機密

山東XX集團

管理咨詢項目的初步溝通

AA管理咨詢公司

二零一三年三月

聲明

本溝通文本由AA管理咨詢公司為山東XX集團制作，所有內容

均非最終咨詢建議。

文中涉及部份兩邊機密，僅供本次咨詢項目利用，且僅供兩邊

參與這次咨詢項目活動人員閱讀。AA期待就咨詢內容與山東XX集

團進一步溝通，以便最終達到共識，形成合作關系。

未經兩邊同意，本文本所有內容不得向第三方透露。

二二目錄

一、項目背景...................................................................1

二、項目關鍵問題...............................................................3

三、項目目標...................................................................8

四、咨詢要求...................................................................9

五、工作原則..................................................................1()

六、項目組織..................................................................10

七、項目實施計劃..............................................................12

咨詢費用.......................................................................13

八、參與本次項目的團隊........................................................14

AA咨詢團隊包括合股人、顧問團隊等。...........................................14

合股人是項目團隊的核心和關鍵，雖然合股人不全程駐場，但客戶高層溝通、方案思路、

方向肯定、核心設計等都是由合股人擔綱完成的。合股人的咨詢經驗、溝通能力、推動

能力和個人特質(如溝通技能、韌性和耐心等)都是本次項目最需要的。...........14

AA的合股人負責項目的前期洽談、中期項目運作和后期實施，并負責對客戶的長期售后

服務，是項目的笫一責任人。負責本客戶的合股人是AA集團高級副總裁、執行董事陳江;

AA高級合股人史俊。...........................................................14

AA有800余名咨詢經驗豐碩的項目領導和咨詢顧問，咱們會按照項目需要、客戶特點選

擇在能力和經驗等方面最匹配的項目團隊，同時還要考慮到檔期的匹配性。史俊簡歷：

AA管理咨詢公司高級合股人、連鎖經營研究院院長，清華大學工商管理碩士，對外經貿

大學客座教授，十年咨詢經驗。曾在某大型汽車集團擔任分公司營銷副總職務。在進展

戰略、市場營銷、連鎖經營與企業文化方面有著豐碩的實踐經驗。曾主持或參與的咨詢

項目主要有：中海地產整體管理體系建設項目、天津濱海新區房地產業務進展體系設計、

全聚德集團餐飲連鎖經營體系設計，首聯商業集團企業戰略與連鎖經營體系建設、某機

場集團餐飲進展公司進展戰略及連鎖經營體系設計、藍星集團某餐飲品牌連鎖管理體系

設計、黑龍江通信公司企業文化設計、中國通信建設公司戰略進展、企業文化、母子公

司管理及營銷方案的設計，某能源集團戰略進展設計，某航空集團機械制造公司組織結

構設計、業務流程重組、企業文化建設方案，某電話集團公司營銷渠道設計等。在十多

家雜志上發表企業文化、營銷、連鎖經營等系列管理文章，并為多家媒體聘為特約評論

員，對數十家企業進行了企業文化、連鎖經營、營銷、品牌建設等相關培訓。......15

一、項目背景

（一）從國內外的經驗來看，集團化運作是企業有效整合資

源的重要手腕之一。但中國企業最大的問題，就是無法形成合理的

集團管理控制體系，無法保證集團整體資源和能力的有效整合，也

不能通過人、財、物、信息等內容的有效控制來管理集團企業。最

后致使企業的進展進程中速度和質量難以均衡，失去進展的良好契

機。

（二）集團化企業的核心競爭優勢和面臨的問題

一、要適應環境和市場的轉變，集團化企業需要從以下六個

方面成立企業的核心競爭優勢

1）企業愿景

＞概念清楚的使命和企業進展遠景

＞準確描述集團進展方向和目標

2）公司戰略

＞概念清楚的目標市場選擇標準

＞明確未來的業務進展方向

＞靈活、有遠見的集團模式組合

＞有清楚的實現步驟和方式

3）監管治理結構

＞明確母公司和子公司之間的職責和權限的界定

＞對下屬投資企業成立監督系統

＞明確對下屬投資企業的監控維度和指標

4）組織結構

＞明確集團總部公司的功能定位

＞明確高層管理人員的職責分工

＞明確部門和職位的職責和權利

＞搭建適合的內部管理體系和組織結構

5）業務流程標準化

＞成立合理的管理流程

＞成立規范的業務運作流程

＞成立流程與績效管理體系的緊密聯系

6）業績評估和鼓勵、培育機制

＞對總部和下屬企業成立規范的績效管理體系

＞完善企業的績效考評制度、薪酬鼓勵制度和用人機制

＞按照行業、地域和企業進展階段的不同，對下屬投資企業

成立不同的鼓勵機制

二、按照AA的相關咨詢經驗，集團化企業普遍所面臨的管理

問題，主要能夠分為三個方面

1）做什么一進展戰略問題

＞許多企業對于久遠的進展戰略考慮很多，可是具體到科學

化地明確投資的方向、明確項目的選擇標準和保證管理如

何與企業的久遠戰略進行有機的結合方面，并無很成熟的

考慮和可操作的方案

2）怎么做一管理運營模式問題

＞缺乏以業務為驅動的管理流程

＞公司治理不規范，相關利益主體的責、權、利不合理、不

匹配，從而制約決策質量、效率

＞母公司與子公司之間的功能定位和管理結構不清楚，造成

管理不順和資源浪費

＞部份單位和部門仍然沿用原有的管理方式方式，已不適應

業務項目化趨勢

＞企業的財務管理功能偏重于事后管理，難以做到事前預警

和決策支持

＞信息系統不能支持核心管理效率的提高

3）誰來做一人力資源管理問題

＞公司沒有完善的人力資源管理系統，無法完成系統和規范

的人力資源開發

＞對于總部各職能部門和子公司的績效考核與薪酬鼓勵沒有

專門好的辦法，延伸到管理時缺乏深度和針對性

＞對人員的培育缺乏針對性，無法快速解決人材缺乏的問題。

二、項目關鍵問題

雖然咱們取得了階段性的進展，從原有規模進展到今天，實屬

不易。但現今面臨的地產行業進展放緩，行業趨勢不明確，行叱精

耕細作不足，行業價值鏈條正在形成，集團核心能力不完善等諸多

問題，此后集團的持續進展對山東XX集團的運營與管理提出了更

高的要求，通過初步溝通咱們以為企業可能面臨著如下問題：

一、戰略梳理：企業進展戰略和經營理念有待進一步的評估

和細化，以保證集團整體資源和能力的有效匹配，集中咱們的有

效資源做咱們應該做的情形。

＞明晰公司的愿景和使命

＞明確公司戰略進展的方向、目標和途徑

＞明確經營理念和經營模式

＞明確業務進展策略，實現業務選擇從機緣型轉向機緣與資

源能力并重，構建集團良好的業務組合

＞成立系統的集團戰略目標體系與目標分解體系

二、母子公司管理體系構建：在戰略清楚的基礎上，對母子

公司功能定位和職責權限界定，保證集團總部戰略、投融資、品

牌建設等核心能力的形成，保證集團對下屬業務單元的人、財、

物、信息的有效控制和監督，避免出現企業“集而不和”的現象。

＞明確山東臨沂集團總部的戰略定位、職責分工、權限劃分、

工作流程和制度體系建設

＞明確對于不同業務類型企業（房地產、物業）、不同區域企

業、處于不同進展階段企業（在建項目、初步建成、成長

階段、成熟企業）、不同股權結構類型企業（全資、控股、

參股）應當采取哪些不同的方式進行管理

＞明確母子公司之間的功能定位

＞明確在財務、人事、信息、權限等方面母子公司的職責權

限

＞明確對子（控股）公司績效的考核評價方式

＞明確對子（控股）公司經營層的鼓勵方式

＞明確對子（控股）公司如何成立監督約束機制

3、組織結構和流程優化：在母子公司清楚定位的基礎上，集

團公司的組織結構搭建、流程優化、制度體系完善，保證游戲規

則的清楚化。

＞明確高級管理層的分工

＞部門的設置和職責的劃分

＞業務流程和管理流程的優化和再造

＞制度體系的成立和完善

4、人力資源管理體系構建：通過對職位職責、績效考評、薪

酬鼓勵的機制的成立，來選對人、用好人、培育人、留住人。

＞部門內部職位設置，職位權責界定

＞完善公司的績效管理體系

＞完善薪酬鼓勵制度和用人機制

以上問題是山東XX集團作為一家投資控股型房地產公司，從

企業的增加期向成熟期進展進程中必然要面對和解決的問題。隨著

企業規模的迅速才大，行業的增多，業務的復雜性隨著而來，企業

的戰略定位、組織結構、業務流程、母子公司管理模式、績效考評

和薪酬鼓勵模式都必需發生相應的改變和調整，以適應企業未來健

康快速進展的需要。

事實上，對于此后可持續進展的山東XX集團而言，咱們第一

需要試探的是這次項目實施的背景，才能明白項目的關鍵內涵：

1、企業進展速度快，但企業資源和能力不能完全的匹配，

從原有的資源取得型企業，要向專業經營型企業過度，

需要明確集團對下屬企業的戰略定位，才能有效地組織

資源天進展壯大，避免過度的鋪開戰線，致使集團進展

的后續無力。

2、企業業務持續進展，遭遇“管理黑區”，管理已經制約

業務快速進展，實現規范化企業管理的目標對管理變革

要求急迫。

3、企業長期積累的主如果業務型管理人材，而且欠缺，存

在數量、質量、結構調整的需求

4、山東XX集團持續進展擴張，此后會致使業態、區域、

所有權等管理關系復雜，必需清楚自身的母子公司管理

控制體系，才能保證有效地穩固的進展。

咱們通過了解，明確了這次項目對山東XX集團現階段的管理

而言，是需要進行一次深度系統的管理變革，所以咱們必需明確

變革進程的重要內涵：

1、清楚企業進展的整體目標及實施路徑，而且明確企業此后進

展的關鍵業務和需要具有的資源和能力，保證進展的有的放

矢。

2、成立清楚的集團管理控制體系，要保證集團與下屬企業之間

管理的有序性，避免出現一管就死，一放就亂的現象，即要

有引導性，又便于慢慢實施。

3、結合戰略分解及職責體系，規范整體考核鼓勵機制，保證新

老員工能夠在企業內用得好，留得住。

由于過去進展的積淀，這次變革面臨著諸多難點，需要山

東XX集團與AA進行長期有效的合作推動，才能達到預期目標:

1、準確衡量現有業務在集團此后進展中的的不同作用，明確集

團此后的進展定位和主要業務組合，避免資源的分散和機緣

的錯失。

2、如何理順管理結構與法律結構的問題，保證所有權和經營權

的有效分離。

3、基礎管理較薄弱，距離穩固高效管理模式有較大差距，如安

在培育進程中慢慢實施管理咨詢方案。

4、人力資源結構不匹配，完備配置需要一個長期進程，如何處

置好外部人材和內部選拔之間的關系。

5、變革路徑的精心設計。只有充分考慮到山東XX集團現狀特

性，和人員狀況，結合山東XX集團戰略進展的需要，才能明

確咱們實施變革的關鍵節點和所遇風險，有效地規避盲目變

革所帶來的負面效應，保證企業穩健進展。

6、2-3年的全面貼身式經營顧問服務。只有如此的預備，才能

保證方案的系統修正，才能培育出一批山東XX集團自己的管

理干部人材，管理咨詢才能達到實效。

三、項目目標

AA以為本次戰略管理咨詢工作功效既要符合山東XX集團高層

領導的戰略用意，又要結合山東XX集團的具體特點，同時符合現

代企業制度、有關法律、法規要求，融合中國企業管理技術研究和

實踐的前沿功效，并具有可操作性。在AA項目組進駐山東XX集團

后，在項目運作進程中應盡力實現以下（但不限于）目標：

＞借助研討和溝通，使管理咨詢方案取得山東XX集團中高層

管理團隊的認同，增進高層管理內部的求大同存小異，為

高層管理團隊同心合力推動方案實施奠定堅實基礎；

＞通過培訓，轉變山東XX集團干部、職工的觀念，開闊其視

野，使新的管理方案和制度得以順利推行；

＞通過對外部環境和內部資源與能力分析評估，為山東XX集

團明確戰略定位，選擇適合的進展模式，并對最近五年的

戰略計劃進行梳理；

＞按照山東XX集團新的進展戰略從頭設計山東XX集團的組

織結構，確立內部各部門或單位的使命、功能定位與大體

運營模式等;

＞明確山東XX集團的母子公司管理體制，明確山東XX集團

的定位和處置好母子公司之間的集權與分權關系，針對不

同的子分公司選擇不同的管理模式，使山東XX集團各下屬

企業既靈活經營又協調一致；

＞基于提高業務效率和增強控制的需要，優化設計業務流程,

規范企業各項管理，慢慢為山東XX集團久遠進展奠定基石;

＞成立山東XX集團科學規范的人力資源管理系統，通過有效

的人力資源計劃、合理的職位設計、辦法適當的鼓勵系統

與約束系統達到吸引人材、保留人材和進展人材的目的；

就近期進展而言，山東XX集團需要重點解決企業內部考核

與鼓勵問題。就長期進展而言，企業需要關注人材梯隊的

培育。

四、咨詢要求

AA以為，這次對山東XX集團的戰略管理咨詢工作應充分表現

政策性、針對性、有效性和可操作性。

＞政策性：所有咨詢方案應符合國家相關政策及法律法規。

＞針對性：所有咨詢方案應基于山東XX集團的現實基礎，著

眼于山東XX集團未來可持續進展，針對山東XX集團存在的具

體問題量文體衣，而不是一個放之四海而皆準的通用解決方案。

＞有效性：咨詢方案必需通過詳細的研究論證后慎重做出，必

需對山東XX集團的未來進展表現真正的效果，產生正向的效用

與價值。

＞可操作性：制定咨詢方案時必需既考慮山東XX集團的實際

執行力，又不能過于遷就現有的執行力，咨詢方案必需確保山

東XX集團能夠付諸實施。

五、工作原則

＞一路工作：項目一經確立，即由山東XX集團和AA管理咨詢

公司別離成立項目小組，項目運作進程中，兩邊應本著團結合

作的前提，成立一路工作的平臺，一路推動項目的運行。

＞信息互動：項目合作兩邊應按時聯系和溝通，與項目有關和

有效的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目

得以順利進行。

＞法人意志：本項目旨在為山東XX集團解決面臨的具體問題，

因此項目的起點和最終目標都服務于山東XX集團的整體利益，

而不是局部利益。

＞理論與實際相結合：通過調查、訪談等手腕掌握項目有關的

詳盡事實和數據，運用適合的理論模型和工具等分析方式對相

關的事實和數據進行分析，肯定并解決山東XX集團面臨的具體

問題，提出實效性的解決方案。

六、項目組織

（一）組織模式

本次咨詢項目成功必然是山東XX集團與AA管理咨詢公司彼此

協作、溝通的結果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下

組織模式。

項目領導委員會

山東XX集團領導

AA領導

AA項目總監山東XX集團項目總監

AA項目小組（常駐）

AA項目經理（1人）山東XX集團項目小組

AA項目顧問（2人）山東XX集團相關中高層管理

人員

項目組織各部份主要職責：

1、項目領導委員會：批準項目實施計劃和方式、指定項目小組

成員，對項目進行指導；

2、山東XX集團項目總監：向領導委員會匯報項目進程和功效、

整體把握項目進程、作好領導委員會和項目小組的協調工

作、推動內部資源支持項目；

3、AA項目總監：負責對AA項目小組進行技術指導，整體上保

證項目質量，為縱橫項目小組提供必要的支持，按照需要按

期不按期參與對客戶的溝通；

4、山東XX集團項目小組：提供所需信息并與AA項目小組協同

合作、協同AA項目小組制定工作計劃、催促山東XX集團有

關人員參與項目。

5、AA項目小組：制定項目工作計劃、保證交付功效按時完成、

把咱們的知識傳遞給山東XX集團項目小組、保證咨詢服務

的質量。

6、AA項目小組由一名總監、一名項目領導、兩名咨詢顧問組

成。

七、項目實施計劃

階段階段名稱工作成果時間

第一階內外部信息1.原始二手資料3x15天

段收集和管理2.訪談記錄信息

診斷《山東XX集團管理診斷報告》

《員工問卷調查報告》

第二階母子公司管《山東XX集團母子公司管理體3x20天

段理體系設計系設計報告》

《山東XX集團組織結構設計報

告》

第三階人力資源管《山東XX集團人力資源管理體3x40天

段理體系方案系設計報告》包括：

設計《山東XX集團崗位說明書匯編》

《山東XX集團崗位價值評估報

告》

《山東XX集團績效管理體系設

計》

《山東XX集團績效考評指標庫》

《山東XX集團薪酬體系設計》

《山東XX集團下屬公司經營層