實踐2021年1月對業務的價值與貢獻對業務的價值與貢獻3、HR作為業務伙伴2、2、HR作為專業人員人力資源管理1、HR作為執行者人事行政管理1、HR作為執行者人事行政管理務面向HR職能—心面向業務價值HR三支柱運作是HR三支柱運作是HR成功轉型的關鍵因素業界認可的業界認可的DaveUlrich的三支柱模型，已經被許多著名企業應用來做HR轉型。處理處理HR日常事務關注:提高執行效率設計方案Design設計方案Design人才管理領導力組織氛圍績效管理組織能力Deliver人才管理領導力組織氛圍績效管理組織能力關注:客戶關系維護與管理優良設計戰略支持HR合作伙伴關注:優化政策及流程關注:客戶關系維護與管理優良設計戰略支持HR合作伙伴關注:優化政策及流程發現問題Discover主要發現問題Discover設計政策和流程針對內部客戶需求提供咨詢服務設計政策和流程針對內部客戶需求提供咨詢服務人力資源管理變革的目的是為了沖鋒人力資源管理變革的目的是為了沖鋒…企業的發展要強調客戶、資本、勞動者多贏。因此，我們要強調要真正去努力實現客戶的需求。我們一定要強調每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值…——任正非華為需要的華為需要的HR服務已經因為組織的成熟和復雜發生了改變。現在需要支撐全球發展的要素已經與華為作為一家中國本土公司時完全不同。HR管理層和員工的能力已逐漸難以保證其為業務提升提供支持。華為的HR正在困境中尋找戰略聚焦和運營效率的平衡。華為HR需要有一個詳細的計劃，逐步將中心從傳統的流2.資深的HR-COE確保本地的業務設計與全球目標相匹配，并參考全球領先實踐標桿，3.業務導向的HRBP，聚焦業務戰略，向體系4.共同將HR的貢獻轉換成對業務的貢獻，運用具有影響力的全球政策和舉措來支撐為加強對業務的支撐，各產品線在200人左右的團隊設置專職HR代表（BUHR），負責根據業務需求提供客戶化的人力資源解決方案并加以實施，推動績效管理，提升干部的人員管理能力。各產品線干部部設立BUHR管理部，負責管理BUHR，實現BUHR經驗與資源共享，確保人力資源戰略與業務戰略對齊。各產品線應加強BUHR隊伍的建設，對于要提拔的優秀LM，安排到干部部鍛煉，擔任BUHR?！A為PSAT決議【2008】05號——《2008年9月PSAT會議決議》部門HR要作為各級行政管理團隊成員或執行秘書，參加到行政管理團隊的運作中，推動任用、評議和激勵等工作公平公正地開展，規范行政管理團隊運作，保證人員管理的質量?！A為PSAT決議【2008】07號——《2008年11月PSAT會議決議》2009年2月改名為HRBP，并在研發體系全面推行，2009年底在全球推行。華為HRBP華為HRBP角色模型華為HRBP華為HRBP角色模型角色角色描述關鍵業務活動戰略伙伴HR解決方案集成者HR流程運作者變革推動者關系管理者核心價值觀傳承者HRBPHRBP是：部門主管的合作伙伴，為主管提供客戶化人力資源管理的解決方案主管與員工的橋梁，促進主管與員工溝通，促進組織和個人共同成長管理團隊成員，協助主管推動組織績效的持續改進HRBPHRBP不是：部門人力資源管理的第一責任人監控主管執行人力資源相關工作的“警察”代理主管處理人力資源相關事務的“保姆”HRBPHRBP（HRBusinessPartner）屬于人力資源的一個部門，獨立于各職能HR模塊（招聘、培訓、績效等）是業務部門的合作伙伴，側重于結合業務需求提供客戶化的、量身定做的人力資源整體解決方案,并組織落地實施FHR（FunctionHR）：是指招聘、培訓、績效、領導力發展、薪酬福利、員工關系等HR模塊聚焦于為HRBP提供專業支撐，提供統一解決方案（PLDP/PMDP等）接納來自接納來自HRBP的設計需求設計共性、統一的解決方案提供框架（平臺）和方法論為業務部門提供專業支撐，對統一解決方案的交付負責專才，但也要關注業務需求識別業務部門的HR關鍵需求提供客戶化解決方案組織方案實施和落地為業務部門提供貼身服務，是業務部門的PARTNER全才，但不是事無巨細HRBPHRBP與部門主管的合作關系：部門主管是人力資源管理的第一責任人，主管應該為業務及人員管理的成功負責HRBP為主管提供人力資源管理的有力支撐和協助HRBP的績效與業務部門的績效強相關，向共同的目標努力，促進業務成功，促進組織和個人的共同成長HRBPHRBP可以提供的幫助（價值）：提供能為部門創造價值的端到端的人力資源管理解決方案HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協助核心團隊運作為PM/PL提供績效管理輔導，幫助主管提升績效管理能力進行周期性組織診斷，發現問題并向管理團隊提供咨詢和建議作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道設置HRBP前設置HRBP后業務主管向HR提出要求HR主動識別業務主管的需求業務規劃不包括人力資源規劃人力資源規劃是業務規劃的要素之一HR不參與業務規劃HR參與業務規劃，保證人力資源規劃與業務規劃對齊，支撐業務成功HR工作以處理日常事務性工作為主HR更聚焦為業務部門主管提供解決方案解決人力資源相關問題，要聯系多個HR接口人（不同HR模塊）在大多數情況下，HRBP作為部門的HR統一接口人HR處理員工問題主管與HR協同解決員工問題新上崗新上崗HRBP四大痛點n不清楚公司對HRBP的定位和要求n上崗后感到無人關注，找不到組織，沒有歸屬感n從業務轉HRBP，不知道發展路徑n不清楚HR整體框架和各模塊之間n希望盡快掌握HR實用方法，如戰略規劃引導、績效管理、面試技巧等nn原來做業務，自身價值很明確，對于做HR工作，不清楚如何發揮價值，缺乏成就感n不知道如何快速上手，贏得主管和團隊的信任n擔心新飯碗沒接住，舊飯碗丟了，棄長取短HRBPHRBP建設初期的挑戰選人：人員從哪里來?自己給自己干活?實踐：轉過來的干部，繼續支撐本產品線轉身：解決業務主管不愿意轉做HRBP的問題?示范效應?實踐：優先選拔有人員管理經驗的優秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作2年后，可以選擇回業務部門高效：解決業務主管轉做HRBP擔心“做不好”的問題?專業高效打勝仗?實踐：通過HRBP角色認知、績效管理、干部管理（TSP、MFP）、教練式輔導，戰略規劃（BLM項目）、組織氛圍（Q12）等項目，來提升HRBP的人員管理、團隊建設、組織發展等專業能力和專業水平，提倡每打一仗就總結一次，在實戰中提升能力，打勝仗HRBP賦能總體框架HRBP賦能總體框架n通過角色認知明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升，針對不同業務背景的人員因材施教。nHRBP的職責定位和角色認知是整個賦能方案的主要依據。n賦能方案借鑒業界能力提升的“3E理論”（721模型），主要從應知應會培訓、賦能研討和在實戰中提升能力三個方面有計劃的展開。應知應會應知應會賦能研討賦能研討實戰提升實戰提升一、應知應會應知應會主要解決新上崗HRBP的HR基礎知識薄弱等問題主要掌握推行或執行HR工作的知識和方法，借助公司E-learning平臺完成基礎知識的學習根據不同業務背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案應知應會學習內容賦能方式公司產品知識（參觀展廳、站點機房等）自學+考試與主業務流程相關的知識內容華為人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業務模塊的知識HRBP角色認知中相關知識性內容二、賦能研討：集中研討通過急用先學，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題賦能研討根據不同業務背景，采用先評估，后制定針對性賦能方案，因材施教核心技能賦能研討主要內容差異化定制交付方式業務能力BLM實戰研討根據群體差異（銷服、研發、財經等）定制開發案例1、機關：按照業務背景分別研討中研討組織診斷實戰研討HR專業能力績效管理項目管理教練式輔導管理能力文化導向